A digitális szolgáltatások finanszírozásának kihívásai az állami szektorban

A hagyományos finanszírozási modelleket nem magas minőségű digitális szolgáltatások fejlesztésére hozták létre. Másként fogalmazva a kalsszikus funding modelleket nem olyan olyan csapatok támogatására találták ki, amelyek folyamatosan kutatnak, terveznek és szállítanak — miközben szüntelenül tanulnak — és újra és újra ismétlik ezen tevékenységüket.

Az elterjedt finanszírozási modell hibás?

A nagy szolgáltató szervezetekben — legyen az állami vagy privát szektor — mind a mai napig jellemző, hogy a finanszírozás kockázatos, előre definiált erőfeszítések végrehajtásához kötődik.

Pénzügyi szempontból arról van szó, hogy ezekben a szervezetekben a költségvetés jelentős hányadát egyszeri beruházásokra, úgynevezett tőkekiadásokra fordítják.

Ez a fajta működés a digitális időkben nem csak hogy “nem kívánatos”, hanem egyenesen veszélyes is lehet, mert nem biztosítja a megállás nélkül változó igényekhez kapcsolódó folyamatos képességfejlesztést.

Főleg a csapatok és a specialista szakemberek finanszírozása volna a kulcskérdés, ami az egyszeri finanszírozási modellekbe nehézkesen illeszthető be. A szakemberek bevonzása és megtartása folyamatos finanszírozást igényelne, ami operatív vagy erőforrás kiadásnak minősül, amit a hagyományos finanszírozási modell korlátozni próbál.

Különösen az olyan korszerű szakterületek és képességek esetében jelent ez nagy problémát, amelyeket az adott szervezet még nem ismer, ilyen például a service design, product design, design kutatás, agilitás, vagy data science. Egyebek között ezek a specialisták elengedhetetlenek a modern termék és szolgáltatás fejlesztésben, ugyanakkor még ritkák a legtöbb szervezetben.

A hagyományos finanszírozás nem segíti a szolgáltatások szüntelen fejlesztését

A BCG vizsgálódásai szerint az állami szektorban a legtöbb jelentős finanszírozási döntés a kezdeményezés megkezdése előtt születik meg. A rendszer számos problémát hordoz magában:

• A pénz kiosztása után ritka a finanszírozott projekt további pénzügyi felülvizsgálata.
• A csapatok nincsenek ösztönözve arra, hogy költséghatékonyabb módszereket találjanak ugyanazon eredmények elérésére. Arra sem, hogy visszaküldjék a fel nem használt forrásokat.
• A rendszer megköveteli, hogy előre definiálják a jövőt minél pontosabban. Azonban menet közben új irányok, ötletek, információk merülhetnek fel, amik nagyban mósodíthatnák az eredeti elképzelést, viszont a csapatoknak ritkán van felhatalmazásuk az irányt korrigálni.
• Az izolált finanszírozás gátolja a szervezeteken átívelő együttműködést. Gyakran a „Conway-törvény” érvényesül: a szolgáltatások inkább a jelenlegi állami szolgálatói struktúrát tükrözik, mintsem a megoldandó problémához igazodnának.

Az említett elemzés további problémákra is kitér, néhányat kiemeltünk.

A finanszírozások bejelentése irreális elvárásokat támaszt a digitális csapatokkal szemben

A kormányzati digitális beruházások sok esetben azzal kezdődnek, hogy bizonyos állami vezetők bejelentik a finanszírozás odaítélését valamilyen konkrét megoldásra.

Annak bizonyítékaként teszik ezt, hogy igazolják ama szándékukat miszerint meg akarnak birkózni egy aktuális kihívással. Ennek a szándéknak a kifejezése fontos és szükséges, de a közbizalom megromlik, ha a vezetők nem tartják be ígéreteiket.

A tisztviselők többnyire elszigetelten készítik elő a finanszírozási bejelentéseket, anélkül, hogy igénybe vennék a digitális és technológiai szakértelmet — például a felhasználói kutatást — a digitális szolgáltatások sikeres bevezetéséhez elengedhetetlen képességeket.

Az elszigetelten kidolgozott elképzelések bizonyos technológiák vagy módszerek falai közé zárhatják a digitális csapatokat, még akkor is, ha jobb megközelítések állnak rendelkezésre.

