Nadelöhre und Hinterhalte
Wie Exponential Leader ihr Unternehmen aus den “Organisations-Schulden” führen
In einer Zeit der Unsicherheit und exponentiellen Veränderung von Technologie, Wirtschaft und Gesellschaft gehört das Führen eines Unternehmens zu den herausforderndsten und anspruchsvollsten Aufgaben, denen sich Menschen stellen können. Ein Geschäft am Laufen zu halten wird auch mit entsprechender Erfahrung nicht unbedingt einfacher, wenn sich Märkte, Technologie und das Wissen schneller entwickeln, als der Einzelne lernen oder sich anpassen kann. Zumal sich alles schneller verändert als Organisationen selbst meistens dazu in der Lage sind.
Wenn Innovation aber jeden Bereich unseres Lebens beeinflusst, werden an Führung ganz neue Anforderungen gestellt. Und Führung selbst wird immer wichtiger. Was es braucht ist “Exponential Leadership”.
Solche Leader „unterstützen ihre Teams Visionen Wirklichkeit werden zu lassen, indem sie Dinge erreichen, zu denen sie alleine nie fähig gewesen wären“, sagt Olin Hyde, CEO von Lead_Crunch aus San Francisco. Diese besonderen Führungskräfte wissen darum, wie jedes einzelne Teammitglied die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch erhöht, indem Stärken gebündelt und Schwächen dadurch minimiert werden.
Wie genau aber erreichen solche Leader dies? Wie motivieren und inspirieren sie ihre Teams, dass solche Leistungen möglich werden? Alles beginnt mit der Beseitigung organisatorischer Altlasten, dem “Organizational Debt”.
Exponential Leader erkennen “Organizational Debt”
Es gibt in der deutschen Sprache keine wirklich treffende Entsprechung des Ausdrucks “Organizational Debt”, was wörtlich übersetzt “Organisations-Schulden” heißen würde. Der Begriff wurde geprägt durch den Seriengründer und Forscher Steve Blank. Er benutzte ihn, um das unvermeidliche Chaos zu beschreiben, das in Startups entsteht, wenn dort faule Kompromisse gemacht werden, über die Köpfe von Menschen und Kulturen hinweg, nur um bestimmte Ziele zu erreichen: sie machen aus einem hoffnungsvollen Wachstumsunternehmen einen Alptraum. Es ist vergleichbar dem sogenannten “Technical Debt”, also zum Beispiel der zusätzlichen Entwicklungszeit die aufgewendet werden muss, um einen Softwarefehler zu korrigieren, der nur entstanden ist, weil man vielleicht ein kurzfristiges Problem damit gelöst oder eben mal schnell ein “Nice to Have Feature” eingebaut hat. “Organizational Debt” beschreibt genau das was passiert, wenn man Qualität und Effizienz der Geschwindigkeit opfert: man wird am Schluss nichts von allem bekommen.
Organisationsexperten, wie etwa Sam Spurlin, Co-Founder des Beratungsunternehmens The Ready in New York, dehnen die Verwendung dieses Begriffs jedoch längst auf alle Unternehmen aus, nicht nur auf Startups aus dem Silicon Valley.
“Organizational Debt ist der Zins den ein Unternehmen zu zahlen hat, wenn ihre Strukturen und Prozesse starr bleiben oder schwerfälliger werden, während die Welt sich verändert”. (Sam Spurlin)
Doch einmal erkannt stellt sich die Frage, wie man sein “Organizational Debt” reduzieren und im Gleichgewicht halten kann?
Exponential Leader teilen Befugnisse
In vielen Organisationen ist heute der Glaube weit verbreitet, man müsse flache Hierarchien einführen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Dies ist eines der größten Missverständnisse in Führungsetagen. Es ist aber nicht die Hierarchie, die für die Probleme verantwortlich ist: das Übel ist eine Hierarchie, die starr und voller unklarer Rollen ist.
