Sorunları Toplansak Da Mı Çözsek Toplanmasak Da Mı Çözsek?

Haftada ortalama kaç saat toplantıda olduğunuzu biliyor musunuz?

İş yaşamının olmazsa olmazlarından “toplantı” unsurunun ne kadar çok zamanımızı aldığı konusunda hepimiz hemfikiriz. Üstelik çevik dünyanın ritüellerinden olan retrospective buluşmalarında sürekli buna atıf yaparak yakınıyoruz, aksiyon almaya çalışıyoruz, ancak görünen o ki bizi bugüne getirmiş alışkanlıklarımızdan kurtulmak düşündüğümüz kadar kolay değil. Hatta belki de bildiğimiz yöntemlere değil yepyeni yöntemlere ihtiyacımız var toplantıları azaltmak için…

Öncelikle istatistikler ne söylüyor onlara bakalım!

Zippia şirketinin (ülkemizde Zippia’ya benzer faaliyet gösteren LinkedIn’i örnek gösterebiliriz) Amerika’da 2021 yılında iş yaşamında toplantı konusuna odaklanarak yaptığı araştırmalar bazı ilginç istatistiki verileri ortaya çıkarmıştır. Bu araştırmalara göre:

> Amerika Birleşik Devletleri’nde her hafta yaklaşık 55 milyon toplantı düzenlenmektedir. Bu, günde en az 11 milyon ve yılda bir milyardan fazla bir sayıdır.

> Kurumlar, zamanlarının yaklaşık %15'ini toplantılara harcamaktadır ve anketler bu toplantıların %71'inin verimsiz olarak değerlendirildiğini göstermektedir.

> Verimsiz toplantılar nedeniyle yılda tahmini 37 milyar dolar kaybedilmektedir.

> Verimsiz toplantılar sonucunda her yıl 24 milyar saat boşa gitmektedir.

> Bir kurumsal çalışan, haftada ortalama dört saat toplantılara hazırlanmak için harcanmaktadır

> Bir kurumsal çalışan, haftada ortalama sekiz saatini toplantılara katılarak geçirmektedir.

> Çalışanların %65'i toplantıların kendi işlerini tamamlamalarını engellediğini kabul etmektedir.

> Uzaktan çalışanların %55'ten fazlası, toplantıların çoğunluğunun “e-posta olabileceğini” düşünmektedir.

Tam bu noktada araştırmaya katılan kişilere katıldıkları toplantılar ile ilgili onları neyin rahatsız ettiği sorulduğunda gelen cevaplara bir göz atalım:

> Katılımcıların % 50’sinden fazlası toplantıların geç başladığını düşünmektedir.

> Katılımcıların % 40’ı toplantı gündeminin net olmadığını dile getirmiştir.

> %45’lik kesim ise katılımcıların toplantı için hazırlıksız geldiklerinden yakınmaktadır.

Harvard Business Review’da 2017 yılında yayınlanan “Stop The Meeting Madness” makalesi doğrultusunda odaklanılmış bir araştırmaya göre çeşitli sektörlerden 182 üst düzey yöneticiyle yapılan anket sonucunda katılımcıların

> %65'i toplantıların kendi işlerini tamamlamalarını engellediğini,

> %71’i toplantıların verimsiz olduğunu,

> %64'ü toplantılarda neredeyse deep thinking olarak da nitelendirilen workshoplar kadar efor harcandığını,

> %62'si toplantı yoğunluğu nedeniyle ekibi birbirine yakınlaştırma fırsatlarını kaçırdıklarını söylemişlerdir.

Bahsedilen oranlar oldukça çarpıcı görünmektedir, bununla birlikte elbette ülke dinamikleri değişkenlik gösterecektir, ancak Türkiye’de de pek çok kurumsal çalışanın benzer şikayetleri olduğunu gözlemlenmektedir.

Peki neden çok fazla toplantı yapmaya ihtiyaç duyuluyor?

Harvard Business Review’da yayınlanan “The Psychology Behind Meeting Overload” makalesine göre çok fazla toplantıya katılmanın çalışanlarda ekstra stres yükü yarattığı halde bundan vazgeçmemelerinin pek çok sebebi bulunuyor.

