Las personas no son recursos: Una mirada desde la historia del management
Las personas no son recursos
Este fue el wallpaper que me acompañó por muchos años en mi laptop, y dado que muchas veces aparecía en la pantalla antes de dar una charla o una conversación en una empresa, el tema fue un icebreaker común en multiples reuniones.
“¿Por qué no son un recurso?” — me preguntaban continuamente.
La respuesta más simple y directa es que las personas no son una pieza de una máquina llamada empresa, son personas, algo mucho más complejo en una organización.
Sin embargo en este artículo quiero profundizar sobre el tema desde la perspectiva de la historia del management y poniendo foco en las razones por las cuales hoy en día las personas en una organización no pueden ser tomadas como recursos.
La era artesanal
The age of the craft manufacturing (hasta 1850/1900)
Transportémonos momentáneamente al Japón de 1610, época de los samurais y particularmente época de uno de los samurais mas reconocidos de todos los tiempos: Miyamoto Musashi.
Como seguramente nos imaginamos en esa época la industria de las espadas era considerada casi un arte, cada herrero hacía una espada única personalizada para el samurai que la requería. No había producción en masa, sino una alta personalización y alto grado de artesanía. En esa época, los mercados eran locales y el herrero era fundamental, hasta el punto que podríamos considerar que el herrero era la organización.
En esta era es imposible pensar que el herrero era un recurso de la organización.
La era industrial
The age of tayloristic industry (desde 1850/1900 hasta 1970/1980)
Luego de la época artesanal aparece la era industrial, en donde los mercados se amplían y existe poca competencia. La revolución industrial genera un cambio de pequeñas tiendas/comercios a la fabricación en grandes fábricas. En esta época, además, podemos ver aparecer a Henry Ford y su célebre frase:
Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro
Son épocas donde la producción en masa comienza a predominar y aparece otro personaje importante en la historia del management: Frederick Taylor. Uno de los más importantes aportes de Taylor al mundo organizacional es el Taylorismo:
La idea principal está basada en la división del trabajo entre los pensadores “thinkers/managers” y los ejecutores “doers/operarios”.
Taylor, con su analogía de la empresa como una máquina, separa a las personas en dos categorías, donde los “ejecutores” se convierten en una pieza que ejecuta una o un conjunto de acciones de manera repetitiva.
En otras palabras convierte a estas personas en recursos.
La era de la Complejidad
The age of global markets (desde 1970/1980)
Y finalmente llegamos a nuestros tiempos, en donde el panorama ha cambiado nuevamente, principalmente empujado por la tecnología. Ahora los mercados son globales, los consumidores buscan una alta customización, los competidores ejercen alta presión y el talento escasea.
En esta época la idea de pensadores y ejecutores se desvanece. Aparece el concepto del trabajador del conocimiento (knowledge worker) que básicamente ejecuta basado en el pensamiento/conocimiento, y es el único capaz de gestionar el contexto complejo en la que viven las organizaciones.
En este contexto actual, las personas en una organización no pueden ser simplemente piezas de una maquinaria, ya no pueden ser el recurso de la época de Taylor.
Para mí, la frase “personas no son un recurso”, no es una frase romántica, sino una búsqueda de concientización de que estamos en un era distinta, donde podemos recordar el primer valor del Agile Manifesto
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