A feltételezett megoldás finanszírozásának pusztán bejelentése arra késztetheti a delivery csapatokat, hogy a beígért megoldást nyújtsák, nem pedig a legjobb eredményt az adott problémára.

A digitális képességeket overheadnek tekintik, nem pedig stratégiai befeketetének

A döntéshozók a digitális szolgáltatásokra költésgközpontként tekintenek sok esetben, ezért a költségminimalizálásra összpontosítanak az értékteremtés helyett.

Pedig a digitális szolgáltatások összetett költségprofillal rendelkeznek, melyeket ritkán kezelnek megfelelően. Egyes szolgáltatások ugyan költségeket növelhetnek, de új értéket teremtenek. Más digitális szolgáltatások olcsóbbak, mint az általuk helyettesített manuális folyamatok. Néhány digitális szolgáltatás pedig felváltja a drágább legacy szolgáltatásokat.

Más szóval ideális esetben az egészséges digitális portfólió céljai a stratégiai befektetéstől a taktikai költségcsökkentésig terjedhetnek.

A digitális finanszírozás jobb módja

A BCG szerint a digitális projektek megreformált finanszírozásának támogatnia kell a digitális munkamódszereket, rugalmasnak, ugyanakkor szigorúnak és vizsgálatra nyitottnak kell lennie.

Ehhez kulturálisan, hozzáállásban és a viselkedésben is néhány kulcsfontosságú változásra volna szükség.

“Finanszírozz kevesebbet, de gyakrabban”

Az egyik legkézenfekvőbb ajánlás, hogy a digitális finanszírozásnak jobban idomulnia kell a digitális szállítás ritmusához.

A finanszírozás kisebb egységekben történő és gyakoribb felszabadítása hozzájárulhat ahhoz, hogy a csapatok jó úton haladjanak. Továbbá, akiknek új forrásokra van szükségük az innovatív munka támogatásához, ne kelljen megvárniuk a következő költségvetési ciklust.

Az Egyesült Államok Kongresszusa 2017-ben törvényt fogadott el, amely megkönnyíti ezt a fajta finanszírozási rugalmasságot. Noha a reformtörekvés ott is elég lassan indult be, a legutóbbi törvénymódosítások felgyorsíthatják a digitális finanszírozási gyakorlatot.

Eredmények gyakoribb kommunikálása

A nagy projektek kisebb és gyakoribb kiadásokra bontása lehetővé teszi a vezetők számára, hogy a nyilvánosság figyelmét az állampolgárok javát szolgáló szolgáltatások és funkciók tényleges megvalósítására összpontosítsák.

Az eredmények rendszeres átadása bizalmat épít a közintézmények felé és növeli az elszámoltathatóságot is.

Misszió-központú multidiszciplináris csapatok hosszútávú finanszírozása

A szervezetek gyakran nem ismerik fel a változás állandóságát és az állandó csapatok szükségességét. A siker évek vagy évtizedek alatt folyamatosan érhető el, de a legtöbb digitális csapat mégis ideiglenes, és állandóan fennáll a feloszlás veszélye.

Annak érdekében, hogy a csapatok sikeresek és kellő tapasztalatokat szerezzenek, az állami szervezeteknek fenntarthatóbban kell finanszírozniuk őket, mind a hosszú élettartamot ösztönző alapfinanszírozással, mind pedig az átmeneti bővítés vagy szakértelem biztosítására szolgáló gyorsfinanszírozással.

A modell, amely ezeket az elképzeléseket egyesíti, a hosszútávú, küldetés-központú, multidiszciplináris csapat. Egy ilyen szerveződés számos értékes tulajdonságot egyesít:

• A hosszútávú berendezkedés lehetővé teszi, hogy a csapatban dolgozók idővel egyre hatékonyabbá váljanak. Az idő előrehaladtával egyre jobb interperszonális kapcsolatokat építenek ki, alkalmazkodnak a belső folyamatokhoz, és megtanulják, hogyan nyújthatnak gyorsabb, jobb minőségű szolgáltatásokat.
• A misszió szabadságot biztosít a csapatoknak, hogy kísérletezzenek és alkalmazkodjanak a hagyományos korlátok nélkül. A teamek szabadon alkalmazhatnak új megközelítéseket, amíg teljesítik a misszójukat.
• A multidiszciplináris megközelítés lehetővé teszi, hogy a csapatok rendelkezzenek a teljesítéshez szükséges készségekkel.