1. FOMO (Fear of missing out yani fırsat kaçırma korkusu) Etkisi

Toplantı katılımcıları, her daveti kabul etmezse iş arkadaşlarının yargılayacağından veya daha da kötüsü kendilerini unutacağından endişe etmektedir. İlginç bir şekilde, FOMO toplantısı katılımcılarla sınırlı değildir — organizatörleri de etkileyebilir ve aşırı şişirilmiş davet listelerine neden olabilmektedir.

2. Bencil Aciliyet Tutumu

Çalışan olarak hepimiz zaman zaman benmerkezci bir önyargı ile kendi projemizdeki ihtiyaçlarımıza, arzularımıza ve bakış açılarımıza daha fazla odaklanma eğilimine kapılabiliriz. Toplantılar söz konusu olduğunda, bu önyargı, “bencil aciliyet” diye adlandırılan bir olguya yol açar. Çalışanda ya da ekiplerde “benim projem en acil” duygusu hakim olabilir. Eğer söz konusu proje pek çok paydaşı ilgilendiriyorsa bencil aciliyet tutumu ile organize edilen toplantılar onların da takvimini etkileyecek hatta belki de verimli çalışma saatlerinin azalmasına neden olacaktır.

3. Toplantıyı Taahhüt Aracı Gibi Kullanma

Bazen toplantılar taahhüt araçları olarak kullanılmaktadır: yani, insanların vaatlerini yerine getirmelerini sağlamaya yardımcı olacak mekanizma olarak görülmektedir. Toplantıların karar almada hızlandırıcı etkisinin olduğu yadsınamaz ancak paydaşların işi zamanında teslim etmelerini sağlamak ve bütün paydaşların duyacağı şekilde söz vermeye yönlendirmek için yapılan toplantılar şirket içi verimliliği negatif etkilemektedir.

4. Toplantı Amnezisi

Amnezi kavramı tıp dilinde hafıza kaybı ile ilintilidir. Toplantı amnezisi katılımcıların son toplantıda ne konuştuklarını neye karar verdiklerini unuttukları durumlar için yapılmış bir benzetmedir. Özellikle kurumsal hafızanın zayıf olduğu şirketlerde, toplantıların kısa bir özeti tutulmuyor ya da paylaşılmıyorsa ortaya çıkan bir durumdur. Böyle durumlarda sorunlar yeni toplantılarda yeniden ele alınır, hatta belki önerilmiş çözümler üzerinden tekrar geçilir, bütün paydaşlar hafıza tazeler ancak bir yandan önceki yapılan toplantı artık boşa harcanmış vakit olarak kayıtlara geçmiştir.

5. Çoğulcu Cehalet

Hiç üç saatlik bir toplantıda oturup bunun ne kadar anlamsız olduğunu gören tek kişinin siz olmanızın nasıl mümkün olduğunu merak ettiniz mi? Odadaki en sinirli kişi olduğunuzu varsaymak normaldir, ancak psikoloji bunun genellikle bir yanılsama olduğunu öne sürer. Çoğulcu cehalet, hepimiz aynı şeyi yaşıyor olsak bile, diğer insanların bu konuda bizimle aynı şekilde hissetmediğini varsaydığımız bir fenomeni ifade eder. Bu önyargı sayesinde herkes gizlice bunların işe yaramaz olduğunu kabul etse bile, toplantıları planlamaya ve katılmaya devam etmeye neden olmaktadır.

6. Online Uygulamalar ile Toplantı Yapabilmenin Kolaylığı

Özellikle pandeminin başlayıp evlerden çalışmaya geçtiğimiz günden itibaren, hayatımızda toplantı odası rezerve etme kavramı kalmamış oldu. Kişilerin uygunluğu ve toplantı odasının uygunluğunu aynı anda yakalayabilmek için günler öncesinden organize edilen toplantıların yerini beş dakika sonra buluşmak üzere gönderilen linkler aldı. Üstelik toplantı uygulamaları pek çok toplantıya aynı anda bağlanabilme lüksünü de sağladı. Böylece bir çalışan bilgisayarından bağlandığı toplantıda kamerasını kapatıp arka planda çalışmasına devam ederken bir yandan da mobil cihazından başka bir toplantıya bağlanıp varlığını gösterebiliyor. Bu durum da aslında iş yaparken odaklılık ilkesi ile çelişmektedir.

