「人資小周末」創辦人盧世安：從HR視點談關鍵人才育成與職涯躍升術
人資作為求職的第一道門，往往肩負履歷篩選、電話訪談、初次面談等重責大任，需要在短暫的交談與主觀履歷中，尋求「人才」的蛛絲馬跡。
但是，什麼樣的人是 HR 眼中的人才？這個評判是否有標準可循？為什麼談得很開心卻沒有下文？這些眾多求職者打滾多年也未必得其解、人資也不太可能開誠布公的問題，經本次 CMX 主講人──「人資小周末（HR 交流社群）」的創辦人盧世安剖析，才使我們得以一窺人才徵選的不傳玄妙。
一、誰是人才？
從人資的觀點來看，人才索求的 M 型化，正日趨明顯。
求職市場中，所有企業都在追尋僅佔 2 到 3 成的人才，這些自我要求高又努力的求職者攫取了多數的注意、得以談判更好的薪資；而剩下的 8 成求職者，替代性高、在企業中影響力不大，工作機會與薪資發展往往受到大量限制。
所有人都認為自己是被追逐的人才，但你屬於那 2 到 3 成的前段部隊嗎？
在此，盧世安以人才的「巨視觀」與「微視觀」，蓋要說明人資對人才評判的觀點與模式。
巨視觀：以綜合／概括／決定論的模式進行人才評判觀點。（比如評斷求職者是外向／內向，便是一種概括的評判）
微視觀：不只是找人才，更是找人才的能力與特質。
進一步來看，巨視觀定義人才為「在陌生工作領域中，仍可快速學習、快速掌握、快速產出」，而微視觀深入檢視人才的能力與特質。
盧世安建議，在了解人才的定義後，人們應學會以人資專業做到以下三件事（人資力），以此提升職涯發展：
- 界定自己：了解自己是什麼類型的人才
- 發展自己：發展關鍵能力或職位需求的能力經歷、規劃職涯路徑
- 管理別人：成為高階經理人或主管後，管理組織內人才
二、如何成為人資眼中的人才？
你可能真的是位人才，但別人未必會用你預期的眼光看待你。因此人人都在問：
怎麼讓人資視我為人才？
要知道，但凡有「評選」行為，都一定是主觀界定，更別說每位人資都有一套對人才的認知框架與判斷，使用的方法或評比的方式也不盡相同。換言之，求職時首要且唯一能做的事，其實是要先搞清楚「進入不同職位人才資料庫的方式」。
唯有當你被列入考慮時，你才真的站在賽場上。
舉例來說，若你正在尋求外派的機會，但在公司熬三年卻總是沒被選上，很大機率就是努力錯了方向。放下埋頭苦幹的執念，找人資了解被列入外派人選的必要條件、所需的職涯歷程，甚至調整單位，才有機會實現外派夢，否則很容易落入自怨自艾、懷才不遇的苦境。
換個情境想想看，若你正在尋求新職位，但履歷上完全沒有該職位所需的必要關鍵字，你通過履歷篩選的機率又能有多高呢？
上述這個問題，其實與職場常見的情況相似，意即我們在訂立目標與規劃執行環節前，首先要「定義問題」，而非一廂情願苦幹實幹。求職、工作都不是讀書解題，作為相對積極主動的人才，盧世安提醒所有與會者，在急於解決問題前，最好緩一緩，將問題定義清楚，才不會事倍功半。
三、我真的是人才，但卻沒被錄取？
從前文理解了巨視與微視兩種觀點界定人才的標準後，主管高層與求職者，可能仍有一些看似無解的疑惑：
到底該怎麼找到好人才？
明明相談甚歡，為什麼錄取的不是我？
其實，對人資／主管而言，用人本質上就是一種賭注。更現實的是，找工作有 10 到 20% 是機運影響。
除了人力銀行開出的條件以外，還有很多隱藏要素會影響錄取決策。盧世安直言：「人資要找的往往不是條件最好或看似最合適的人，而是最能解決企業中某種問題的人。」（見下例）
