Бирюзовая интуиция
Кейс Agile-трансформации Слёрма
Об Agile-трансформации в Сети не так много кейсов. Каждый представляет интерес, потому что содержит уникальный опыт. Как правило, все истории рассказаны одним из участников процесса –владельцем бизнеса или сторонним Agile-экспертом.
Мы же решили зайти с другой стороны и посмотреть на Agile-трансформацию одновременно глазами собственника и Agile-коуча. К тому же все любят истории в формате “Было/стало”, потому что можно здесь и сейчас увидеть эволюцию одного человека и компании в целом.
Очень личным получилось интервью, открытым и, надеемся, полезным для наших читателей.
Участники кейса:
- Игорь Олемской, основатель компании Southbridge и учебного центра “Слёрм”
- Марина Алекс, международный Agile-эксперт, коуч, практик, автор системы SWAY
– Игорь, как возникла идея Agile-трансформации?
– Около трёх лет назад мы с нашим производственным директором Сергеем Фоминым в поисках удачных решений по управлению компанией изучали опыт в книгах. В тот момент популярность набирала книга Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”. Было интересно её прочитать и узнать, как можно работать по-другому.
А перед этим, к слову, мы много опыта переняли из книги “Проект “Феникс”. Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему”. DevOps — это ведь про культуру, да? Соответственно, «Открывая организацию будущего» очень хорошо зашла. Мы её летом прочитали, обсудили. И… благополучно забыли.
А в ноябре 2018 года мы обсуждали какие-то очередные кадровые перестановки, мотивацию подчинённых, систему поощрений и наказаний (не без этого, к сожалению). Нужно было просчитать многоходовую комбинацию, в основе которой — мотивация «вилы и морковка». Где вилы — это мотивация “от” (от наказания, проблем), а морковка — мотивация “к” (к результату, цели, успеху). Обсуждение длилось долгих мучительных пять часов.
И тут нашему производственному директору приходит идея. “Помнишь, — говорит, — мы читали «Открывая организацию будущего»? Давай с тобой просто гипотетически попробуем примерить: а как будет, если мы сделаем нашу структуру бирюзовой?” Порядком уставший, я тогда, преодолевая желание сказать «да ну это всё нафиг, давай не будем», всё-таки согласился. И мы буквально в течение двадцати минут обсуждаем всё то, что придумывали перед этим пять часов, несмотря на усталость. То есть новая структура по умолчанию работала.
Нам стало очевидно, что это гораздо более зрелая система. Причём у нас нет выбора: мы не можем брать на работу несамоорганизованных людей, потому что Southbridge, а потом и Слёрм — почти на 100% удалённые компании. Перед тем, как работать удалённо, человеку нужно самоорганизоваться. За ним никто не следит, не контролирует, не подгоняет.
Мы поняли, что интуитивно движемся к бирюзовому уровню. Значит, нужно идти дальше в этом направлении. Следующие две недели мы обсуждали план действий, разработали стратегию развития. А с первого декабря заработала новая система. Сотрудники перешли на зарплату, которая зависела исключительно от объёма клиентов. Мы сохранили уровень зарплат, но, чтобы увеличивать свой заработок в будущем, нужно было не идти за повышением, а просто помогать развиваться существующим клиентам. Мы сделали прозрачные инструменты CRM, в которой в любой момент времени сотрудник мог посмотреть текущую зарплату и спрогнозировать будущую.
– То есть такой классический пример про книгу, которая изменила жизнь…
– Выходит, что да. Уже тогда наши команды не нуждались в менеджменте, поскольку находились на высоком уровне самоорганизации. Мы лишь предложили плоскую структуру, где нет начальников. Главное — это взаимоотношения с клиентами. Команды могут просить ещё клиентов, влиять на то, чтобы приходили новые, менять цены на услуги, назначать скидки, создавать новые продукты, решать конфликты. Причём не спрашивать разрешение на каждый шаг, а делать его самостоятельно, имея право на ошибку.
Нет менеджеров, нет никаких прослоек. Но есть важное правило: мы очень хотим, чтобы наши клиенты получали максимальную ценность и были счастливы.