7. Önemli Paydaşları Doğru Zamanda Dahil Etmemek

Çevik metodolojiler, iş dünyasında genel olarak çalışanların daha hızlı aksiyon almasını sağladı. Bununla birlikte hızlı karar alma döngüsünde paydaş analizi atlanabilmekte ve bunun sonucunda kilit paydaş olarak nitelendirilen paydaşlar konuya daha geç dahil olmaktadırlar. Dolayısı ile aynı problemler farklı toplantılarda tekrar tekrar gündeme gelmektedir.Daha kötü senaryoda ise çözümde çıkan sorunlar neticesinde kilit paydaşlar haberdar edilmekte ve tüm proje süreci sekteye uğramaktadır.

Çalışanlar yoğun toplantılardan nasıl zarar görebilir?

1. Zaman kaybının gruplara yayılması

Katılımcıların toplantı konusunda çok fazla fikir sahibi olmadığı, organizasyonu yapan kişilerin hazırlıksız olduğu pek çok toplantıda konuşulan konuların havada kaldığı hissedilir. Bireyler bir yandan zaman kaybı yaşadıklarını düşünürken, gün içerisinde yetişmesi gereken ve toplantı yüzünden geciken işlerin tedirginliğini yaşarlar. Yaşanan bu zaman kaybı ve tedirginlik toplantıya katılan kişi sayısı ile çarpılınca gerek kuruma, gerek projelere olan etkisi daha da büyük olmaktadır.

2. Bireysel Zamana Vurulan Darbe

Bazen toplantıların kalitesi nispeten yüksektir ve bu nedenle teknik olarak grup zamanının verimli bir kullanımı olarak görülür, ancak toplantıların çokluğu tek başına çalışmayı engellediği ve kritik derin düşünmeyi bozduğu için bireylerin zamanı dağılır.

Bu duruma örnek vermek gerekirse, Harvard Business Review’in yine “Stop The Meeting Madness” makalesine konu olan bir özel sermaye şirketi, etkili toplantılar yürütmek için sıkı bir protokole sahipti. Her oturum için, yeterli bildirimle ön çalışma gönderildi, net hedefler belirlendi ve toplantı zamanı bir gündeme göre yönetildi. Grup güncellemeleri ve kararları sonuç olarak verimli bir şekilde ele alındı. Ancak zamanla firma büyüdükçe haftalık takvime daha fazla toplantı eklendi. İyi yönetilmelerine rağmen, büyük hacimleri iş akışını kesintiye uğrattı ve yatırım personelinin, yeni fırsatlar bulmak ve firmanın sahip olmak istediği şirketlerdeki yöneticilerle ilişkileri derinleştirmek gibi kritik bireysel görevlere ayırabileceği zamanı aldı. Bu firmanın deneyiminin gösterdiği gibi, aşırı toplantılar insanları bireysel işlerini nasıl ve ne zaman yapacakları konusunda ödün vermeye zorlar. Bazen bazı görevler iptal edilir ya da kısaltılır. Ancak çoğu zaman insanlar bu işi yapmak için kişisel zamanlarından çalarlar. Belirli bir zaman sonrasında ise çalışanların gösterdiği fedakarlık, tükenmişliğe ve işten ayrılmaya yol açabilir.

Toplantılı İş Yaşamında Dengeyi Nasıl Kurabiliriz?

Ne yazık ki bu dengeyi kurmak sadece bireylerin kendi çabası ile gerçekleşmesi mümkün değildir. Denemek için takviminizi gözden geçirebilir ve hangi toplantılara katılmayacağınızı işaretleyebilirsiniz. Muhtemelen sonuç olarak en fazla %10 kadar azaltmış oldunuz! Çünkü katıldığınız toplantıların organizasyonuna pek çok insan dahil olduğundan, bunları düzeltmek için toplu bir çaba gerekmektedir.

Dengeyi 4 adımda yeniden kurmak mümkün olabilir:

1. Her çalışandan veri toplamak

Toplantıların çalışanları nasıl etkilediğine dair daha net bir görüş elde etmek için her bireyden veri ve izlenim toplamak için anketler kullanılabilir. Bu, sorunun boyutunu tam olarak ölçmeye yardımcı olacaktır.

