Mål og mening med Radical Focus

Som Marthe Slaatsveen og Thomas Allan Nygaard (Sparebank1 Utvikling) beskriver så godt i bloggposten Ikke nok et jævla statusmøte, må vi evne å ha fokus på de rette tingene for å jobbe effektivt mot et mål. Med OKR kan vi sette inspirerende, hårete og målbare mål — men vi trenger noe mer. Vi må sørge for at alle har målet fremst i pannebrasken hele tiden og at aktivitetene vi gjør faktisk tar oss nærmere det vi ønsker å oppnå. Det er der Radical Focus kommer inn i bildet. Radical Focus hjelper oss å gjøre framskritt mot målet. Nøkkelen er å snakke om hvordan vi ligger an og hva vi skal gjøre nå for å komme enda nærmere, hver eneste uke.

Fokus! Foto: Alexa fra Pixabay

I denne teksten har jeg forsøkt å oppsummere de delene av boken Radical Focus (2. utgave, fra 2021) som handler om hvordan man setter og jobber mot mål. Den er ispedd litt andre referanser også. Artikkelen er ment for team som ønsker å komme i gang eller jobbe mer effektivt med OKR.

Hva er OKR?

OKR, som står for Objective and Key Results, er et rammeverk for målstyring. Et objective er en ambisjon vi ønsker å oppnå, mens key results er konkrete og målbare nøkkelresultater som lar oss evaluere fremgangen og i hvilken grad ambisjonen er oppnådd. Med andre ord sier ambisjonen hva vi skal oppnå, mens nøkkelresultatene sier hvordan. De beskriver hvordan suksess ser ut.

Når man tar i bruk OKR, er det viktig å ha en klar og retningsgivende strategi og et overordnet oppdrag å rette målene mot. Prioritering spiller en avgjørende rolle. Det anbefales å kun fokusere på én OKR om gangen på selskapsnivå eller per produktområde, som teamene kan samkjøre sine OKR-er med (Wodtke, 2021, s 134). Videre må teamet være rigget for å selv kunne bestemme hvordan målet deres nås og samtidig kunne holdes ansvarlig for resultatene. Denne artikkelen går ikke nærmere inn på disse forutsetningene.

En god ambisjon er en setning som er:

• Kvalitativ, motiverende og inspirerende (høy sprette-ut-av-senga-om-morran-faktor)
• Utfordrende, men likevel mulig å oppnå innenfor en avgrenset periode — typisk et kvartal eller tertial
• Håndterbar for teamet alene, uten å kreve innsats fra andre (med mindre ambisjonen er felles for flere team, se utfordringer lengre ned)
• Enkel å huske

Gode nøkkelresultater kjennetegnes av at:

• De er kvantifiserbare mål som forteller oss i hvilken grad ambisjonen er oppnådd
• De er såpass utfordrende at teamets magefølelse (confidence level) tilsier at det bare er 50% sannsynlig å nå dem
• De måler en effekt. Altså noe som har endret seg. Det kan for eksempel være endret brukeradferd
• De er enkle å huske

Verken ambisjonen eller nøkkelresultatene sier noe om konkret funksjonalitet eller løsning (output). De baserer seg utelukkende på effekter som ønskes oppnådd (outcome). Å forplikte oss til effekter som skal oppnås fremfor funksjonalitet som skal produseres åpner mulighetsrommet og gjør oss mer fleksible og smidige. Om den ønskede utviklingen i målingene våre uteblir kan vi endre tilnærming i fart og fortsatt komme i havn.

Helsemetrikker

Vi bruker OKR når det er noe vi ønsker å forbedre. Men kanskje er det andre ting vi ønsker å følge med på og beskytte i tillegg? Til dette bruker vi helsemetrikker. Ting å følge med på kan for eksempel være teamhelse så vel som oppetid og kodehelse. En helsemetrikk kan stå seg over lengre tid, til forskjell fra OKR-ene som byttes ut eller justeres hvert kvartal eller tertial. Hensikten med helsemetrikkene er å unngå blindsoner og uheldige bieffekter som kan oppstå om vi utelukkende fokuserer på nøkkelresultatene. Om en helsemetrikk lyser rødt, kan den være viktigere å ta tak i enn OKR-ene. Noen ganger kan en dropp i en helsemetrikk danne grunnlag for en ny ambisjon også.

Hvordan sette OKR-er

Når vi lager nye OKR-er begynner vi som regel med ambisjonen. Et team bør kun ha én ambisjon om gangen. Hvor godt ambisjonen beskriver hva vi ønsker å oppnå er avgjørende for hvor treffsikre nøkkelresultater vi kommer frem til. En for vag og abstrakt ambisjon kan være vanskelig å drive god målstyring på.