Безусловно, легче сказать, чем сделать, и не каждому свобода легко даётся. Но решилось огромное количество именно менеджмент-вопросов. Больше таких совещаний по пять часов у нас не было.
И, в общем-то, данная схема в компании Southbridge — аутсорсере системного администрирования серверов — около года прекрасно работала.
– Пока не появился учебный центр “Слёрм”…
– Да, наш проект, который мы создали, чтобы обучать собственную команду новым технологиям. Из обычного внутреннего тренинга стало развиваться образовательное направление. Затем оно превратилось в отдельную компанию, которая сейчас достигла определённых высот, есть успехи.
Но с появлением Слёрма мы осознали, что опыт самоорганизованной команды из трёх человек, которая обслуживает серверы клиентов, здесь не поможет. Развивалась новая сложная система с большим количеством неопределённостей и гипотез. Стало понятно, что быть просто плоскими и не иметь начальников недостаточно, чтобы строить большой взрослый проект.
То есть новый образовательный продукт придумали, определили, что есть востребованность. Значит, его нужно продавать. А как это сделать, кому, как продавать больше? В общем, в уравнении много неизвестных. Мы начали постепенно формировать команду. И вновь вопросы. Людей наняли, хотели сделать совершенно элементарные вещи, но почему-то не могли.
Например, первый онлайн-курс мы записывали полгода. Это очень долго! Я тогда задавался вопросом: ведь всё понятно, нужно сделать это, это и это, почему не сделать быстро? Да, много людей, в каждом курсе принимают участие до тридцати человек, у каждого свои задачи. Но периодически были затыки на самых элементарных вещах, то есть, грубо говоря, кто-то из членов команды просто не делал то, что должен был сделать, его ждали месяц, а он всех блокировал. Вывод: нужно выстраивать новую систему.
Тогда один из наших основных на тот момент спикеров Павел Селиванов, который до этого работал в гибкой организации, предложил скопившиеся задачи решать по Agile. Мы стали выяснять, а как это — по Agile. И в ноябре 2019 поняли, что достигли какого-то пика, когда нужно не рассуждать, а взять и перейти на Agile. Одним волевым решением.
– Вот тут подробнее: официально началась Agile-трансформация компании, но без Agile-коуча, без скрам-мастера, без обучения?
– Да, надо же было как-то начать. (Смеётся.) Павел Селиванов не был нашим скрам-мастером, он просто делился знаниями, опытом, немного нас направлял. Мы собирали информацию, много читали.
Пилотным стал отдел маркетинга (тогда это отдел менеджмента). А, учитывая, что мы плоские, у нас как такового и менеджмента не было. В пилотный отдел вошли: я как фаундер, коммерческий директор (он же маркетолог), финансовый директор, клиентский менеджер (его ответственностью были продажи, он приносил вести с полей), производственный директор, спикеры курсов и люди, которые максимально влияли на производство курсов. Мы просто смешали всех в одну кучу и сказали: “Теперь у нас есть большая команда менеджмента, будем внедрять Agile и заживём большой полной жизнью”.
Мы хотели больших изменений, серьёзных результатов, но всё не складывалось: то сроки срывались, то сотрудник подвёл. Планирование Спринта оставалось на этапе нерешённых задач. И начинался поиск виноватых. В итоге наши Дейли превратились в какую-то публичную порку. Мы не понимали глубину каждой роли, каждого Agile-мероприятия.
– Игорь, считается, что идеальный сценарий Agile-трансформации, когда изменения начинаются сверху, с топов. То есть как у вас. Намного сложнее отдельным сотрудникам или командам, готовым к изменениям, убедить меняться руководство компании.
– На мой взгляд, это идеальный, но не единственно возможный сценарий. И я не сказал бы, что идеальный равно простой. Вспоминаю то время, и меня наполняют эмоции, потому что путь был сложный, болезненный. Не обошлось без скандалов, разборок, увольнений.
– Значит, Слёрм подтверждает статистику, что во время Agile-трансформации около 30% сотрудников уходят?