2. Verileri birlikte yorumlamak

Herkesin geri bildirimlerini sindirmek ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını analiz etmek için bir ekip veya birim olarak bir araya gelmek çok önemlidir. Anket bulgularının açık, yargılayıcı olmayan bir tartışması olmalıdır. Bu noktada tarafsız bir kolaylaştırıcı (fasilitatör) tartışma ortamını daha olumlu bir zeminde tutmaya yardımcı olabilir.

3. Kolektif bir hedef üzerinde anlaşmak

Veriler yorumlandıktan sonra alınacak aksiyonları hep birlikte belirlemek, çalışanların yeni kural ve hedef setinde kendi emeği olduğu hissiyatını güçlendirecek ve katılımı daha fazla teşvik edecektir.

4. Milestone belirlemek ve ilerlemeyi izlemek

Alınan yol boyunca somut ve ölçülebilir ilerlemenin değerlendirilmesi ve tartışılması önemlidir. Küçük, somut kazanımlar, insanların kutlayacakları fırsatlar sağlayacaktır. Bununla birlikte küçük kayıplar ise öğrenme ve düzeltme için imkan sağlayacaktır.

Sigortam.net özelinde Çalışan Deneyimi ve Kültür ekibinin gözlemleri ve onlara iletilen yorumlar doğrultusunda toplantılara bakış açısı, verimli geçip geçmemesi gibi pek çok konunun masaya yatırılması için detaylı bir anket hazırlandı. Anketin analizleri değerlendirilerek bir toplantı manifestosu oluşturuldu ve şirket genelinde özümsenmesi için yayınlandı. Manifesto şirket içerisinde gayet olumlu karşılandı, hatta kişilerin kendilerine ait odaklanma zamanları planlamasını teşvik etti. Elbette ki bu manifestonun bütün maddelerinin şirket genelinde özümsenip uygulanması zaman alacaktır, ancak Çalışan Deneyimi ve Kültür ekibi gözlemlerine ve çalışan sesini dinlemeye devam etmektedir.

İş yaşamında dengeleri sağlamak için kağıt üzerinde kurallar oluşturmak kolaydır. Ancak önemli olan bu düzenlemelerin gerçekçi ve sürdürülebilir olmasını sağlamaktır. Herkesin toplantı yoğunluğundan şikayetçi olduğu, ancak bir yandan da kendisinin dahi organize etmekten vazgeçemediği ortamda elbette ki ne toplantıları azaltmak mümkün olacaktır, ne de bireysel işlere kişisel zamandan çalmadan vakit ayırabilmek. Dolayısı ile öncelikle kurum içinde farkındalık yaratmak, herhangi bir toplantının finansal ve zamansal maliyetini gözler önüne sermek gerekecektir. Ayrıca konuya yaklaşırken toplantı, iş yaşamının katil canavarı olarak gösterilmemelidir. Çünkü verimli kullanıldığında toplantılar kolektif anlayışın sağlandığı, etkin çözümlerin üretildiği, işlerin bürokrasi sürecinde sünmeden mutabık kalınıp aksiyon alındığı organizasyonlara dönüşmektedir. Önemli olan kurumun ve bireylerin zamanından çalan, hazırlıksız bir şekilde organize edilmiş, verim sağlanamayan toplantıların ortaya çıkarılması ve kök problemin çözümünü sağlamaktır. Dengeli bir iş yaşamına dönüşüm kolay olmayacaktır, ancak doğru stratejiler izlenirse bunu başarmanın imkansız olmadığı da görülecektir.

Kaynaklar:

1. Harvard Business Review. “Stop the Meeting Madness.” Accessed on August 19th, 2022.
2. Harvard Business Review. “The Psychology Behind Meeting Overload ” Accessed on August 19th, 2022.
3. Zippia. “27 INCREDIBLE MEETING STATISTICS [2022]: VIRTUAL, ZOOM, IN-PERSON MEETINGS AND PRODUCTIVITY” Accessed on July 29th, 2022.
4. https://trainingindustry.com/articles/strategy-alignment-and-planning/virtual-meeting-overload-what-it-is-and-how-to-tackle-it/
5. https://www.ukg.com/blog/life-work-trends/science-backed-strategies-confront-meeting-overload