I forbedringens navn

Endringstakten øker. Over alt. Det er ingenting som går sakte lenger. Treghet er et tegn på at du ikke følger med, at du er bakstreversk. Mange av praksisene brukt i smidig hjelper deg med å levere raskere. Ikke rart alle plutselig vil bli smidige! Men hva skjer når vi øker endringstakten? Finnes det noen gylne regler? Endring er ikke nytt for oss, det nye er hastigheten. Det gjør at vi må jobbe med endring hele tiden.

Når vi jobber i team, i prosjekter, i avdelinger og i organisasjoner er kontinuerlig forbedring viktig. For å sørge for at vi er rustet for morgendagen må vi være tilpasningsdyktige. Vi må bli en lærende organisasjon, heter det. Men hvordan blir man det? Vi leser om hvordan Toyota jobber med forbedring. Kaizen — det høres skummelt ut. Nok et buzzword.

Og ikke bare kaizen, vi hører også om kaikaku og kakushin. Det er ikke rart vi blir forvirret og kanskje litt skremt. Det er forskjell på kontinuerlig forbedring (kaizen), større radikal endring (kaikaku) og transformasjon (kakushin). Selv om vi har større endringer innimellom og mange av oss i dag er del av en transformasjon, er det stort sett små, iterative forbedringer som er en del av vår hverdag. Så hva er trikset? Hvordan jobber vi med disse små forbedringene på en god måte?

Jeg har samlet fem tips som for meg har hjulpet med å jobbe fokusert med endring over tid:

1. Vit hvor du skal
2. Jobb med endring på flere nivåer
3. Visualiser endringene
4. Én endring av gangen
5. Evaluér

Vit hvor du skal

Det er med forbedring som med så mye annet; hvis du ikke vet hvor du skal, er det vanskelig å gå i riktig retning. Selv om det noen ganger kan virke sånn, så er det ikke endring for endringens skyld som er målet. Vi jobber jo med forbedring for å bli bedre til noe. Derfor er det viktig å ha en felles forståelse av målet, hva det er vi ønsker å oppnå. Det vil gjøre det enklere å bestemme neste steg. Er det hastighet vi er ute etter? Er det trivsel? Er det kundetilfredshet? Hva er viktigst nå? Hva skal vi fokusere på å forbedre? Hvor tror vi det vil gi størst effekt? Ved å ha et bevisst forhold til dette vil vi sørge for at vi jobber systematisk med endring over tid for å oppnå de resultatene som betyr noe. Men det er ikke nok å bli enige om et mål, vi må også snakke om målet og revurdere det jevnlig. Det vi var enige om for 2 uker siden kan ha fått ulik betydning for de involverte ettersom vi lærer underveis. Derfor holder det ikke bare å vite hvor vi skal, vi må også kommunisere det tydelig og sjekke ofte at vi fortsatt er enige om målet.

La oss si at teamet du jobber i har et mål om å levere en tjeneste som brukerne anser som verdifull. Dere blir enige om at definisjonen av verdifull er at hver bruker besøker tjenesten flere ganger daglig over en gitt periode. Dere bestemmer dere for å måle antall totale brukere, antall pålogginger per bruker per dag og daglig bruk over gitt periode per bruker. De siste ukene ser dere at bruken går ned. Dere graver i problemet og ser at det har vært mye feil i tjenesten og da mister dere brukere. Dere bestemmer dere for å fokusere på å forbedre kvaliteten i løsningen. Så fordi dere har satt dere et tydelig, kvantifiserbart mål er det lettere å vite hvor dere skal fokusere forbedringsarbeidet.

Jobb med endring på flere nivåer

Veldig ofte jobber vi med endring i eget team eller avdeling. Det meste kan vi ordne opp i selv, men noen ganger oppdager vi områder for forbedring vi ikke råder over. Disse forbedringene kan gjerne treffe flere og er derfor ekstra verdifulle. Hvis vi ikke jobber med forbedring på alle nivå i organisasjonen er det lett for at disse viktige funnene ikke blir tatt tak i. Derfor får man størst effekt når det også er noen som jobber med å drive endring på organisasjonsnivå.

Teamet ditt er en del av en større produktutviklingsavdeling. I et retrospektiv identifiserer dere et forbedringspunkt i den overordnede utviklingsprosessen. En forbedring her vil lette hverdagen for mange. Men en endring som berører mange er vanskelig å drive frem for ditt team alene. Heldigvis har avdelingen din en person som jobber med forbedring på et høyere nivå og dere løfter denne forbedringen til vedkommende. Endringsagenten sørger for at alle team og medarbeidere som berøres av endringen blir involvert underveis.

Visualiser endringene

Det er lett å bli enige om at vi ønsker å forbedre oss og hva vi mener det er fornuftig å prøve ut. Å gjennomføre endringen er vanskelig. Alle har mye å gjøre og vi som er opptatt av forbedring løper med runde hjul etter alle som svetter for å få fart på sine firkantede hjul. Men etter nok avslag gir vi gjerne opp. Vi føyer oss inn i rekken av opptatte mennesker, og glemmer å jobbe med forbedringen vi var enige om. For å unngå dette må alle være enige om at vi ønsker å jobbe med forbedringer og ta tak i tingene vi finner. For å ikke miste oversikt og fokus er det lurt å visualisere endringene våre. Gjerne på en fysisk tavle der vi sitter, eller i et elektronisk verktøy om man foretrekker det. Det viktige her er at man viser hva vi holder på med slik at vi holder fokus og deler informasjon med andre interessenter.

