Das Dilemma des Goliath

Warum es Corporates so schwer fällt, innovativ wie ein Startup zu sein… und sie es trotzdem schaffen können

Für Topmanager ist es gerade mächtig en vogue, durchs Silicon Valley zu touren, um ein wenig vom dortigen Spirit zu schnüffeln und hoffentlich auch vom Zaubertrank zu kosten, den es offensichtlich braucht, um die Geschäftswelt fundamental zu verändern. Es hat sich bis in den letzten Winkel der Chefetagen herumgesprochen, dass man unbedingt innovativer werden muss, wenn man den Hauch einer Überlebenschance haben will. Große Unternehmen reagieren darauf neuerdings reihenweise mit der Gründung von Inkubatoren. Allerdings bleiben diese bislang den Beweis schuldig, dass sie wirklich etwas bringen für die dringend benötigte Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Was von den meisten Bemühungen der Corporate Guys bleibt sind viel zu oft nur Schaufensterprojekte, kurzlebige Strohfeuer und eine Art von „Innovations-Theater“. All diese Bemühungen machen bislang eher den Eindruck, dass der Gaul “Corporate Innovation” derzeit vom falschen Ende aufgezäumt wird. Die beiden Begriffe scheinen ein Widerspruch in sich zu sein…

Vielleicht sollte man ja selber zum Startup werden, denken sich einige der Heimkehrer aus dem kalifornischen Epizentrum der Innovation. In diesen Unternehmen versucht man dann die Methoden der Startups zu adaptieren: disruptive Innovation statt Fokussierung auf den Wettbewerb, Entwicklung von Kundenbeziehungen statt noch mehr Produktfeatures, Agilität und Geschwindigkeit statt niedriger Kosten.

Doch obwohl viele dieser Unternehmen über enorme Ressourcen an Mitarbeitern und Geld verfügen, tun sie sich erheblicher schwerer als ein Startup, diese Ziele zu erreichen. Den Verantwortlichen in den Unternehmen kommt es daher dann nicht selten so vor, als gäbe es Innovation nur ausnahmsweise und mehr durch Zufall oder doch zumindest nur durch übermenschliche Anstrengungen.

Warum ist das so?

Fragt man erfolgreiche Gründer von Startups bekommt man schnell eine nachvollziehbare und beunruhigende Antwort. Was Unternehmen so verletzlich und oft auch unfähig für Innovation macht, sind dieselben Dinge, die Unternehmen einmal groß und profitabel gemacht haben: Durch die Fokussierung auf Kapitalrendite und den berühmt-berüchtigten Shareholder Value haben sie sich selbst der Möglichkeit zur disruptiven Innovation beraubt.

Das erinnert an ein Zitat des berühmten chinesischen Strategen und Kriegsführers Sun Tsu (Die Kunst des Krieges): Deine Stärke wird zu deiner Schwäche werden.

Im Gegensatz dazu arbeiten Startups konsequent in hoher Geschwindigkeit und sie treffen Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen; ja man kann sagen sie sind die wahren Meister auf unbekanntem und unsicherem Terrain. Deshalb sind sie auch erheblich besser darin, die wirklichen Bedürfnisse und Probleme der Kunden zu erkennen und durch extreme Anpassungsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle die passenden Lösungen auf den Markt zu bringen. Beispiele wie Amazon, Uber, AirBnB, Tesla und viele andere mehr belegen dies auf eindrucksvolle Art und Weise.

Nun aber aus einem Tanker einfach ein Schnellboot machen zu wollen, ist hingegen auch keine besonders schlaue Idee. Würde der Kapitän eines Ozeanriesen diesen mit der Agilität eines Schnellbootes steuern, sein Kentern wäre unvermeidlich. Außer der schieren Größe und der damit verbundenen Trägheit gibt es aber noch ein paar andere fundamentale Unterschiede. Und die sind kritisch. Denn sie sind es, die verhindern, dass etablierte, große Unternehmen so innovativ und disruptiv wie Startups sein können. Zumindest solange, wie sie nicht ernsthaft und mit Nachdruck diese Unterschiede beseitigen oder deren Folgen doch erheblich eindämmen.