Mitarbeiter in modernen Organisationen sind heute oft durch den Grad des vorherrschenden Mikromanagements belastet. Führungskräfte traditioneller Prägung ignorieren hartnäckig, dass Teams in einem Netzwerk niemanden brauchen, der ihnen ständig sagt, WIE sie ihre Aufgaben zu erledigen hätten oder irgendeine andere Art der Bevormundung.
Führungskräfte haben sehr oft einen Informationsvorsprung, der ihren Teams helfen würde, ihre Aufgaben effizienter zu erledigen und erfolgreicher zu sein.
Exponential Leader geben ihrem Team nicht nur alle Informationen, die es für seine Arbeit braucht, sie geben ihm auch den Raum und die Entscheidungsbefugnis so zu arbeiten, wie es das Team für richtig hält.
Mitarbeiter in Nicht-Führungsrollen sind in der Regel näher am Kunden und wissen oft eher und besser, was für den Kunden wirklich wichtig ist und zählt. Smarte Leader unterstützen diese Mitarbeiter mit allen Informationen und der Befugnis, Entscheidungen selbständig zu treffen. Auch für Kunden werden Wege so kürzer, was schlussendlich für ein besseres Kundenerlebnis sorgt.
Exponential Leader stärken den Informationsfluss
Organisationen sind Netzwerke. Sie bestehen aus den Beziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern und Teams. Die Anzahl und die Qualität dieser Beziehungen sind die wahre Struktur der Organisation, unabhängig von einem Orgchart. Hochwertige Verbindungen stellen den Informationsfluss im Netzwerk sicher. Besteht dieses Netzwerk aber aus unnötig komplizierten Strukturen oder ineffizienten Prozessen gerät der Informationsfluss ins Stocken — oder kommt sogar zum Erliegen.
Exponential Leader können die Flaschenhälse und Ineffizienzen (“Organizational Debt”) beseitigen und damit den Informationsfluss wieder in Gang bringen. Prozesse können zwar verbessert werden, aber ein viel größeres Problem ist das Horten von Informationen. Mitarbeiter tun dies, weil sie glauben, sie verschaffen sich dadurch einen Vorteil für die Zukunft oder weil sie sich so die Illusion der Arbeitsplatzsicherheit erhalten wollen.
Schließlich kann es sogar so schlecht um die Unternehmenskultur bestellt sein, dass alle nur noch auf Effizienz fokussiert sind und jeder, der mal einen Schritt zurücktritt, reflektiert und daraus lernt, als faul und nicht gewissenhaft wahrgenommen wird.
Wie kommt die Information nun in Anbetracht menschlicher Schwächen wie Neid oder Eifersucht sowie überholter und ineffizienter Prozesse wieder in Fluss?
- Schaffen Sie multifunktionale Teams, die horizontal miteinander verbunden sind
- Fördern Sie transparentes Arbeiten, damit niemand in einem Vakuum arbeiten muss
- Entwickeln Sie Mechanismen und Prozesse für Teams, um Informationen so zu teilen, dass nicht ständig jeder alles wieder und wieder suchen muss
- Beseitigen Sie alle Barrieren, die dem Informationsfluss im Weg stehen
Exponential Leader schützen ihr Team
Organisationen kann man durchaus als einen lebenden Organismus begreifen, der genährt werden muss, aber auch geschützt, um zu gedeihen. Exponential Leader pflegen eine Umgebung, die frei ist von den schädigenden “internen Giften”. Sie stellen die Ressourcen zur Verfügung, die das Team braucht, um zu wachsen. Und so wie ein Bauer dem Saatgut nicht sagen muss, wie es zum Weizen zu wachsen hat, wissen gute Führungskräfte, dass ihr Team weder Richtungsvorgaben noch Anweisungen braucht, um ihre Aufgaben zu erfüllen.
Gesunde Teams sind selbstorganisierend und Exponential Leader müssen nur noch die benötigten Ressourcen zur Verfügung stellen und es gegen schädliche äußere Einflüsse und Kräfte schützen, die die Agenda des Teams torpedieren könnten.
