Team Storming: Calmarlo o dejarlo ser

Hiroshi Hiromoto
May 13, 2020 · 3 min read

Estas últimas semanas he estado participando de conversaciones profundas sobre diversos temas relacionados a Agile HR con los otros facilitadores de Agile People y hace un par de días atrás tocamos el tema de los estadíos del desarrollo de un equipo. Esto principalmente bajo el trabajo de Tuckman y Wheelan.

Dentro de esas conversaciones pasamos un buen rato en el estadío de Counter-dependency & Fight de Wheelan o Storming de Tuckman, y quería aprovechar para escribir un poco mis reflexiones.

Storming (Tuckman) o Counter-dependency & Fight(Wheelan)

Fuente: Agile People

Seguramente mucho de ustedes han oído escuchar de el modelo de madurez de equipos de Tuckman (si no lo han hecho les recomiendo este artículo de mi amigo Martín Alaimo).

En este modelo hay un estadío llamando Storming, en donde luego de una etapa inicial de conocimiento y formación, un equipo comienza a tener conflictos que van emergiendo propios de las dinámicas del ser humano.

En ese contexto, en la conversación, apareció la disyuntiva: Como líderes o facilitadores de esos equipos ¿deberíamos intervenir o no?, y ¿a qué nivel?

En un extremo, si salimos apurados a calmar la tormenta nos podemos perder el aprendizaje del conflicto y estancarnos como equipo. Por otro lado, si no hacemos nada y el equipo llega a un nivel de conflicto destructivo, estaremos dejando que el equipo se autodestruya.

La respuesta fácil es decir que tenemos que actuar dependiendo del contexto o en una posición centrada entre los extremos, y, si bien estoy de acuerdo, quisiera sumarle un poco más de riqueza a la reflexión. Es ahí que aparece el concepto de Conflict Continuum (Conflicto Continuo) de Patrick Lencioni.

Conflict Continuum

Fuente: Agile People

Este concepto de Lencioni, nos presenta un espectro del nivel de conflicto que podemos observar en un equipo.

Un extremo es el de Ataques Personales, donde las personas llegan a la agresión y el equipo está en una dinámica destructiva. Este extremo es que, probablemente, tenemos mejor identificado y es el que proactivamente evitamos.

Sin embargo hay otro extremo igualmente de destructivo: La Harmonía Artificial. Este extremo representa la simulación de un contexto sin conflictos, en donde estamos enfrascados entre las caretas y la apatía. Paradójicamente, muchas veces caemos en este estadío por el miedo a caer al otro extremo, el de los Ataques Personales.

Lo que nos permite la mirada del Conflict Continuum es romper esa falsa dicotomía y ayudarnos a progresar, a través del conflicto constructivo, a primero una zona disfuncional, hasta llegar a una zona óptima. Es más Lencioni menciona que el reto de los equipos es incluso pasar brevemente a una zona más destructiva, solo para volver a la zona óptima con esa experiencia y poder navegar ese estadío con mayor resilencia.

Esto último me resonó muchísimo dado que en un momento anterior yo había compartido una experiencia con el que considero uno de los mejores equipos de mi vida. Éste había sido uno en el que en un momento tuvimos un gran conflicto, y luego del cual supimos sobreponernos. Con esa experiencia, logramos una cohesión y performance increíble. Muy similar a lo que menciona Lencioni.

Una pregunta

Fuente: Agile People

Para finalizar quería dejarles una pregunta para reflexionar al respecto:

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Nikkei. Agility Consultant. Co-creating more adaptive organizations that deliver high value to its customers and employees.

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