舉例來說，當企業在尋找高階幹部的秘書，但所有錄用者皆因共事主管的脾氣與口癖無法久待時，後續招募的條件就會慢慢從「年輕、外貌姣好、工作能力極佳」，變為「脾氣好、無視粗口、有一定的工作能力」。此時儘管履歷再傑出、能力再優異，只要看起來無法成為該主管能長期共事的對象，人資就不會考慮你。很現實嗎？但人資就是要幫忙找到最能補洞的人，讓企業繼續運轉下去。多數人資只想著：「你適合我們公司嗎？能跟我們老闆／主管／同仁一起工作嗎？」
至於檢驗人才是否真材實料的方法，盧世安笑說，一句中國的俏皮話就可驗證：「是驢是馬，拉出去看看就知道。」
四、求職者注意：衡量人才的 3 大核心
衡量人才的方式有很多種，但無論是對人資還是主管來說，從專業、技能與網絡分別檢視，才能將人才放在正確的位置。而對求職者來說，認知自己三大核心的能力，能更透徹了解自己的職涯發展規劃：
- 專業：會被認証的能力，比如工程專業、土木專業、語文專業等。盧世安認為人一生至少隨著會職涯變換，而有 3 個以上的專業。而這些專業，能幫助我們「把事情做完」。
- 技能：技能高的人，往往可以更快、更好、更有產能地完成事情。因此，技能是「把事情做好」的能力。
- 網絡：當職涯發展到一定高度，助我們更上層樓的往往就是網絡能力。網絡在組織內也是一種長才，比如連結利害關係人、串聯資源、妥善作到風險管理等，因此網絡代表「把事情做成」的能力，特別是在新創公司，會很需要網絡能力強的人，將事情從一團亂中帶往成功。
五、你是組織型人才，還是創業型人才？
以國際型白領人才為例，除了設計型、技術型、管理型以外，很常見到一種「創業型」工作者。這類人對不確定事物的耐受度極高，掌握度也好，能自己建構任務、找資源、釐清現況與需求，並作出相對判斷，衝鋒陷陣的開創能力極佳。
這類創業型人才，正是所有新創公司最需要的職員。而也因為他們善於自定目標、自找資源與自我管理，因此值得那些薪水。
相對而言，另一種組織型人才，對於變動的耐受度較低，比較需要明確的任務、可控的資源、清晰的現況與需求，但在組織中能完善地交付任務，善於團隊協作與指令完成，大小螺絲能整合為美好的公司願景。
兩種人才沒有誰優誰劣，只有環境適不適合。如果錯將組織型人才放到剛起步的新創，或在平穩的組織中放入一堆創業型人才，都可能造成災難。
想像一下，如果公司給了兩條路讓你選，一條是永遠外派、不能回總公司，但可以當到該地區的總經理或總負責人；另一條是待在母國總公司，無須外派遷移，但最高只能做到小組長或中階主管，你會選擇哪條路？又怎麼做選擇？作選擇時的心態與思維，就是判斷組織型／創業型人才的一個指標。
六、教練，我想成為國際工作者！
盧世安以外商與長年的工作經驗，界定國際知識工作者的優秀之處，也就是「五力」的掌握：
- 科技力
- 表達力
- 移動力
- 協同力
- 學習力
以「移動力」為例，國際人才的效率、產能，鮮少會因為移動到異地或遭遇問題而降低。許多人出差一落地，會想要先休息一下，但優秀工作者永遠上緊發條，直接坐鎮異地，開始接觸團隊、收發信件、迅速提出決策。
再說說協同力，團隊合作的能力其實是珍貴資產。好的人才能使一加一大於二，減緩跨部門或同事協作間的摩擦力；而不善協同的人，難與他人合作，比較適合單兵作戰，自然很難成為跨國團隊的一份子。
此外，國際人才對「不確定」的忍受力與掌握力，相對他人高。而這樣的人，除了國際競求以外，國內企業當然也想僱用。觀諸歷史發展，優秀白領的外流是世界趨勢，而台灣的高階人才們，究竟會走向瑞士化（外輸為主管），還是菲律賓化（有高學歷但難成白領階級），仰賴人才的自我管理與界定。