Unternehmen lieben die Lösung, Startups lieben das Problem.

Dies ist der vermutlich größte Unterschied zwischen einem Unternehmen und einem Startup:

Ein Startup ist eine “zeitweise Organisation“ auf der Suche nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell. Ein Unternehmen hingegen ist eine beständige Organisation, gebaut, um ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell durchzuführen (wer sich intensiver mit dem theoretischen Framework von Temporary und Permanent Organizations auseinandersetzen möchte findet hier einen interessanten Artikel).

In dem Unterschied zwischen “Suche” und “Execution” liegt der Hase im Pfeffer begraben. Ein Startup experimentiert solange mit echten Kunden, bis sie für ihre Lösung sowohl den perfekten “Product/Solution Fit“ als auch “Product/Market Fit“ gefunden haben. Dabei arbeitet es nach den Prinzipien und Methoden von Lean Startup in kleinen, überschaubaren Etappen, ist nicht auf schnelle Umsetzung aus und bleibt immer und in jeder Situation auf das zu lösende Problem fokussiert. Ziele werden nicht an einem konkreten, erwarteten Endergebnis ausgerichtet und man ist bereit, mit jeder neuen wesentlichen Erkenntnis die alten über den Haufen zu schmeißen.

Ganz anders arbeiten Unternehmen. Dort haben der Vertrieb oder der Kundenservice den eigentlichen Kontakt zum Kunden. Diese Bereiche greifen im Regal auf bestehende Produkte zurück, um damit die Probleme der Kunden zu lösen. Mit einem Experiment eine neue Lösung für die wahren Kundenbedürfnisse zu bauen gehört nicht zu ihren Aufgaben. Schlimmer noch, es hätte negative Auswirkungen auf ihre Zielerreichung und Leistungsmessung.

Produktentwicklung und Ingenieure hingegen haben keinen direkten Kundenkontakt. Sie erwarten von den Kollegen aus Vertrieb und Kundenbetreuung jene Informationen über die Kunden, die sie brauchen um neue Produkte zu entwickeln oder bestehende zu verbessern.

Culture eats strategy for breakfast

Im vergangenen Jahrhundert wurden von Wirtschaftswissenschaftlern und großen Beratungshäusern wie etwa McKinsey oder der Boston Consulting Group zahlreiche Modelle und Tools entwickelt, um den Managern das Führen der Unternehmen und die Entwicklung und Umsetzung von Strategien zu erleichtern. Das bekannteste Symbol des Glaubens an Durchführbarkeit ist das Organigramm. Es beschreibt wo jeder einzelne Mitarbeiter hingehört, wer wofür verantwortlich ist, wer untergeordnet und wer an wen zu berichten hat.

All diese Tools, ob für Strategie, das Steuern der Organisation oder das Produktmanagement, vereint eine gemeinsame und gefährliche Annahme: Das Geschäftsmodell, wer der Kunde ist und was er braucht, wie damit Geld zu verdienen ist usw., all das sei bekannt. Und alles was das Unternehmen braucht, ist ein systematischer Prozess zur Umsetzung.

Innovation aber ist chaotisch, unordentlich und unsicher. Es braucht deshalb fundamental andere Tools und Prozesse, etwa wie sie die Lean Startup Methodik bereitstellt.

Die Fließband-Falle

Glauben Unternehmen aber erst einmal das Geschäftsmodell zu kennen, organisieren sie sich um die daraus abgeleiteten Ziele herum. Es werden Prozesse für die Umsetzung aller nötigen Maßnahmen zur effizienten Erreichung dieser Ziele geschaffen und deren Ergebnisse gemessen.

