SWAY Dream Team
Какая она, Agile-команда мечты?
Ракета тратит максимум своей энергии на старте. Около 80% топлива сгорает в первые секунды. Но эти мгновения самые важные для того, чтобы оторваться от земли, преодолеть земное притяжение и выйти на орбиту.
То же самое и с командой: сложно её создать, запустить и наладить процессы. Но затем она самоорганизовывается и работает эффективно. Вот почему SWAY-команда необходима в долгосрочной перспективе. Собственник выходит из операционки и со стороны наблюдает, как продуктивно функционирует его бизнес. Поэтому каждый руководитель мечтает создать свою команду мечты – Dream Team.
Международный Agile-эксперт, коуч, практик, автор системы SWAY (Sales with Agile) Марина Алекс рассказала, как создать гибкую команду мечты. Перед вами не просто статья – это опыт, советы, знания, полученные в “боевых” условиях, в полях, и, что самое ценное, реальные кейсы.
Что такое SWAY-команда?
Система SWAY была разработана для внедрения Agile-методологии в продажах. Но менее чем за 2 года её эффективность была доказана во всех типах компаний (B2B, B2C, B2G, стартапах) и практически во всех сферах (маркетинг, медицина, HR, телевидение и др.).
В центре системы SWAY находится самоорганизованная кросс-функциональная команда профессионалов, объединённых единой целью, ценностями и мотивацией. Состоит из 4-9 человек (в том числе Владелец направления и Коуч).
Рассмотрим каждое слово в определении SWAY-команды.
Самоорганизованная команда самостоятельно достигает поставленной цели. Само по себе это свойство не возникнет: команду нужно “самоорганизовать”. Поэтому необходим человек, который будет этому способствовать. Это SWAY-коуч.
Ценности и цели – это цемент, который скрепляет команду, делает её прочной.
Ценность – то, что обладает особой важностью для человека, определяет его мировоззрение, поступки, что он готов отстаивать. В каждой компании тоже есть свои ценности, которые определяют её культуру. Если человек их разделяет, они совпадают с его убеждениями, то ему будет комфортно работать.
Если команда уже существует, то в начале Agile-трансформации нужно, чтобы её участники составили список ценностей. Их не нужно выдумывать, их нужно выявить – найти то, что объединяет людей, что им помогает в работе. Если создаётся новая команда, то следует создать опросник и набирать специалистов, которые изначально разделяют ведущие ценности компании.
Цель должна быть известна, понятна, достижима, каждый участник команды в неё верит и разделяет. Если в отделе продаж у каждого сотрудника свои KPI, от которых зависит его зарплата и бонус, то переходить на Agile будет сложно. Не зря продажников называют волками-одиночками. И тут мы подошли к важному понятию – мотивации.
Финансовый вопрос, пожалуй, самый главный и неоднозначный. Нельзя начинать изменения революционно – с пересмотра зарплаты и системы бонусов. Однако с постепенно нужно уходить от индивидуальной мотивации и развивать командную.
Командная мотивация должна быть связана с общей целью и построена на единых принципах: перевыполнили план – получили зарплату + процент от продаж. Т. е. не снижаем зарплату и увеличиваем бонус. А к уже существующей зарплате прибавляем премию. Таким образом, сотрудники ничего не теряют, Agile-изменения не воспринимаются ими как что-то враждебное. В то же время люди замотивированы на успех: получать больше, чем раньше.
Да, зарплата может быть у всех разной, поскольку зависит от штатного расписания, опыта работы, профессиональных навыков. Но принцип мотивации единый у всех участников команды. Например, при перевыполнении плана бонус идёт от фиксированной части сотрудника: Марина получает 50 тысяч рублей, а Ирина – 100 тысяч, при перевыполнения плана они получают командный бонус – 20% от фикса.
Что касается функциональности, то существует 3 вида команд, когда SWAY отлично работает, что подтверждают многочисленные кейсы:
- Функциональная команда – представители одного отдела с ЕДИНЫМИ функциями: отдел продаж, отдел маркетинга, IT-департамент или отдел HR.
- Кросс-функциональная команда – сотрудники разных подразделений с РАЗЛИЧНЫМИ функциями: продажи, маркетинг, IT, логистика, бухгалтерия, юридический отдел и т. д. В состав команды входят все сотрудники, задействованные в проекте от начала до конца сделки.
