BRANDLESS
CHRONIQUE D’UN BUSINESS MODEL NON MAÎTRISÉ
Il y a 2 semaines, on apprenait la faillite de Brandless, une marque américaine Direct To Consumer très inspirante, tout comme sa co-fondatrice Tina Sharkey, qui avait l’ambition de disrupter la distribution via un modèle innovant de “fair trade” :
- Des produits alimentaires et d’hygiène de première nécessité, produits dans une logique durable et de proximité
- Un prix unique de 3$
- Un modèle “sans marque” et débarrassé des surcoûts marketing (Packaging minimaliste)
- Une chaîne de production maîtrisée de bout en bout
- Une communauté de clients et d’employés engagés
La start-up avait levé près de 240 millions de dollars en juillet 2018 auprès du Vision Fund de Softbank afin d’élargir ses gammes de produits et accélérer sur la Data-science.
Comment cette start-up, valorisée à près de 500 millions de dollars, qui apparaissait comme la nouvelle « pépite » de la distribution par ses engagements et sa proximité avec les clients, a été poussée à licencier 90% de ses effectifs et assurer la livraison des dernières commandes avant le dépôt de bilan ?
#1. UNE STRATÉGIE PRIX COÛTEUSE
Des produits naturels de « haute qualité » et issus de circuits courts pour 3$. Pendant ce temps-là on retrouvait des produits similaires pour 2 à 3 fois plus cher chez Whole Foods. Cela semblait alarmiste pour Nik Sharma, CEO de Sharma Brands & DTC Strategist : « Les gens étaient vraiment sceptiques de comment, quelque chose qui était supposé être naturel et sain coûtait seulement 3$…»
Un prix trop faible pour pouvoir dégager une marge suffisante. Celui-ci sera revu à la hausse courant 2019 avec des prix affichés allant jusqu’à 9$. Cependant, cela n’aura guère d’impact sur les revenus en raison des faibles volumes de vente…
#2. UN MARKETING BANCAL
Brandless, forte de ses études clients, avait pris le parti de développer un packaging simple où l’on voyait apparaître uniquement le nom du produit et les différentes mentions : sans sucres ajoutés, « fair trade » etc…
Par ailleurs de gros investissements avaient été réalisés en campagne TV mais aussi dans la création de pop-up stores et dans le sponsoring d’événements pour booster les ventes du canal de distribution directe (site e-commerce).
Une stratégie tous azimuts basée sur de l’amplification périodique qui ne servait pas une véritable logique d’acquisition et de fidélisation… car le business model ne permettait pas de dégager suffisamment de profits : l’accélération des ventes sur des produits “non-rentables” a mécaniquement contribué à accélérer les pertes, dans un contexte où l’actionnaire principal (Softbank) avait besoin de retours rapides.
#3. UNE CONCURRENCE OMNIPRÉSENTE
Le rachat de Whole Foods par Amazon mais aussi et surtout l’arrivée au même moment de Public Goods sur le marché avec une proposition de valeur identique : «Making Healthy affordable» a contraint les équipes de Brandless de croître plus rapidement que prévu : 240M$ de fonds levés contre 3M$ pour Public Goods. Monter en puissance comme l’a fait Brandless sans maîtriser l’ensemble des composantes de leur business model n’a pas jouer en sa faveur. Il est essentiel d’adopter une démarche progressive de test & learn avant de mettre les pleins gaz !
QUE RETENIR FINALEMENT ?
Pour une marque qui souhaite contrôler l’ensemble de la chaîne de valeur (de la production à la distribution), il est essentiel de se poser la question du seuil de rentabilité. Une stratégie direct-to-consumer nécessite d’une part un business model solide mais aussi un positionnement différenciant par rapport à la concurrence de l’autre. Ceci ne s’invente pas du jour au lendemain. Tout comme la stratégie marketing qui doit être réfléchie et actionnée en cohérence avec le marché et les consommateurs.
Brandless aura tout de même contribué à développer un nouveau standard d’expérience sur le marché des D-to-C et bien évidemment sur le marché des produits naturels.
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Brand Advocate : The Disruptive Company