– У нас нет таких цифр. Но путь в Аджайл был в том числе и с увольнениями. Это связано и с разными ценностями сотрудников, и с отсутствием налаженных процессов внутри Слёрма, и нехваткой знаний. Банально — мы не знали фреймворк Scrum. Встречались на Дейли, и вместо положенных 15 минут встреча затягивалась на часы! В прямом эфире могли какие-то отношения выяснять. Я осознавал, что формируется новая система, но внутри системы — живые люди со своими взглядами, мнением. Это было действительно больно.
– То есть мало быть внутри бирюзовым, иметь Agile-мышление, нужно уметь выстраивать процессы, используя Agile-инструменты.
– Да, пришло время учиться и попутно этими знаниями делиться, распространять их. Решили записать курс. Нам показалось, что это может быть интересно не только нам. Начали искать практикующего Agile-коуча, кто станет спикером нашего курса по Аджайл. На одной из встреч я поделился с нашим хорошим другом Дмитрием Симоновым планами записать курс по Аджайл и найти спикера. Он тут же говорит: “А у меня есть такой человек”. И не спрашивая набирает номер, передаёт мне телефон и произносит: “Марина Алекс”. Я слышу в трубке звонкий бодрый голос. Знакомимся. Рассказываю, чего хотим. “Да, с удовольствием!” — отвечает Марина. Она сразу озвучила свои гонорары, мы тут же всё обсудили, буквально за 3 минуты договорились о проведении курса. Мы подписали и оплатили контракт в течение недели после этого разговора. Это при том, что у Марины гонорары весьма ощутимые и предоплата 100%.
Марина Алекс: “До знакомства с Игорем и его компанией я никогда не работала и не хотела вообще связываться с айтишниками. Потому что уже привыкла, как они скептически относятся к Agile вне IT. И только благодаря моему другу Дмитрию Симонову решила изменить своим принципам.
С Игорем мы встретились в первый раз в Питере в конце прошлого года на записи курса по Agile. Особо мы не общались, было много работы, съёмки занимали всё время. Но меня поразила одна особенность: он внимательно меня слушал, словно до этого находился в пустыне и дорвался до источника информации, в которой интуитивно нуждался. Он впитывал её, как губка, причём все полученные знания сразу применял на практике.
Удивил Игорь ещё и тем, что ему нужно было уезжать, но он поменял билеты, остался с нами, чтобы как можно дольше находиться в атмосфере Agile.”
– Так в жизни Слёрма появился внешний Agile-коуч?
– Начнём с того, что коуча у нас как не было, так и нет до сих пор. Марину Алекс мы тогда пригласили в качестве спикера на курс по Agile. На мой взгляд, коуч уровня Марины — это лучшее, что может случиться с компанией на пути Agile-трансформации. Если компания может себе позволить нанять такого эксперта (поскольку деньги приличные), то это здорово! Потому что у Марины колоссальный практический опыт. Она даёт рекомендации, которые работают.
Но у медали есть и другая сторона. Если попадётся коуч, у которого нет столь существенной практической базы? Компании придётся пройти долгий тернистый путь, трансформация сильно затянется. Это трата времени, денег, ресурсов, а результат под вопросом.
Мы интуитивно пошли своим путём, всё делали сами. И тут можно сказать, что обошлись без коуча. Но я так не скажу.
Когда в декабре прошлого года мы записывали первый Agile-курс, вся команда, естественно, слушала лекции Марины. В перерывах между съёмками Марина много коучила, направляла нас. Уже тогда мы на многие процессы посмотрели иначе.
Во-первых, мы осознали, что наша команда топ-менеджмента непонятно, для чего создана. У команды не было цели. Мы собирались на мероприятия, потому что так надо. А кому надо — неизвестно. Производственный директор напрямую говорил мне, что наши встречи — ерунда, что не понимает, зачем на них присутствовать. А я просил его приходить из уважения, типа, так надо. Абсурдная и самая типичная ошибка. Но как же неприятно было постоянно выяснять отношения. Ведь мы же люди изначально умные. Но, пытаясь состыковаться в этом новом неизвестном мире, наступали на такие достаточно больные грабли. Мы расформировали команду топ-менеджмента в один день. Я просто сказал: «Ребят, нет смысла заниматься процессом ради процесса. У нас всё что угодно, но не Аджайл и не Скрам”.
