Mercati futuri, resilienza e organizzazioni agili.

In un mercato soggetto a crescenti minacce e in cui le persone hanno già cambiato i propri comportamenti verso una continuità ibrida, come devono cambiare le imprese per far fronte ai rischi incombenti?

La recente pandemia ha svelato tutta la fragilità su cui si fondano i nostri sistemi. Abbiamo discusso a lungo di come siano cambiati i nostri modelli di comportamento in questi mesi per permetterci di trovare delle strategie valide per superare il rischio e continuare a svolgere le nostre faccende quotidiane con soddisfazione. Alla fine abbiamo capito che i modelli di comportamento ibridi erano quelli che ci permettevano una maggiore libertà di manovra.

L’Hybrid Continuum è definito da esperienze da vivere in modo totalmente fluido e trasparente in uno stato ibrido, fatto per una parte in contesti digitali e per una parte in contesti fisici. Sono le persone a scegliere liberamente come e in quali contesti vivere le proprie esperienze lungo un continuum ibrido tra fisico e digitale.

Alla lunga saremmo arrivati ugualmente all’Hybrid Continuum, i segnali erano già tutti presenti e la strada era già tracciata verso questo esito: forse ci saremmo arrivato tra 10 anni, o tra 20. Ma si sa, a volte l’evoluzione procede a balzi e non attraverso una lenta maturazione degli eventi e degli individui e così, un virus e meno di un anno dopo il suo primo apparire, siamo qui a cercare di capire come siamo cambiati.

Come persone un po’ l’abbiamo intuito, quello che resta è comprendere come stiano cambiando le imprese e come abbiano reagito all’urto devastante di un intero mercato che si è chiuso di botto, quasi senza preavviso. Eravamo abituati a pensare che le aziende più snelle, le più tecnologiche, quelle meno legate ai contesti fisici sarebbero state le più pronte a reagire, e anche quelle che avrebbero sofferto meno. Ma non è stato così. Sorprendentemente hanno risposto meglio le aziende più tradizionali, grandi, quelle più complesse, quelle che potevano contare su diversi accessi al mercato.

Una nuova dimensione del rischio di impresa

Oggi avere il proprio business completamente sul fisico o completamente sul digitale è forse diventato il più grande rischio di impresa. Sul fisico abbiamo capito che ci sono condizioni — come è stato per il Covid o in caso dei sempre più probabili eventi ambientali estremi che mettono a rischio la sopravvivenza del business. Il rischio è elevato anche se si parla di contesti digitali: tutti quelli che si occupano di Cybersecurity temono che la rete prima o poi possa essere bloccata da un qualche genere di minaccia. Ciascuno di questi contesti è fragile, a modo suo, e quindi pericoloso.

La soluzione è andare verso un ipotetico 50/50 riuscendo a calibrare in modo giusto l’accesso ai nostri servizi nel mondo fisico e nel mondo digitale, sapendo che uno dei due ambiti potrebbe crescere fino ad occupare l’intero spettro di azione di un’azienda.

Abbiamo quindi capito che, in un contesto di Hybrid Continuum, le aziende devono modulare la propria offerta su un bilanciamento e una compensazione dinamica tra sistemi fisici e digitali o ibridi (contesti fisici automatizzati) così da distribuire il rischio ed essere, con un a parola ormai abusata, resilienti.

La resilienza è la capacità intrinseca di un sistema di modificare il proprio funzionamento prima, durante e in seguito a un cambiamento o a una perturbazione, in modo da poter continuare le operazioni necessarie sia in condizioni previste sia in condizioni impreviste.

Il Futuro del go-to-market nell’Hybrid Continuum

Le persone si aspettano, e lo faranno in maniera crescente, di poter sbrigare le proprie faccende o in contesti totalmente fisici, o in contesti digitali o in una continuità ibrida tra i due. Ma questi nuovi comportamenti hanno delle profonde implicazioni sul modo in cui le imprese portano la propria offerta sul mercato.

La continuità ibrida porta sul tavolo un fattore di complessità ulteriore: per un’azienda non basta più essere presente nel fisico, o nel digitale, o un po’ in un mondo per alcuni aspetti e nell’altro per altre funzioni, o addirittura virtuale o cibernetico. La cosa più importante è il bilanciamento di questi sistemi.