Wenn Teams aber fragmentiert und ineffizient sind, wie bekommt man sie dann wieder auf den richtigen Kurs?
- Zeigen Sie Empathie und sprechen Sie mit Ihren Leuten und den Teams, um die Quellen der Frustration zu identifizieren, die leicht ausgemerzt werden können und beseitigen Sie den üblichen bürokratischen Kleinkram
- Bewahren Sie Ihr Team vor willkürlichen Anfragen und Anordnungen, indem Sie den Zugang regeln, sowohl von oben als auch von außerhalb der Organisation
- Mischen Sie sich ein und kämpfen Sie bei Themen, die eine Auswirkung darauf haben, dass Ihr Team auf seiner Aufgabe fokussiert bleibt.
- Verstehen Sie sich selber eher als Coach statt als Boss, versuchen Sie zu inspirieren statt zu managen
Exponential Leader schaffen Raum für Unbekanntes
“Warum halten Organisationen an ihren Strukturen fest und machen wieder und wieder die selben Dinge, wenn der Profit zurückgeht, die Kultur miserabel ist und in jedem Fachbuch oder Artikel zum Thema klar drin steht, dass sie die Zukunft ohne signifikanten Wandel nicht erleben werden? Warum arbeiten Teams und Organisationen mit unfähigen Führungskräften zusammen? Warum verbringen so viele Menschen ihre Zeit damit, ihren Schmerz und Frust auf alles Mögliche zu projizieren, statt an dem Zustand etwas zu ändern?”, fragt sich Kathryn Maloney, Beraterin für Organisationsentwicklung und -design.
Die simple Wahrheit lautet: Weil sie das Ende dessen was sie so lange kennen vermeiden wollen, weil sie sich an diesen Zustand gewöhnt haben und der Furcht vor dem Unbekannten.
Exponential Leader schaffen Raum für andere, um Grenzen zu überwinden und die Komfortzone hinter sich zu lassen.
Leader ermutigen ihr Team, ihren Geist zu befreien, Kontrolle abzugeben und erlauben es, Wissen durch Neugier, Sicherheit durch Furcht zu ersetzen. Dadurch wird jeder im Team gewahr, dass schon um die nächste Ecke eine dynamische Situation wartet, in der völlig neue Regeln gelten.
Wenn Führungskräfte ihre Rolle innerhalb der Organisation neu verorten, um so Raum für gute Entscheidungen und durchdachte Perspektiven zu schaffen, kann eine gemeinsame Vision keimen. In einer solchen Umgebung ist es die Rolle des Leaders das Team dabei zu ermutigen auf die gemeinsame Vision zu fokussieren. So werden Entscheidungen fallen, die der Organisation als Ganzes dienen.
Exponential Leader passen an und verändern, um “Organizational Debt” zu vermeiden
Starre Rollen, Strukturen und Regeln behindern Organisationen dabei, sich zu wandeln und sich an verändernde Märkte, Technologien und Wissen anzupassen. Ein nicht flexibles Organisationsdesign erzeugt frustrierte Mitarbeiter, führt zum Horten von Informationen bei Einzelnen, Mikromanagement und Mikropolitik. Das alles führt auf direktem Weg zu “Organizational Debt” und dies wiederum zu nachlassendem wirtschaftlichem Erfolg, abnehmender Geschwindigkeit, unzufriedenen Kunden, reduziertem Mitarbeiterengagement — und loyalität. Vor allem aber hat es eine unmittelbare negative Auswirkung auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. In Summe kann dies eine gesamte Organisation paralysieren.
Um aus dieser Falle zu entkommen, adressieren Sie das Thema des “Organizational Debt”, indem Sie die moderne Denkweise einer sich selbststeuernden Organisation und der partizipativen Unternehmensführung fördern.
Diesen Artikel habe ich kürzlich bei LinkedIN veröffentlicht. Hier finden Sie mein Profil.
Weiterführende Links:
Organizational Debt Cycle
Organizational Debt is like Technical debt — but worse