Solche systematischen Prozesse der Umsetzung müssen dabei nicht nur wiederholbar und skalierbar sein, sie müssen auch im ganzen Unternehmen funktionieren. Sie werden deshalb solange vereinheitlicht und verallgemeinert, bis sie von allen Mitarbeitern mit ihren jeweiligen Fähigkeiten und Kompetenzen angewendet werden können.

Um auch hier nichts dem Zufall zu überlassen, entwickeln Stabsabteilungen wie Finanzen, die Personal- sowie die Rechtsabteilung, aber auch die einzelnen Geschäftseinheiten Messinstrumente, die Key Performance Indicators (KPI) und geben feste Ziele aus, um zu kontrollieren, zu messen und durchzusetzen.

Jeder Manager bekommt dann seine eigenen Ziele und KPIs in den Marschbefehl geschrieben. Entscheidet sich nun ein solcher Manager, mit innovativen Produkten und Services zum Erfolg seiner Business Unit beizutragen, dann werden diese Innovationen genau um dessen Ziele und KPIs herum gebaut. Was jedoch, wenn sich im Verlauf des Arbeitens an der Idee herausstellt, dass man seine Annahmen und das Geschäftsmodell ändern muss, um das Projekt für das Gesamtunternehmen attraktiv zu machen (pivoting)? Die wenigsten Manager werden es ihren Teams gestatten, sich so weit vom ursprünglichen Plan wegzubewegen, dass am Schluss eine andere Business Unit den Umsatz einstreicht. Dort wo das Geld ausgegeben wird, dort muss es auch wieder eingenommen werden. Basta!

Unternehmen, die immer mehr vom Gleichen machen, werden durch diese Prozesse und KPIs zwar effizient…aber haben damit zugleich ihren Sargnagel gefunden: es sind eben jene Zutaten, die es den Unternehmen unmöglich machen, agile Innovatoren zu werden. Denn jedes Mal, wenn ein neuer Prozess für Durchführung und Effizienz aus der alten Werkzeugkiste installiert wird, ist das ein kleiner Tod für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens.

Falsche Freunde

Zahlreiche Topmanager führen ihre Unternehmen unter der Prämisse, der Daseinszweck des Unternehmens sei es, den Shareholder Value zu mehren, auf gut Deutsch: den Aktienkurs hoch zu halten. Das ist falsch! Der Zweck eines Unternehmens ist es Produkte und Services zu liefern, die Kundenprobleme lösen. Wenn dies gelingt, kommt das Geld von allein. Unternehmen wie Apple, Google oder Amazon sind die besten Beispiele hierfür.

Der Fokus auf den Shareholder Value jedoch hat eine ganze Reihe finanztechnischer KPIs geschaffen, mit denen vor allem Aktiengesellschaften gesteuert werden: Return on Net Assets (RONA), Internal Rate of Return (IRR), Gewinn je Aktie (KGV), EBIDA, price earning ratio, Ertrag je Mitarbeiter und zahlreiche andere mehr.

Genau diese KPI machen es aber schwierig für ein Unternehmen in langfristige Innovationen zu investieren. Viel einfacher ist es nämlich diese Zahlen großartig aussehen zu lassen, wenn man möglichst viel outsourced, Unternehmenswerte (assets) aus der Bilanz nimmt und nur in Projekte investiert, die sich schnell auszahlen. Geschäftsmodelle die daraus resultieren, sehen auf den ersten Blick unglaublich rentabel aus…sind es aber selten.

Innovation bedarf des richtigen Mindsets der Führungskräfte

Ein Startup ist die als Unternehmen organisierte Innovation in Reinkultur. Es wurde ausschließlich zu diesem Zweck errichtet. In einem Unternehmen ist dies gänzlich anders: Innovation erwartet man dort von speziellen Abteilungen. Bestenfalls traut die Führungsmannschaft dies noch den übrigen Mitarbeitern in geringerem Umfang mehr oder weniger zu.