- Команда топ-менеджеров – собственники, управленцы высшего звена.
Идеальный вариант – кросс-функциональная команда, т. е. наличие в ней участников с разным функционалом и компетенциями, которые дополняют друг друга. Они смотрят на ситуацию под разным углом и придумывают неожиданные решения.
Такая команда способна функционировать самостоятельно, автономно, успешно достигая поставленных целей (например, выполнение плана продаж в бизнесе) или выпуская готовый продукт (в сфере IT). При этом быстро принимать решения, быстро выводить продукты/услуги на рынок, быстро делать своего клиента счастливым. И таких команд в компании может быть десятки.
Кейс отеля “Порто Маре” в Крыму – первая в мире Agile-трансформация в гостиничном бизнесе.
Создание кросс-функциональной команды топов. В команду вошли финансовый директор и руководители ключевых отделов: маркетинга, продаж, снабжения, медицинского центра, анимации и т. д.. Они использовали недельные спринты. Владельцем направления – капитаном корабля – стал генеральный директор. Он задавал тон, создавал и приоритизировал цели для команды. Была придумана прозрачная система мотивации: если команда достигали цель, то бонус распределялся равными частями по всем участникам. Кроме того, был процент от чистой прибыли, который распределялся на весь отель в целом.
Итак, что такое кросс-функциональная команда? Когда в неё входят представители совершенно разных направлений. Казалось бы, что может объединять руководителя отдела снабжения и начальника ремонтной службы? Если в команде есть общее видение, а оно формируется при заполнении SWAY-Канвас, то к стратегической цели все отделы идут не вразнобой, а согласованно, нога в ногу. Тогда весь коллектив понимает: чтобы вывести компанию на определённый процент прибыли (эта цель стояла перед отелем “Порто Маре”), нам нужна помощь всего персонала. Бесперебойная работа одного подразделения зависит от решения другого. Чтобы вырасти в прибыли, нужно отремонтировать номера и расширить номерной фонд отеля. Например, снабженцы зависели от ремонтной службы, т. е. им нужно снабжать мастеров стройматериалами. В свою очередь, ремонтники зависели от снабженцев: не поставили в срок необходимые материалы, строительные и отделочные работы затормозились.
.
Кейс крупного дистрибьютора на российском рынке оптовых продаж плитки и керамогранита ГК «Баусервис»
Создание кросс-функциональной команды под конкретный проект. Раз в год компания собирала всех своих партнёров и показывала шоу. Её целью была подготовка презентации новых продуктов с wow-эффектом. Конкретно под этот проект формировалась небольшая кросс-функциональная команда, в которую входили не все руководители, а именно те топы, которые напрямую участвовали в разработке данного мероприятия. Каждый день они собирались на Дейли, у них было Планирование, Ретроспектива и Демо, когда участники показывали результат генеральному директору – Владельцу направления. Их объединял конкретный проект, измеримый по времени, то есть за три месяца нужно было подготовить wow-шоу для партнёров. И команда с задачей удачно справлялась. По окончании проекта его участники самоорганизовывались в другие команды.
Поэтому можно создавать кросс-функциональную команду на весь период работы компании. А можно помогать сотрудникам самоорганизовываться в кросс-функциональную команду под конкретный проект, работать недельными спринтами, проводить SWAY-мероприятия, при этом параллельно участвовать в другой деятельности, быть частью другой команды.
Состав команды. Как распределяются роли?
В команде SWAY нет должностей, начальников и подчинённых, есть роли – Владелец направления, Коуч и команда.
Чаще всего Владельцем направления становится либо собственник (если это небольшая компания), либо кто-то из топов, кто может распоряжаться бюджетом. Он знает, что хотят видеть клиенты, в соответствии с этим ставит членам команды количественные и качественные цели, но не говорит, как их достичь. Это решает сама команда, самостоятельно распределяя задачи между участниками.
В команде есть внутренний Коуч, который обладает современными навыками коучинга, фасилитации, медиации, наставничества, тренерства и психологии. Он помогает команде достигать сверхрезультатов, не имея полномочий отдавать приказы, руководить и распределять задачи между сотрудниками. У него совершенно другие навыки и обязанности, чем у руководителя отдела.