Når ambisjonen er satt, kan vi finne ut hva vi kan måle for å se om den blir oppnådd. Som en tommelfingerregel anbefales tre nøkkelresultater per ambisjon (Wodtke, 2021, s 110). For mange nøkkelresultater kan gjøre at det blir vanskelig å vite hva som er viktigst å oppnå. For få kan gjøre oss sneversynt, slik at uheldige bieffekter oppstår i jakten på effekten vi ellers søker å oppnå. Med tre nøkkelresultater har vi et fint utgangspunkt for å oppnå en balanse hvor både effekt og bieffekt måles.

I første episode av podcasten Finnurlig metode fra FINN snakkes det blant annet om ulike måleindikatorer. Deriblant balanserende indikatorer, som er viktige for å unngå utilsiktede negative effekter. Podcasten er en gullgruve for alle som ønsker å komme i gang med målstyring.

Metrikker før nøkkelresultater

For å lande gode nøkkelresultater anbefales det at man først enes om metrikkene (Wodtke, 2021, s 105). Hva skal vi måle? For å lande metrikker kan man for eksempel:

1. Kjøre en workshop hvor alle i teamet, en og en, skriver ned forslag til metrikker.
2. Rangere forslagene i fellesskap.
3. Diskutere hva som er potensielle slagsider ved å bruke de ulike metrikkene som grunnlag for nøkkelresultater. Er det noe annet vi bør måle i tillegg, for å forhindre uønskede bieffekter?

Kriterier å rangere etter kan for eksempel være:

• Finnes det en baseline å sammenligne med?
• Hvor enkelt er det å måle?
• Hvor sikre er vi på at metrikken faktisk treffer ambisjonen (hvor sterkt er “signalet”)?

Når vi er enige om hvilke metrikker vi skal bruke, kan vi sette måltall på dem. Om metrikken er antall automatiserte vedtak kan for eksempel måltallet være 70%. Da har vi et nøkkelresultat å styre mot.

Det skal være så vanskelig å nå et nøkkelresultat at teamet, i starten av perioden, mener det bare er 50% sannsynlig. Teamets confidence level, eller magefølelse, på godt norsk, bør med andre ord ligge på 5/10. Denne justeres deretter jevnlig, etter hvert som teamet lærer.

Slike strekkmål tvinger oss til å tenke nytt og kreativt og gjør at vi henter ut det beste fra teamet. Men hva om vi møter utfordringer underveis som gjør den nevnte magefølelsen dårligere? Å jobbe mot strekkmål forutsetter at det oppleves trygt å flagge problemer, be om hjelp eller rapportere dårlige nyheter. Om teamene straffes for å ikke nå målene sine lærer de fort å slutte å prøve. Da setter de heller mindre ambisiøse mål som er enklere å nå. Dette kalles sandbagging (Wodtke, 2021, s 108) og er et uttrykk for å ikke utnytte hele potensialet.

Et eksempel på hvordan ambisjon og tilhørende nøkkelresultater kan se ut:

• Ambisjon: Mer effektiv saksbehandling
• Nøkkelresultat: Automatiseringsgrad økt med 10%
• Nøkkelresultat: Pilotbrukere trenger ikke sjonglere flere systemer for å finne nødvendige opplysninger
• Nøkkelresultat: Løsningen scorer 6/7 i undersøkelse blant pilotbrukere

Ta høyde for BAU

Det vil alltid være en del ting som bare må gjøres, men som det ikke drives målstyring på. Det er såkalt BAU (Business as usual), som for eksempel daglig vedlikehold og annet forefallende arbeid på ting teamet allerede eier. Dette må tas høyde for når vi setter og forplikter oss til mål. Hvor mye tid man kan bruke på OKR vs. BAU vil variere etter kontekst og fra team til team. Kanskje kan man gjennom gode helsemetrikker få bedre kontroll på BAU-en, og dermed frigjøre kapasitet til å jobbe med OKR?

For team med høy grad av BAU gir det neppe særlig mening å ha OKR-er. I noen tilfeller, som f.eks for støtte/tilretteleggingsteam, kan det være nyttig å heller bruke andre team sine OKR-er som hjelp til å prioritere eget arbeid.

Feedback

Når teamet har fått et utkast til OKR-er på plass bør de søke feedback fra tilstøtende team og ledelse (Wodtke, 2021, s 171). En leder kan tilføre kontekst og oversikt som kanskje ikke teamet har selv. Når teamene i tillegg deler OKR-ene sine og søker feedback fra hverandre, kommer eventuelle avhengigheter og behov for koordinering raskt til syne.