Ein Unternehmen von Grund auf innovativ zu machen ist keine ganz einfache Aufgabe. Es bedarf eines entsprechenden Investments in das richtige Mindset, die Kultur, entsprechende Incentives und den richtigen Support durch das gesamte Unternehmen hindurch, vom Pförtner bis zum Topmanager.

Führungskräfte benötigen hierfür eine Einstellung, die auf das Entdecken des Unbekannten und nicht das (immer bessere) Ausführen des Vorhandenen ausgerichtet ist. Sie müssen ein iteratives System schaffen, das auf die Wertgenerierung und Skalierung optimiert ist.

Tragischerweise ging unsere Erziehung und Ausbildung in die völlig entgegengesetzte Richtung: statt auf eine Denkweise, die auf skeptisches Hinterfragen und Entdecken ausgerichtet ist, wurden wir auf “richtige” Antworten und stichhaltige Argumente getrimmt. Viele Führungskräfte tendieren deshalb auch dazu, jene Mitarbeiter zu belohnen und zu fördern, die “richtige” Ausführung und Risikominimierung über divergentes Denken und Hinterfragen stellen.

“Der Job eines Managers ist es nicht, Risiken zu vermeiden, sondern dafür zu sorgen, dass man sich von Niederlagen schnell wieder erholt”, so Ed Catmull in seinem Bestseller “Creativity, Inc.” Genau hier kommt den Führungskräften die zentrale Rolle in einer Organisation zu, die sich Innovation auf die Fahne geschrieben hat. Sie sind es nämlich, die fortlaufend die geltenden Annahmen des Unternehmen hinterfragen müssen. Sie müssen Ausschau halten nach den Schwächen und Webfehlern im eigenen Geschäftsmodell, die das Unternehmen zerstören könnten. Und ihre für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmen wichtigste Aufgabe ist es, dieses Mindset auch bei ihren Mitarbeiter zu wecken und zu fördern.

Was also ist zu tun?

Wie man gut sehen konnte, haben Unternehmen eine ganze Reihe von Hürden zu überwinden und Ballast über Bord zu werfen, um neue disruptive Chancen zu nutzen. Startups sind per Definition frei von diesem Ballast. Sie können ihr Geschäft, ihren Markt und die Rahmenbedingungen selbst designen. Und sie fokussieren sich auf ein besseres Kundenversprechen und –erlebnis. Im Ergebnis liefern sie damit Produkte und Services, die es zuvor nie gegeben hat, während es Unternehmen meist nur gelingt den Status Quo zu erhalten und damit oftmals bestenfalls rudimentäre Verbesserungen auf den Markt zu bringen.

“The success that comes with execution what we know and what we’ve historically done is exactly what prevents us from seeing what’s next.” (Lisa Kay Solomon, Singularity University)

Das ist aber kein unveränderliches Naturgesetz. Unternehmen können Innovation gezielt von innen heraus fördern, etwa in dem sie Intrapreneurship entwickeln. Sie können aber auch von außen Innovation zulassen durch Open Innovation oder durch das Einkaufen von Startup-getriebener Innovation. Alle großen amerikanischen Vorzeigeinnovatoren, von Apple über Google bis Amazon und Microsoft machen dies so.

Um dies zu erreichen, müssen Unternehmen ihr Corporate Innovation Modell überdenken und neu erfinden. Sie müssen verstehen, dass es fundamentale Unterschiede gibt zwischen dem Umsetzen eines bestehenden Geschäftsmodells, der Erweiterung eines Geschäftsmodells und dem Suchen nach der Disruption des alten Geschäftsmodells. Statische Prozesse müssen dafür weichen und durch ein dreiteiliges neues Mindset ersetzt werden: eine Firmen- und Führungskultur, eine Organisationsstruktur und ein Incentivierungsmodell mit KPIs, die Innovation und Risikobereitschaft fördern und belohnen.