Коуча выбирает команда (даже если он не знает, что это такое) либо это самовыдвиженец. Команда может переизбрать коуча, например, через месяц, если возникнет понимание, что он не справляется со своими обязанностями.
За результат работы отвечает вся команда. В случае неудачи никто не ищет виноватого, а находят и исправляют причину неудачи. Например, берут меньше задач на Спринт, подключают ещё одного специалиста или пробуют новые инструменты. Между работниками высокий уровень сплочённости. Если кто-то из команды перегружен работой, коллеги ему помогают.
МЕДИЦИНСКИЕ кейсы
Кейс сети стоматологических клиник “Президент”. Руководство сети, которая насчитывает более 40 стоматологических клиник, решило внедрить Agile и изменить структуру одной клиники. До изменений штат состоял из 35 работников, 8 из которых были руководителями. С приходом Agile создали три кросс-функциональные команды и одну позицию руководителя. Задача заключалась в том, чтобы в каждой команде были люди, которые работают в одну смену, максимально общаются друг с другом и своими навыками закрывают весь комплекс услуг – начиная от охранника и консультанта на ресепшене и заканчивая медсёстрами и врачами всех категорий.
В клинике были один Владелец направления, который синхронизировал все три команды, и три внутренних коуча. Команды работали каждая в свою смену, график 2/2, поэтому Дейли также проходили в режиме 2/2. Но все команды встречались на совместных Планированиях, Демо и Ретроспективах, понимали общие цели, знали, как они их достигают. Совместные мероприятия помогают избежать рассинхрона, конкуренции между командами — одну из частых ошибок, когда в компании одновременно запускается несколько кросс-функциональных команд.
У всех команд были свои Канбан-доски. Для каждой установили финансовые показатели – план по качеству услуг, план по маркетингу, по продвижению, то есть создали общие цели.
Скорость принятия решений в клинике увеличилась, так как в одну команду теперь входили главврач, администратор, врачи разных практик, медсестра, уборщица и охранник.
Т. к. люди осознали, что теперь могут сами влиять на результат, их вовлечённость увеличилась в разы. В чем это выражалось? К примеру, охранник начал встречать гостей (раньше он сидел перед телевизором или даже спал), справляться об их самочувствии и настроении. Приветливо приглашал пациентов присесть, помогал найти бахилы.
Благодаря изменениям за первые 5 месяцев работы новой структуры произошёл рост финансовых показателей с 43 до 105%, улучшилось качество сервиса. В связи с тем, что врачи стали работать в одной команде, обучая друг друга и коллективно вовлекаясь в проблему каждого пациента, улучшилась точность постановки диагнозов и в целом взаимоотношения между опытными докторами и молодыми ассистентами.
В итоге эта клиника стала образцом Agile-трансформации для других филиалов.
.
Кейс центра ЭКО. Медицинский центр занимается диагностикой и лечением бесплодия. Так вот цель Спринта команды врачей звучала так: повысить процент рождаемости! Идея была в том, что если повысится процент рождаемости, то мамы начнут всем рекомендовать клинику. Таким образом, финансовый план медучреждения будет выполнен. Для достижения цели создали кросс-функциональные команды, перешли на спринты и адаптировали Scrum (системы SWAY тогда ещё не было).
Кросс-функциональные команды также были сформированы на основе графика смен. Руководитель и собственник клиники стала Владельцем направлениям.
Ретроспектива помогала командам создавать постоянные улучшения, которые напрямую влияли на выполнение цели Спринта, то есть на рождаемость. Как видим, Agile не просто делает семьи счастливыми. Он повышает рождаемость.
.
Кейс онкологического центра в Санкт-Петербурге. Здесь Agile начали внедрять с момента открытия. Здорово, если у вас есть возможность на старте вашей компании создавать кросс-функциональную команду. В онкологическом центре изначально стояла задача сформировать кросс-функциональную команду врачей, которая будет очень быстро реагировать на запрос пациента (ведь при онкологических заболеваниях счёт идёт на дни и даже часы) и создавать особый комплекс услуг для человека, у которого рак.