For å visualisere forbedringsarbeidet har teamet ditt en tavle på veggen der dere sitter. Her har dere oversikt over endringer dere har testet ut, endringer som er pågående og identifiserte endringer som dere ønsker å teste i fremtiden. På endringene som er ferdige har dere også dokumentert resultatet. Dette gjør det lett for dere å ha oversikt over og fokus på forbedringsarbeidet. Som en bonus gir tavlen også informasjon til andre som er innom team-området.

Én endring av gangen

Det er lett å la seg rive med. Når man først begynner å se organisasjonen gjennom forbedringsbrillene ser man så mange ting man ønsker å endre! Plutselig har vi 10 ting vi ønsker å ta tak i og vi blir enige om å brette opp ermene og ta tak i alle. Det er jo så vanskelig å prioritere, og alt virker like viktig. Det er mange fallgruver ved dette. For det første er det vanskelig å måle årsak og virkning. Når vi endrer mange ting samtidig vet vi ikke hva som fører til faktisk forbedring. Det gjør det vanskelig å vite hva vi skal videreføre og ikke. For det andre er det vanskelig å holde fokus. Med mange samtidige endringer er det vanskelig å vite hvilke vi skal prioritere og holde fokus på. Vi ender med å ha litt fokus på alle og endringsarbeidet, og dermed også effekten, drar ut i tid. For det tredje har endringsinitiativer lett for å dø ut hvis vi ikke har tid til å holde dampen oppe. Vi ender derfor opp med å starte på mange forbedringer og fullføre få eller ingen.

Å begrense antall ting vi gjør samtidig (limit WIP) gjelder også for forbedringsarbeid. Jeg pleier faktisk å si at vi ikke skal gjøre mer enn en ting av gangen. Slik sørger du for å holde fokuset oppe, gjøre det lett å måle og se effekten og sikre at du jobber med små, inkrementelle endringer over tid.

Om du kun husker en ting fra denne bloggen håper jeg det er dette: Kun én endring av gangen.

Men vent litt! Var ikke et av tipsene at vi skulle jobbe med endring på flere nivåer? Det passer vel ikke så godt med å gjøre en endring av gangen? Jo, det gjør det. Disse to tipsene går ikke på bekostning av hverandre. En endring om gangen betyr ikke kun en aktiv endring i spill i hele organisasjonen til enhver tid. Det at ditt team kun har en aktiv endring av gangen, betyr ikke at ikke andre team jobber med sin forbedring. Og noen av disse blir løftet og jobbes med på organisasjonsnivå.

Så det vil si at endringsagenten kan jobbe med å forbedre den overordnede utviklingsprosessen samtidig som dere fokuserer på å forbedre kvaliteten i produktet. Så vi kan altså ha flere samtidige endringer i spill i en organisasjon og likevel overholde regelen om kun en endring av gangen.

Evaluér

Når dere har blitt enige om den ene tingen dere ønsker å forbedre, er det viktig å enes om hvordan man skal måle effekten og bestemme når effekten skal evalueres. Slik sørger man for at man jobber med varig endring på en god måte. Ved å vite hvordan man vurderer om endringen ga ønsket effekt i forkant er det lett å evaluere og bestemme om man skal videreføre endringen eller prøve noe annet for å oppnå ønsket effekt. Ved å sette et tidspunkt for evaluering sørger man for at man faktisk jobber mot noe konkret som skal måles og ikke nok en god intensjon som forsvinner.

Dere har bestemt dere for å fokusere på kvaliteten i produktet. Etter en diskusjon har dere blitt enige om å innføre code review i teamet. Tidligere har dere ikke vært så nøye på dette og dere tror at en bedre code review vil føre til færre feil. Dere blir enige om hvordan dere ønsker å gjennomføre code review og setter et tidspunkt for når dere ønsker å evaluere. Dere har allerede tall på bruken av tjenesten og bestemmer dere for at endringen er vellykket dersom antall feil går ned og det fører til at dere ikke mister brukere slik trenden er i dag. Så nå har dere et tydelig mål, bestemt neste forbedring, satt et tidspunkt for evaluering og definert hvordan dere skal vurdere om forbedringen var positiv. Dere plasserer forbedringen på tavlen og går i gang.

Å jobbe med endring kan lett bli en papirøvelse og noe vi ikke investerer i. Å virkelig jobbe med forbedring i små, inkrementelle steg er lett å snakke om, men vanskelig å få til i en hektisk hverdag. Ved å følge de små tipsene i denne bloggen håper jeg det blir enklere å jobbe med forbedring som synes i organisasjonen. For når man får til det, er det lite som er mer motiverende og gøy! I hvert fall hvis du spør en prosessnerd som meg ;)