Andare sul mercato con un prodotto o un servizio, e farlo con successo, non vuole più dire avere la capacità di investire il mercato più idoneo con un’offerta adeguata a quel contesto, ma significa anche che le operations, il modello di servizio, le strategie di go to market devono poter servire in modo equivalente e trasparente tutti questi mondi in modo bilanciato. Così che se un fattore esogeno colpisce una delle parti, le altre possono compensare.

Come cambiano quindi le imprese? Moltissimo, proprio a partire dalle proprie priorità e per capire come queste ultime mutano, occorre prima comprendere i principi progettuali che guidano il modo con cui si concepiscono i prodotti e i servizi nella continuità ibrida:

• completa ridondanza tra il mondo fisico e quello digitale. Le persone devono avere la possibilità di fare le medesime cose in un contesto o nell’altro. Ogni singola feature deve essere quindi presente in ogni contesto.
• totale trasparenza tra i due mondi. Le persone possono passare da un contesto all’altro senza soluzione di continuità e senza alcuna perdita di valore.
• totale inclusione. Tutte le persone, anche quelle con disabilità o con una alfabetizzazione limitata, devono avere modo di beneficiare di questi nuovi servizi, processi e sistemi quale che sia la loro competenza o capacità tecnologica in entrambi i mondi.

Concepire i prodotti e i servizi in questo modo richiede investimenti importanti. Ma quanto costerebbe correre il rischio? Quali sarebbero le perdite se un’altra catastrofe colpisse il mondo fisico, o la rete?

Product Management e Hybrid Continuum

In questo nuovo contesto emergente i concetti di valore e rischio per le imprese assumono una nuova luce e questo cambia anche le priorità con cui sviluppiamo i prodotti e i servizi.

Product manager e product owner che guidano team di sviluppo si trovano oggi confrontati a tre grandi paradossi che occorre prendere in debita considerazione se si vuole proteggere il valore lato azienda.

Dilemma 1: Priorità al valore nel contesto vs simmetria

Nella filosofia Agile le priorità si definiscono in base al valore che si è in grado di rilasciare. Secondo questo approccio, se si opera in contesti diversi — digitali o fisici, tanto per essere chiari — si dovrebbe dare priorità alle caratteristiche di maggior valore in un contesto o nell’altro. Quindi, per farla semplice, un servizio fruito in un ambiente digitale potrebbe essere diverso dallo stesso servizio in contesti fisici.

Nell’Hybrid Continuum non può accadere. Stesse caratteristiche e funzionalità in ogni contesto su ogni supporto. Una complessità devastante da gestire, ma le persone si aspettano di vivere questo tipo di esperienze. Questo significa che da adesso in avanti occorre sincronizzare gli sviluppi di prodotto sui vari canali così da rilasciare in modo simultaneo.

Dilemma 2: Valore per l’utente vs robustezza

Il livello di rischio che abbiamo conosciuto e che purtroppo ancora ci sovrasta, mette il product management di fronte a una scelta. Come si definiscono le priorità di sviluppo? Rispetto al valore per l’utente? Questo potrebbe essere in conflitto con valori come robustezza o sicurezza.
Adesso la capacità di essere robusti e resilienti di fronte alle minacce è diventato, agli occhi del management, la priorità numero uno.

Dilemma 3: snellezza vs antifragilità

Rilasciare prodotti e servizi in modo snello significa rilasciare un MVP così da capire le potenzialità dell’offerta e la risposta del mercato, ma quando si deve rilasciare un Minimum Marketable Product si deve considerare la pluralità di contesti che abbiamo discusso nelle righe qui sopra? E aggiungere anche la fragilità del sistema ai valori di prodotto?

Come si bilancia la velocità degli approcci lean con il nuovo rischio di impresa?

Quello che emerge è la necessità, anche nell’ambito del product management, di un cambio di prospettiva. Se le filosofie lean e agile mettono l’accento sul concetto di resilienza, forse è il momento di andare un po’ oltre e spostarsi verso quello di antifragilità.

L’antifragilità va oltre la resilienza o la robustezza. Le cose resilienti resistono agli urti e rimangono le stesse; quelle antifragili migliorano. -Nassim Nicholas Taleb

Nella logica della business Agility bisogna avere un approccio snello, ma ora non basta, bisogna cercare anche un approccio antifragile, che migliora di continuo. in questo rispondendo in pieno ai valori del Manifesto Agile.

“Rispondere al cambiamento più che seguire un piano”