Идея была в том, чтобы пациент наблюдался у одной команды, в которую входят врачи разных специальностей. Человеку не нужно было ходить из кабинета в кабинет и рассказывать по многу раз свою историю, жалобы и т .д. Вся команда была в курсе, что с ним происходит, какая динамика.
Такой подход улучшил качество медицинских услуг, точность постановки диагноза, результативность лечения, поскольку врачи не тратили время на коммуникацию друг с другом, пересылая документы, результаты анализов и диагностических исследований.
ВЫВОДЫ по медицинским кейсам:
1. Вся смена должна работать в одной кросс-функциональной команде, начиная с врачей и медсестёр и заканчивая обслуживающим персоналом, и закрывать своими навыками весь комплекс услуг.
2. Важна синхронизация с другими командами медицинского учреждения. Раз в месяц, например на общем Планировании, командам необходимо встречаться (постановка целей, приоритизация, фокус).
3. Все SWAY-мероприятия обязательны. Например, в ходе утреннего Дейли вся команда анализирует, какие пациенты и с какими жалобами поступили за сутки или ожидаются, какой комплекс услуг им важно получить и что необходимо сделать, чтобы качество оказания услуг и сервис был на 10 из 10.
Медицинские кейсы ещё раз подтверждают, что Agile подходит любой сфере деятельности, любому бизнесу – не только разработчикам ПО. Да, гибкие методы помогают увеличить прибыль. А ещё сохранять жизни и создавать новые!
Action plan: как создать команду?
Шаг 1. Выявить/создать ценности, по которым вы будете набирать людей в новую команду. Или измерить волшебной линейкой от 1 до 10 всех участников действующей команды и определить, насколько они уже сейчас соответствуют этим ценностям.
Шаг 2. Создать общую цель, которая будет объединять вашу команду, и придумать приз, который команда получит, когда достигнет цели. Речь не только о денежном поощрении. Важно, чтобы приз вдохновлял команду: благотворительность, поездка за город на рыбалку, на отдых в другую страну, на обучение и т. п.
Шаг 3. Распределить роли. Если Владелец направления отвечает за стратегию, за внешние взаимодействия, то SWAY-коуч создаёт климат внутри команды, работает над её самоорганизацией, синхронизацией с другими командами. Эффективность команды напрямую зависит от того, насколько правильно определены роли.
Шаг 4. Измерить профессионализм внутри команды. Первое – понять, люди с какими навыками нужны в команде, чтобы достигать цели. Используйте полезный инструмент “Звездная карта компетенций”. Второе – измерить от 1 до 10, насколько участники команды соответствуют необходимым навыкам. Должно быть не ниже 8 по каждому пункту. Третье – определить, специалистов с какими профессиональными компетенциями необходимо пригласить в команду.
Шаг 5. Организовать общение членов команды. Если у вас распределённая команда, обязательно создайте чат для работы и чат-болталку, где люди смогут просто делиться фотками своих детей, кошек, рецептами еды. У сотрудников должно быть пространство для неформального общения. Если команда находится в офисе, также, хотя бы раз в две недели, организовывать посиделки, общение, игры, отдых на природе. Людям нужно взаимодействовать друг с другом не только по рабочим вопросам. Идеально, когда членам команды хорошо вместе и в офисе, и вне работы.
Кейс ювелирной компании. Направления деятельности: производство ювелирных изделий и выпуск обучающих программ, суть которых — научить людей разбираться в драгоценных камнях и самостоятельно делать красивые украшения.
Компания находится в 6-этажном здании. Все подразделения распределены и фактически не общаются друг с другом. Отдел закупок на одном этаже, ювелиры — на другом, создатели учебных курсов — на третьем и т. д. Как безболезненно сформировать кросс-функциональную команду? Совершать революцию и пересаживать всех в одно место нельзя, нужно действовать мягко, пусть инициатива исходит от людей.
Что было сделано? Определили Аджайл дэй, когда у всех отделов Agile-мероприятия проходят в один день. На это время сотрудники занимали самую лучшую, самую красивую переговорную. Они знали, что раз в неделю работают все вместе. Это помогло синхронизировать команду, наладить взаимодействие, коммуникацию внутри. После четырёх спринтов все поняли, что хотят забрать себе переговорную и работать вместе. Сразу было организовано рабочее пространство для кросс-функциональной команды. Когда люди работают в одном помещении, это идеальный вариант. В распределённой команде на всех мероприятиях сотрудники присутствуют в видеорежиме.