七、如何在面試時證明自己就是人才？
面試時的所有問題，其實都在問同一件事：「請你舉個例子，證明你能做得比別人好。」
因此，許多面試教戰手冊，都會提醒求職者，善用「STAR」的陳述方式，先說明狀況（Situation）、列出達成的任務與目標（Task）、詳述你在其中採取的行動（Action），以及最終的美好成果（Result），來回答問題。
舉例來說，如果問題是：「你是否遇過團隊合作失敗？」這時的回答應該先由「說明狀況」開始，闡述學生時代或職涯、專案合作遇過的紛爭。其次說明「任務與目標」，比如需要在時限內完成專題報告、要一起跑營隊帶出20位新生培訓幹部等。再來說明「你在這個情況中，為了達到這個目的，所採取的『個人行動』」，比如主動跟同事協調、換位思考、輪調工作、私下討論等等等，且行為要具體、合理，最好能展示你的專業或技能，以及面對困難的堅持與決心。最終，請告訴大家「你像英雄般所成就的美好影響與成果」，比如專案最終成長了175%，或是提早兩週完工、騰出了QA的時間，或者結束營隊培訓後獲得95%的正向回饋等。
要注意，成果不要自吹自擂、或貶低他人以凸顯自己，而是要以數字跟可量化的評比，呈現個人的貢獻，並證明在這個情況下，你能做得比多數人好。（千萬不要只說：大家就一起完成了這個專案；重點是你做了什麼跟得到什麼成果，而非大家做了什麼。）
了解以上回答問題的訣竅後，請回頭檢視你的履歷，是否也有善用 STAR 法則，突顯自己就是人才、就是那位能把事情做得比別人更好的人呢？你能在面試前就傳達正向訊息，並成功在面談時從這些問題中取分達陣嗎？
盧世安曾遇過一名新鮮人，因履歷中有鮮明的 STAR 案例，一舉獲得多間企業 Offer。【試試看】
在撰寫 STAR 經歷時，除了表明專業與技能，也要突顯積極主動的態度、特殊才能（比如到新環境但能迅速展現說服力與影響力），最後記得數據化說明你所造就的良好結果！
八、影響薪資的關鍵要素究竟是什麼？
從求職者或在職者的觀點，難免會誤以為能力、成績、談判手法才是薪資調漲的關鍵，坊間也有很多教戰手冊，模擬各種軟式硬式的「談薪」手法。然而，從人資的觀點看來，薪資更多時候其實是「制度」與「政治」的綜合問題，並非擁有優秀的談判技巧就能如願。
- 首先，職位評級是影響薪資的最大因素。你的職位已決定薪資天花板有多高，除非是看年資加薪的公司，否則薪水很難大幅度成長。
- 很多人靠跳槽加薪，這是有原因的。由於每間公司的薪級有差，儘管你的職位職級沒變，但從薪級較低（P50）的企業跳到較高（P90）的企業時，就會產生薪資落差。（舉例：從小公司跳槽臉書，同樣是當產品經理，薪資會有巨大差距。）
- 每間公司都有薪資政策線，越過政策線就容易為了「公平與否」引起紛爭。因此，很多時候爭取加薪，不如爭取獎金容易。
- 很多人誤以為大公司就代表高薪，但並未考慮到大公司所帶來的名氣與社經地位加成，其實也算一種薪資給付，因此未必薪資就會較高，最終還是要看公司薪級與薪資政策決定。
最後，盧世安也提醒與會來賓，我們或許很難爭取現有職級的薪水增長，但如果意識到「薪資=能力 X 責任」，不妨主動請纓承擔多一點責任，或證明自己的未來大有可為，也許就有機會靠晉級拉高薪資。
九、從人才到關鍵人才
談到薪資，就得了解人才的四種分布：特殊人才、輔助人才、通用人才，以及最重要的關鍵人才。
特殊人才，以總務為例，各企業的總務職位能力都很相似，所以要幫外商找到英文好的總務就很困難。也因此，如果你是英文能力佳的總務，就會成為這行的特殊人才。