Во-вторых, в начале этого года начали формировать новую команду — команду маркетинга. Подошли к решению задачи более осознанно, проанализировали, какие конкретно специалисты нужны: маркетологи, редакторы, специалисты по рекламе.
– Ты сейчас говоришь о профессиональных навыках, которыми должны были обладать члены новой команды. А кто выстраивал процессы, кто отвечал за стратегическое видение?
– Да, грамотно выстроить процессы и коммуникацию в команде — это была первая серьёзная задача. Мы задумались о том, что нам нужны Продакт оунер и Скрам-мастера для нескольких команд. Разместили объявления и пригласили на работу двух Скрам-мастеров. Было много сложностей, люди притирались, с кем-то не сошлись по ценностям, не сработались. Пришлось попрощаться с одним скрам-мастером, потому что ему просто не удавалось принести пользу процессу. Хотя, если бы с нами работал опытный коуч, направлял нас, возможно, по-другому всё сложилось, парень смог бы раскрыться, но в тот момент не получилось.
А с другим скрам-мастером мы сработались. Сергей Хованов — очень талантливый парень. У него уже был опыт работы по Скраму, но и ему потребовалось время, чтобы влиться в команду. Сейчас мы понимаем, что нам очень повезло с Серёжей, но это всё не мгновенно произошло.
– Да, я с Сергеем познакомилась на трёхдневном февральском тренинге, который организовал учебный центр Слёрм. Тренинг был удивительным во всех смыслах: по объёму знаний, по эмоциям, по взаимодействию спикеров с аудиторией.
– Да, на тот тренинг съехались все отделы нашей компании из разных городов. Была цель — донести до людей суть Agile, познакомить с этой культурой. В таком составе именно вживую компания собралась впервые.
Кстати, спикеры тоже впервые работали вместе — это Марина Алекс и Анатолий Иванов плюс Алексей Куксёнок. Они рассказывали об Agile с позиции бизнеса и IT-сферы. Два таких разных мира, но смысл в том, что Agile и там, и там — это про команду, общие ценности и пользу для клиента.
– Возвращаясь к теме выстраивания процессов. Скрам-мастер в команде появился, а что с Продакт оунером?
– Был переломный момент, когда команда маркетинга, не получив в очередной раз результата, при этом будучи достаточно объёмной и профессиональной, предложила мне: “А давай ты попробуешь быть нашим Продакт оунером, вдруг получится?” Я говорю: «А давайте!» И у нас получилось. Мы навели порядок, соблюдали ритуалы, регламенты мероприятий, определяли цель на Спринт и чётко разделяли её на задачи. Если мы понимали, что задач больше чем нужно, не пускали их в Спринт. Мы просто взяли и построили процессы, и результаты не заставили себя ждать. Команда получала удовольствие, восторг от процесса. И тут начались события, связанные с коронавирусом, которые нас ещё больше сплотили.
Сейчас, когда несколько месяцев живём в неопределённости, уже привыкли, это новая реальность. А тогда казалось, что, возможно, все компании закроются, как дальше жить — не ясно. У нас отменялись запланированные офлайн-тренинги и курсы. Но мы же гибкие: ничего, что два дня назад спланировали Спринт, значит, перепланируемся. Стали думать, как мы можем провести мероприятия полностью онлайн, из дома. Сначала команда была против. Я предложил: “Давайте представим, как мы можем дать ещё большую ценность нашим студентам, чтобы они пришли к нам онлайн?” За одну встречу накидали идей, команда поверила, вдохновилась.
В итоге стало понятно, что Аджайл действительно даёт возможность быть гибкими, меняться для клиентов, давать им максимальную ценность. Мы поняли, что это нас драйвит. Огромное удовольствие идти таким путем!