Ошибки при создании команды
1. Нет смысла создавать ни кросс-функциональную, ни функциональную команду, если у людей нет общей цели, если их ничего не объединяет. Поэтому специально придумываем искусственную общую цель, которая объединит команду, и общий приз при достижении цели. Этот приём особенно актуален, если у вас, например, команда продажников или топов, у которых изначально индивидуальные KPI.
2. В команде нет людей с конкретными навыками, которые необходимы для реализации целей. Например, нет маркетолога или дизайнера. Команда будет обращаться в соседние отделы, просить о помощи в этих вопросах, терять время, спотыкаться.
3. В команде много классных людей, которым хорошо вместе, все дружат, но нет настоящих профессионалов в той отрасли, где необходимо достигать цели. Agile не учит продавать, лечить, создавать телевизионные шоу и рекламу. Он меняет мировоззрение сотрудников, культуру компании, её структуру и процессы, а для этого нужны настоящие профессионалы.
Поэтому в самом начале Agile-трансформации нужно измерить от 1 до 10 профессиональные качества участников команды и понять, какие навыки проседают, какие специалисты нужны. Тогда нужно искать новых сотрудников либо обучаться самим и повышать уровень своего профессионализма.
4. Большая ошибка – считать, что мотивируют только деньги. Люди не доверяют друг другу лишь потому, что им платят. Важно создать в команде доверительную обстановку, климат безопасности. И тогда команда придумает себе особую мотивацию, которая будет всех вдохновлять. Например, благотворительность.
Реальная история, когда команда захотела помогать различным фондам: кто-то перечислял средства на лечение детей, кто-то спасал животных, кто-то заботился о природе Байкала. Руководство компании предложило следующую схему поощрения: при достижении финансовой цели определённый процент распределялся по команде равнозначными бонусами, а одну часть делили и переводили в благотворительные фонды. Команда перевыполнила свои показатели за три месяца в два раза просто потому, что хотела помочь нуждающимся. Такие поступки вдохновляют людей, окрыляют, делают лучше.
5. Одна из частых ошибок, особенно в начале изменений, когда участники команды путают роли и должности. Например, Владелец направления продолжает по привычке руководить людьми, распоряжаться, что и кому делать. А коуч превращается в секретаря, забывая о своей главной задаче — вдохновлять людей на успех, развивать самоорганизацию и создавать выдающуюся команду.
Антикейс. В компании, которая занималась продажей оборудования для крупных госпредприятий, решили освоить новые рынки сбыта, новый цикл продаж и уйти от госзаказов в частный сектор. Для этого создали кросс-функциональную Agile-команду, только собрали её не из профессионалов с необходимыми навыками, а из друзей и знакомых — тех, кто работал в предыдущей команде, например, закупщик стал маркетологом, сотрудник отдела доставки превратился в продажника. Что важно: им хорошо работалось вместе, они были близки по духу, разделяли единые ценности, но среди них не было профессионалов. Да, была колоссальная вовлечённость, команда работала 24/7 и получала удовольствие от процесса. Все стремились достичь цели, но за полгода им этого так и не удалось сделать — по продажам был полный ноль, поскольку не хватало компетенций. В итоге шесть месяцев ушло только на формирование профессиональных навыков.
В завершение универсальный совет. Постоянно хвалите команду за успехи на Дейли, Демо, Ретроспективе, давайте обратную связь, мотивируйте людей на победы. Лидер – это капитан корабля для каждой команды, она его зеркало.
Если лидер грустный, неадекватный, злой человек, то команда будет его зеркалить и становиться такой же.
Если лидер – человек, который ставит перед собой амбициозные цели, смело пробует новое и не боится ошибаться, вдохновляет людей на развитие, то у него будет уникальная команда – команда мечты.
Скачать SWAY guide - Agile в бизнесе
Скачать SWAY Canvas
Скачать Value proposition – Ценностное предложение
Поделиться своим мнением по статье, задать вопросы автору системы SWAY Марине Алекс вы можете в чате нашего сообщества “Аджайл для всех” в Telegram.