至於關鍵人才，則是推動公司的重要成員。這類人才往往特別受器重，前途無量。不過，關鍵人才也要居安思危，保持進修與彈性，畢竟公司企業總有轉型轉向的一天，假如你的關鍵能力沒有跟上，就會從關鍵人才變成通用或輔助人才，甚至變成戰力外選項，被迫流動。
十、給企業人資或用人主管的真心告白
講座的最後，盧世安分享了幾個要點，包含「人才九宮格的優點與弊病」、「給新創人資的忠告」、「高階主管所該思考的『忠程度』價值」、「人才的政治判斷」等，個人覺得對中高階帶團隊的主管都相當有益處，以下簡單分享：
【關於人才9宮格】
很多企業喜歡用人才 9 宮格判斷職能（Competency），但這只適合用於真正在意「績效」的公司。切莫忘記，九宮格的橫軸是績效，縱軸是潛能，如果要評估潛力，就不能將績效拋於一旁或任意處置，否則只會得出錯誤的結論。
【新創人資該找什麼人才？】
新創事業的起頭，往往是一片混亂、力求多工，很多人資會希望找到多才多藝、能同時 Cover 多項工作的人才。這個方向其實沒錯，但要記住不能只找均衡型人才，有時也要找找偏執型人才，才有機會在高變動、待整合的境況中，主動整合資源、釐清問題、衝出混亂。
另外兩個簡單提點：
- 往往 30 至 35 人以上的公司，才需要人資職位（此前都由老闆兼任）。
- 新創招募三原則：不能亂加人、不加異質者（要加同質者）、要找多工者（但也不要忘了找創業型人才！）。
【忠誠度到底重不重要？】
當代職涯變動很快，已不太要求每份工作都得做滿一年；特別是年輕人與新世代人資，只要離職理由合情合理、履歷不顯得過於躁動，即使任職半年就跳槽或離職，似乎都可視為常態。
不過，對高階經理人或資深人才來說，達到一定高度後，勢必要反過來想想忠誠度的議題。企業是群體，群體必有「親忠才」的政治評估：你的才華、親疏、忠誠，自然會定義你是冗員、家臣、親信、太子、逆臣，或是過路人。
而相當程度來說，一個無法發揮影響力的過路人，又怎麼能達到職涯高度，獲取更多成長／發展機會呢？
盧世安經營多年的「人資小周末」，累積眾多從人資觀點出發的「求職解方」，是一般社群很難接觸、在職場中也很難問到的高級乾貨。
其中，有很多未能整理進去，但宛如醍醐灌頂的金句，相當值得銘記在心。（比如談到向上管理，除了感情層面、技術層面以外，更重要的是「與上級不斷確認職能方向」，才不會變成多才多藝但呼來喚去的救火隊工具人，難以累積成果、職涯方向也日益混亂。）
最後，盧世安引用Netflix 的創新人才策略：《給力》這本書，說明人才管理的精隨，就是創造「不需要管理」的人才。期望所有與會者，無論是組織型、創業型，或者均衡型、偏執型人才，都能善用人資力，發揮職能、自我管理，取得更高的職涯成就！
關於作者Selena Chen，起步很晚但現在掛資深產品經理，具商務與行銷背景，目前於財經資訊業擔任非投資產品線負責人。寫字很快，熱愛電動，因為快要結婚了，與雙胞胎姊姊共同創立婚禮品牌 94sis 婚禮好姊妹，自行架站寫些不業配的誠懇文章。待過加拿大與台灣，從學術界走向國際貿易、零售業，回台歷經遊戲業、電商，暫時落腳超不熟的財經業。著有 Medium 百工圖系列，正在努力改善拖稿的毛病。歡迎追蹤臉書，增進彼此認識😃 >>> www.facebook.com/selenaceline
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