I NAV har vi god erfaring med å arrangere målsafari, hvor teamene i et produktområde går rundt og ser på hverandre sine OKR-er og gir hverandre feedback — før OKR-ene besluttes. Deretter gjøres eventuelle justeringer. Det er ingen langdryg prosess, men det bidrar til et tydeligere felles bilde av helheten og at hvert enkelt team bedre kjenner sin rolle og plass i en større sammenheng. Det gjør teamene mer samkjørte og det tilrettelegger for fart og flyt.

Avhengigheter kan gi OKR-utfordringer

Flere organisasjoner sliter med OKR på grunn av avhengigheter mellom team, eller fordi omfanget av en ambisjon er større enn teamet som eier den. Da risikerer vi at Team A ikke når målet sitt fordi de avhenger av innsats fra Team B, som har sitt eget mål. Det kan sikkert flere kjenne seg igjen i. I Radical Focus argumenteres det derfor for at et team ikke må avhenge av innsats fra andre for å dra ambisjonen sin i land.

Men hva om vi ikke klarer å lande en ambisjon som teamet kan håndtere alene? Det kan i så fall være nyttig input i en diskusjon om organisering av team og ansvarsfordelingen mellom dem. Hvilke grep kan vi ta for å muliggjøre at teamene har egne mål? Eller hvordan kan vi tilrettelegge for effektivt samarbeid og god samkjøring mellom dem?

Marty Cagan tar til orde for at flere team gjerne kan forplikte seg til en felles ambisjon. For eksempel dersom et plattformteam må levere noe for å sette andre team i stand til å løse oppdraget sitt.

OKR-ene er satt — tid for fokus!

Når OKR-ene er satt må vi prioritere tid til dem og holde fokus på de rette tingene for å komme vel i havn. Vi må se opp for fristelser som stjeler oppmerksomheten vår og som ikke tar oss nærmere målet. Det er lett å la seg distrahere, slik at vi mister fokus og ender med å bruke tid på feil ting.

Faste innsjekkinger som Monday commitments og Friday wins gir en rytme og struktur som gjør oss skjerpet og fokusert på målene hver uke.

Hensikten med Monday commitments er å snakke om hvordan vi ligger an og hva vi skal prioritere og forplikte oss til den kommende uken for å ta oss nærmere målet. Kanskje er det en forandring å spore i teamets helsemetrikker, som også er verdt å snakke om? Eller kanskje magefølelsen for hvorvidt man når målet eller ei har forandret seg?

På Friday wins applauderer og feirer vi all progresjon og læring — gjerne på tvers av flere team. Det trenger ikke være ferdige løsninger som demonstreres, men vel så gjerne work in progress. Alle små seire og læringspunkter fortjener oppmerksomhet. Det er motiverende å se at vi gjør fremskritt i noe vi finner meningsfylt, og det er tillitsbyggende for dem rundt oss.

OKR-tavle

OKR-oversiktstavlen er sentral i Radical Focus. Det er en modell bestående av fire kvadranter (four square) med følgende innhold:

1. Mål for uka: Hva er de viktigste tingene vi må få gjort denne uken for å ta oss nærmere målet?
2. OKR-status: Ambisjon og nøkkelresultater med oppdatert magefølelse. Har vi blitt mer eller mindre trygge på å nå målet, eller er vi like (lite) trygg som sist? Er det grep vi bør ta?
3. Heads up på større ting vi tror kommer de neste ukene, som er kjekt å vite om og som kanskje trenger forberedelse.
4. Helsemetrikker for å følge med på ting vi ønsker å beskytte underveis. Her kan man for eksempel bruke trafikklysmodellen (rødt, gult, grønt) for å indikere status.

Serviettegning av hvordan OKR-tavlen kan se ut (Wodtke, 2021, s 70).

Tavlens verdi ligger i diskusjonene den trigger og oversikten den gir. Man kan se målene og hva man tenker å gjøre akkurat nå for å nå de, på samme sted.

For å synliggjøre progresjonen ytterligere, kan vi sette opp OKR-dashboards som viser de siste målingene av hvordan vi ligger an. Om de er enkle å finne kan de samtidig sørge for økt transparens og bedre siktlinjer på tvers av team. I NAV kan vi for eksempel bygge dashboards på dataplattformen vår og i tillegg lenke til dem fra teamkatalogen. Teamkatalogen inneholder en oversikt over alle team og er i praksis en samling av Team API-er hvor hvert team kan presentere seg selv og hva de jobber med.