Funding reformálási példák a nagyvilágból

New South Wales: Digital Restart Fund

Új-Dél-Wales hasonló kihívásokkal nézett szembe az állami szolgáltatások finanszírozása kapcsán, mint a többi állam ezért 2019-ben elindították a Digital Restart Fund kezdeményezést.

Az elképzelést az a probléma hívta életre, hogy az addigi finanszírozási modell nem tudta kezelni az állampolgárok változó igényeit, sem az új ötletek és visszajelzések fontosságát egy projekt életciklusa során. Emellett feltételezte, hogy a legacy technológia örökké hatékony marad. Ráadásul a régi modell aránytalanul hosszú távra, öt-tíz évre tervezett az egyes projektekben.

Az új modell a Digital Restart Fund három kritikus módon változtatta meg az NSW digitális finanszírozását:

• Kisebb lépésekben bocsátotta ki a finanszírozást a konkrét eredmények felé haladva, csökkentve ezzel a kockázatot és ösztönözve az agilis működést.
• A többéves projektek finanszírozásáról átállt az állandó csapatok finanszírozására, amelyek az end-to-end ügyfélutak szolgálatásait szállították.
• A kezdeményezés megreformálta a goverance-t is, az eredményekre való összpontosítás felerősítése által.

A Digital Restart Fund-ot minisztériumi szintű bizottság irányítja. A bizottság megkövetelheti, hogy finanszírozás által létrejövő szolgáltatás állampolgári szükségeltet vagy fájdalompontot oldjon meg.

Továbbá a biztottság csak akkor ad ki következő finanszírozási forrást az adott szolgáltatásra vonatkozóan, ha felhasználónak biztosított érték tekintetében bizonyítható az előrelépés.

Egy egészen másik út: GDS spending control

Az angoloknál másfajta problémát is látnak a költésekben, mégpedig azt, hogy gyakran nem a megfelelő dolgokra költötték a pénzt. A spending control azért született, hogy megszüntesse azokat a rossz projeteket, amelyeket valójában széles körben rossz ötletnek tartanak, mégis folyamatosan előfordulnak az angol közigazgatásban.

A költségkontroll elve elég egyszerű: mielőtt valaki szolgáltatásfejlesztésbe fog, előfordulhat, hogy engedélyt kell kérnie a Central Digital and Data Office-tól (CDDO), hogy pénzt költhessen rá.

A CDDO saját meghatározása szerint a spend control a következők biztosítására szolgál:

• A szolgáltatás ownere vegye figyelmbe a szolgáltatást igénybe vevő emberek igényeit.
• Csak olyan programokra és projektekre történjen költés, amelyek megfelelnek a kormányzati digitális és technológiai stratégiáknak.
• A publikum láthassa, hogy a kormány hogyan hoz döntéseket a digitális projektekre vagy technológiára költendő pénzekről.
• Agilis módszerekkel történjen a fejlesztés.

Értinett kör:

• 100 000 GBP feletti digitális szolgáltatások
• Technológiai szolgáltatások 1 millió GBP felett
• Összegtől függetlenül bármi ami “újszerűnek” vagy vitatottnak tekinthető

A spendeing control folyamat a discovery szakasz előtt esedékes, de az élesítés után is van kapcsolódás a CDDO-val.

A folyamata egyébként úgy működik, hogy először egy költségellenőrzési űrlapsablont kell kitölteni, majd elküldeni a CDDO-nak. A levélhez csatolni kell az adott szolgáltatás üzleti tervét is.

A jelenleg elterjedt finanszírozási modellek komoly kihívások elé állítják a deliveryt. E nehézségekre válaszul néhány ország új megközelítések feltárásába kezdett. Elfogadják, hogy az állami digitális szolgáltatások meghatározó szerepet tölthetnek be a polgárok életében, és létfontosságúak a polgárok közintézményekbe vetett bizalmához. Ennek ellenére egyelőre az ilyen megközelítések ritkák, kísérletiek, ami jelentős teret biztosít a változásra.