– Как раз в это время вы реализовали две замечательные идеи — поддержали в период кризиса российское сообщество инженеров и бизнес, принесли людям реальную пользу.
– Да, сначала мы провели Вечернюю школу по Kubernetes — это был бесплатный поток теории для инженеров или тех, кто хочет им стать. Плюс сделали дополнительно платный поток для тех, кто готов вложить деньги, но получить дополнительную поддержку экспертов. При этом каждый бесплатный студент имел всю учебную базу, для того чтобы самостоятельно обучиться. Платную часть проходить было не обязательно. Мы объявили о бесплатном курсе и получили почти 7 тысяч регистраций!
– Учитывая такой масштабный положительный опыт, вы решили открыть бесплатную Вечернюю школу Слёрма по Agile, но уже для поддержки российского бизнеса.
– Долго думать не пришлось, великолепный опыт, полученный на февральском тренинге, очень пригодился. Мы решили позвать в полном составе всю команду спикеров — Марину Алекс, Толю Иванова и Лёшу Куксёнка — и осознанно предложили провести курс бесплатно, без гонораров. Они не раздумывая согласились.
– Столько положительных отзывов об этом курсе поступило, и до сих пор люди смотрят в записи вебинары и благодарят за тот объём информации, пользы и позитива, который они получили.
– Да, это особенный курс: он был об Аджайл и строился по принципам Аджайл. Рассказывая о мероприятиях и ролях, мы сами всё это проживали: планировали Спринты, встречались на Ретро, улучшались от вебинара к вебинару. И сами же учились, а потом теорию применяли на практике. В команде маркетинга произошло огромное количество изменений благодаря знаниям, которые были получены на этом курсе.
Могу с уверенностью сказать, что команда сильнейшая, она находится на этапе реализации великого потенциала.
– Это только внутреннее ощущение, эмоции? Или есть финансовые показатели?
– И то, и другое. Важный финансовый показатель такой: пока был коронакризис, многие компании либо еле выжили, либо закрылись. Мы же получали премии, не говоря о том, что сохранили команду! Это показатель её сплочённости. Все скооперировались, мобилизовались и двигались к цели.
– Если кратко о результатах в формате “было/стало”…
– Старая концепция была такой: “Делаем курс и продаем его”. Новый курс требовал инвестиций порядка 1–2 млн. рублей (деньги возвращались через 2–6 месяцев). Некоторые курсы не окупались в принципе. Одновременно в производстве был 1, максимум 2 новых курса.
Agile-подход позволяет проверить гипотезу о востребованности курса, работать с фидбеком будущих участников о наших идеях. В результате деньги на производство собираются на предпродажах, курс максимально соответствует потребностям участников. В производстве одновременно могут быть 3–4 новых курса.
То же самое и по сайтам. Раньше срок создания лендинга нового курса был 2–4 недели, он долго разрабатывался и утверждался. Сейчас лендинг делается 2–4 дня.
– Что было самым сложным на пути Agile-изменений?
– Наверное, самое сложное — это личная трансформация. Нельзя внедрить Agile в компании, если ты сам не обладаешь этим мышлением, культурой и знаниями. Действительно, нужен опыт, не всегда положительный, нужна практика. Но теперь, когда я сталкиваюсь с микроменеджментом, это вызывает отторжение, неприятие. Я понимаю, что в 300 раз лучше дать человеку пять раз ошибиться и не приставать, ловить тишину, чтобы человек сам прошёл этот путь и сделал всё сам. А потом на доверии человек сделает гораздо больше. Нас окружают умнейшие люди, им нужно дать раскрыться.
Марина Алекс: “За полгода, что мы знакомы, я отмечаю, как сильно Игорь изменился: стал более открытым, отпустил контроль, начал видеть процессы, перестал менеджерить, дал людям больше свободы. Причём, по моим ощущениям, сам от этого кайфует! Он стал больше улыбаться, у него явно развились софт-скилы: стал чаще говорить спасибо и хвалить своих сотрудников, дал людям возможность самостоятельно принимать решения и отошёл от ручного управления”.