Fra nøkkelresultater til oppgaver og aktiviteter

Ambisjoner og nøkkelresultater kan oppleves som abstrakte, så hvordan “oversetter” vi det til konkrete oppgaver og aktiviteter? Å brainstorme ideer per nøkkelresultat kan gjøre susen. Deretter kan vi evaluere, rangere og prioritere ideene opp mot hverandre — for eksempel basert på kriterier som antatt effekt, nødvendig innsats og bevis for at ideen holder vann (Wodtke, 2021, s 119). Da sitter vi igjen med en prioritert liste av mulige løsninger vi kan prøve ut, og det er også poenget. Vi ønsker mer enn én idé til hvordan vi kan nå et nøkkelresultat.

En alternativ tilnærming til å avdekke mulighetsrommet kan være å visualisere det ved hjelp av mulighetstrær (opportunity solution trees), som forklart av Teresa Torres.

Å finne løsninger som gir ønsket effekt er også hva product discovery handler om.

Hva er suksess?

Om vi oppnår alle nøkkelresultater 100% har vi mest sannsynlig satt for enkle mål. Terskelen for hva vi kaller suksess bør dermed settes lavere. Christina Wodtke (2021, s 193) henviser til Google, som kaller alt over 70% måloppnåelse for suksess:

The sweet spot for OKRs is somewhere in the 60–70% range. Scoring lower may mean the organization is not achieving enough of what it could be. Scoring higher may mean the aspirational goals are not being set high enough. With Google’s 0.0–1.0 scale, the expectation is to get an average of 0.6 to 0.7 across all OKRs.

– Google Re:Work

Om vi scorer OKR-ene etter en slik skala, fra for eksempel 0.0 til 1.0, basert på hva som til enhver tid er oppnådd, blir det enklere å regne ut et gjennomsnitt for nøkkelresultatene. Det kan vi bruke til å se i hvilken grad ambisjonen er oppnådd. Før man går i gang med scoringen, kan det være lurt å avtale kriteriene (Lamorte, 2016). Hva må vi ha oppnådd for å kunne sette 0.3 eller 0.7 på et nøkkelresultat?

En slik score er en bakoverskuende (lagging) indikator som baserer seg på hva som allerede er oppnådd. Den sier derimot ikke noe om hvor mye teamet ser for seg å oppnå videre framover. Til det trenger vi en fremoverskuende (leading) indikator — som for eksempel teamets magefølelse for om de klarer hvert enkelt nøkkelresultat. Så hvorfor ikke bruke begge deler?

Med andre ord kan vi godt kalle noe for en suksess, selv om vi ikke oppnår alle nøkkelresultater. Hensikten er at vi strekker oss så langt vi kan og at vi lærer på veien.

For et par år siden holdt Christina Wodtke en workshop i Oslo. Der snakket hun blant annet om læring og ulike måter å vurdere måloppnåelsen på. Det er glimrende oppsummert av Jøran Lillesand i denne bloggposten.

Radical Focus har blitt en veldig populær tilnærming til OKR. Boken, som kom ut i 2. utgave i 2021, forteller på en veldig lettfattelig måte hvordan vi kan sikre fokus på de tingene som tar oss nærmere målet. Den snakker også om hvilke forutsetninger som bør være på plass når vi tar fatt på OKR, hva som typisk hindrer oss i å få ting gjort og så klart hva vi kan gjøre med det. Varmt anbefalt lesing!

Kilder

• Christina Wodtke (2021), Radical Focus 2nd Edition, Cucina Media, LLC.
• Christina Wodtke (2016, 29 mars). Monday Commitments and Friday Wins.
• Ben Lamorte (2016, 29. mars). A Brief History of Scoring Objectives and Key Results (OKRs).
• Google Re:Work (u.å). Guide: Set goals with OKRs (lenke via Internet Archive til opprinnelig engelskspråklig side da nettstedet per januar 2024 omdirigerer til Japansk versjon).
• Google Re:Work (u.å). Set OKRs: OKR evaluation (på Japansk, så et triks i Chrome er å høyreklikke for å oversette).
• Marty Cagan (2020, 4. mars). Team Objectives — Collaboration.
• Marty Cagan (2007, 24. september). Product Discovery.
• Bente Mari Kristiansen og Bjørn Henrik Vangstein (2021, 1. mars). FINNurlig metode, podcast: Målstyring — del 1: Kom i gang med FINNsk målstyring.
• Marthe Slaatsveen og Thomas Allan Nygaard (2019, 22. oktober). Ikke nok et jævla statusmøte.
• Teresa Torres (2023, 6. desember). Opportunity Solution Tree.
• Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer (2011, mai). The Power of Small Wins.
• Matthew Skelton og Manuel Pais (2022, 28. april). Visualizing Team Dependencies with a Team API.