Dazu gehört auch ein neuer Umgang mit Projekten, die keine Aussicht auf Erfolg haben. Statt, wie häufig üblich, tote Pferde zu reiten, müssen Manager akzeptieren, dass Rückschläge und Totalverluste Teil des Spiels sind. Gerade die Methoden des Lean Startup Ansatzes ermöglichen aber kleine, iterative Schritte durch die schnell erkannt wird, ob eine Idee Aussicht auf Erfolg hat oder nicht. Erkennt man die Aussichtslosigkeit heißt es: “Kill your Darling“. Fehlerkultur darf nicht nur proklamiert, sie muss gelebt werden.

Hier bietet es sich dann an, solche Innovationsprojekte über mehrere Business Units anzusetzen. Dies hat den unbestreitbaren Vorteil, dass mögliche Verluste, aber vor allem auch Erträge geteilt werden. Eifersüchtige Besitzstandswahrung einzelner Geschäftsbereiche kann so vermieden werden.

Führungskräfte sollten eine tiefe Beharrlichkeit und heftige Entschlossenheit zur Innovation entwickeln, eine Bereitschaft, voran zu gehen, auch wenn es nicht sicher ist, erfolgreich zu sein. Ihre wichtigste Aufgabe ist es, schnelle adaptive Zyklen des Lernens zu etablieren und die Fähigkeit, Netzwerke von verschiedenen und engagierten Talenten zu bilden, um gemeinsam an einem größeren Ziel zu arbeiten. So werden sie die unverzichtbaren Katalysatoren für Veränderung und Innovation.

Solche Führungskräfte verzichten auf übermäßige Kontrolle und erwarten auch keine kurzfristigen Ergebnisse. Diese Faktoren machen es für ein unsicheres Projekt unmöglich, Richtungen zu ändern, wenn es nötig ist. Der neue ROI nach dem Ausschau gehalten werden muß heißt: Time-to-Market.

Dazu braucht es neue KPIs, die Neugier und Entdeckerfreude sowie Risikobereitschaft fördern. Sie sind die wichtigste Stellschraube, um die unverzichtbare Kultur in Richtung Innovation zu schaffen. Wie schon Plato sagte: “What is honored in a country will be cultivated there.”

Führungskräfte sollten jede Chance echte Kundeninsights zu gewinnen, auch selbst nutzen und das Lernen nicht an andere delegieren. Gründer von Startups lassen es sich zum Beispiel nicht nehmen ihre Produkte am Anfang selbst zu verkaufen. Und das liegt nicht etwa daran, dass sie keine Vertriebsmannschaft haben (was allerdings oft der Fall ist). Es geht dennoch vielmehr darum, diese wichtige Phase des Lernens, des wirklichen Verstehens der Kundenprobleme zu nutzen.

Wer schnell Innovationen braucht, sollte ein Startup gründen (oder in eines investieren). Allerdings außerhalb des Unternehmens, denn innerhalb funktioniert es nicht. Und dann sollten die Corporate Manager das Startup in Ruhe arbeiten lassen und es vor der Corporate IT, HR und dem Konzern-Controlling schützen. Die Prozesse und Regeln, nach denen diese Bereiche arbeiten, ersticken jede Innovationsinitiative im Keim.

Besonders wichtig ist es, gezielt und systematisch nach einem neuen Mitarbeitertypus Ausschau zu halten. Mitarbeiter von Startups arbeiten nicht deswegen nicht in Corporates, weil sie dort keinen Job bekommen. Sie wollen diesen Job nicht. Startup Mitarbeiter motivieren zumeist andere Dinge, als den klassischen Angestellten. Sie sind weniger die Sicherheitssucher, die feste Strukturen und klare Abläufe bevorzugen, sondern diejenigen, die den Status Quo in Frage stellen, Grenzen überschreiten und Risiken eingehen. Deshalb zum Schluss noch ein gutmeinender Ratschlag: Never send a suit to do a pirate’s job!


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