– Были на этом пути ошибки, о которых ты сожалеешь и о которых хотел бы предостеречь наших читателей?
– Да, самая большая ошибка — недостаток знаний. К примеру, мы собрали людей, но не понимали цели, ради чего команда сформирована. То есть Agile — это про достижение конкретной цели, важно понимать, какие сотрудники будут цель достигать. Если кто-то этим не занимается, значит, эти люди не должны входить в команду. Поэтому многие, не разобравшись в этом нюансе, обвиняют Аджайл в утилизации сотрудников.
Или взять Ретроспективу. О её положительном влиянии на команду я узнал именно на курсе бесплатной Вечерней школы по Аджайл. Ретроспектива — это просто чудо, я в неё влюбился. Сколько проблем, негатива она снимает в команде. Очень сожалею о том времени, как мы скандалили в прямом эфире, выясняли отношения. У нас не было Ретроспектив, мы о них не знали.
– Какой ты видишь дальнейшую судьбу Agile в Слёрме? Есть ли вообще конечная точка у трансформации или это путь бесконечных улучшений?
– Во-первых, про развитие, это в любом случае постоянно. Во-вторых, у нас, как я уже сказал, есть две Agile-команды и есть огромная часть всей остальной компании, которая работает по классической модели. Мы стараемся максимально эти ценности распространять, но здесь нужна гораздо более глубокая работа, и мы как раз сейчас к ней приступаем.
Например, есть такие простые элементы, как Ретроспектива. Я убеждён, что раз в неделю всем командам нужно обязательно проводить это мероприятие. Ретро сможет автоматически улучшать работу команды. Тем не менее, предстоит большая работа.
Марина Алекс: По моим прогнозам, основная Agile-трансформация Слёрма займёт в целом 1 год (уже прошло 6 месяцев), а потом у них прямой путь к бирюзовой организации. Мне самой будет интересно увидеть финансовые показатели. Моя ставка: они вырастут в 4 раза за год.
– Твой совет командам, которые находятся в начале Agile-трансформации?
– Вначале я бы детально изучил теорию, изучил практики, существующие кейсы, чужой опыт. Но этого вряд ли было бы достаточно. Сейчас я понимаю, что в тот момент мне бы помог хороший коуч, который не просто знает теорию, а который работал с бизнесом, у которого есть большой практический бэкграунд. Именно Agile-коуч, который в целом бы направлял команду, советовал, как делать, как выстраивать процессы. Это помогло бы сэкономить много времени, ресурсов.
Опять же, мы трансформировали только две команды. Сейчас уже могу сказать, что удачно. Но сколько времени прошло! А при поддержке грамотного Agile-коуча за этот период можно было всю команду трансформировать.
Марина Алекс: После общения с ребятами из Слёрма я влюбилась в айтишников. Они продвинутые, добрые, жадные до знаний. С ними просто.
Когда приходишь в организацию с Agile-культурой, как в отеле “Порто Маре”, компаниях PropellerAds, Southbridge и Слёрм, там легко и свободно дышится, там такая благодатная почва для изменений. Им не нужно переворачивать мышление на 180 градусов. Внутри они уже Agile. Ты просто даёшь им инструменты, знакомишь с системой SWAY — и всё, они полетели. Вот это круто!
Поделиться своим мнением по этому кейсу, задать вопросы Игорю Олемскому, Марине Алекс вы можете в чате нашего сообщества “Аджайл для всех” в Telegram. Они обязательно ответят!
Справка: Слёрм — учебный центр, который вырос из внутреннего обучения компании Southbridge, аутсорсера администрирования нагруженных проектов. В августе 2018 Southbridge провела первый Слёрм-тренинг, на котором собрались 50 человек, интересующихся Kubernetes: администраторы, разработчики, руководители айти-подразделений и айти-компаний. В результате был дан старт первым в России курсам по Kubernetes на русском языке. С начала 2020 Слёрм активно развивает направление Agile в сфере IT и вне IT — Agile для бизнеса. Слёрм — партнёр американской компании SWAY systems и первая аккредитованная школа SWAY в России.
