Introducción a Business Agility — Parte 3

Hiroshi Hiromoto
Apr 2 · 3 min read

Antes de leer esta tercera parte, te recomiendo leer la segunda parte del este artículo:

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Source: Business Agility Institute

En la segunda parte de este artículo compartí los dominios que se incluyen en las dimensiones de: Liderazgo e Individuos, quedando pendiente la dimensión de Operaciones.

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Source: Business Agility Institute

Operaciones

La dimensión de Operaciones gobierna la forma de operación de una Organización Ágil y en dónde está representada el diseño organizacional. Esta dimensión incluye los siguientes dominios:

Agilidad Estructural (Structural Agility): Este dominio abarca la relación entre individuos, equipos y la organización. Una Organización Ágil require generar coaliciones y cambiar sus estructuras como sea necesario para adaptarse los cambios del entorno. Esto se lleva a cabo a través de (1) la organización de los equipos alrededor de un outcome/valor específico más allá de funciones, (2) velar por la continuidad el ownership de los productos/servicios que se generan rompiendo las divisiones entre “creadores” y “mantenedores” y (3) darle estabilidad a los equipos a lo largo del tiempo.

Agilidad de Procesos (Process Agility): Este dominio abarca el trabajo en un value-stream individual. Una Organización Ágil que su operación se adapte y evolucione continuamente para seguirle generando valor al cliente. Esto se lleva a cabo a través de (1) el entendimiento de los flujos de valor existentes y la adaptación de los procesos para que estén alineados a esos flujos de valor, (2) la adopción de métodos ágiles y (3) la incorporación de ciclos de control procesos, tales como PDCA, OODA entre otros.

Agilidad Empresarial (Enterprise Agility): Este dominio abarca el escalado de las nuevas formas de trabajo a nivel empresarial a lo largo de la organización. Esto se lleva a cabo a través de (1) la creación de un portafolio adaptativo bajo un enfoque pull, (2) la creación de una red de value-streams que modela como la organización interactúa más allá de un solo flujo de valor y (3) el financiamiento a equipos u outcomes, alejándonos de la idea de financiar proyectos.

Una organización es tan ágil como su división menos ágil — Evan Leybourn

Reflexiones

Hasta este punto de la serie de artículos para introducir Business Agility, he tratado de evitar incluir mis propios juicios o apreciaciones para no modificar el modelo, así que en el siguiente párrafo algunas reflexiones propias sobre el mismo.

Lo primero que quiero resaltar es que la principal utilidad que le he encontrado al modelo es en usarla como un puntero para conversaciones sobre lo que implica evolucionar una organización hacia un organización más adaptativa (ver el bosque y no solo los árboles).

Lo segundo es que me parece bastante útil para las personas que están buscando espacios de crecimiento profesional, para ver otras aristas de la agilidad o diseño organizacional que quieran explorar.

Y lo último, es que es un modelo que está en constante evolución, es así que así algunas partes no me tengan totalmente convencido o que la nomenclatura que se usa no siempre ayuda a dar claridad sobre el foco de la dimensión o dominio, creo que la evolución del mismo irá mejorando esos temas.


Espero que hayan disfrutado los tres artículos, y los invito a que los revisen de tiempo en tiempo porque seguro estaré haciéndole incrementos de mejoras, basado en feedback.

scrumorganico

Articles about Agility and Scrum.

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