Внутренние процессы

Мы провели тучу клиентских сессий по упаковке ценностей и уверенно себя в этом чувствуем, но каждый раз, проводя переговоры я ожидаю, ну когда же спросят про ценности самой Смыслотеки… И вот, мы наконец-то стали “большими” — у нас появились Ценности. В этой заметке я расскажу о том, как это было и конечно, представлю сами ценности.

Сергей Гевлич

Follow

Jan 28 · 5 min read

Зачем

И правда, если компания небольшая, в ней нет текучки, все друг к другу давно притёрлись и понимают как взаимодействовать, зачем заморачиваться явным формулированием ценностей? И так всё хорошо! Мы обнаружили несколько причин:

1. У нас случаются систематические сбои, когда на горизонте появляется новый человек, готовый влиться в нашу команду. При этом, команда ко всему инородному сразу становится не толерантна. Человек уходит из поля зрения и всё успокаивается. Возник запрос на явный фильтр “свой / чужой”, а для этого понадобилось сформулировать, какие же мы.
2. Не часто, но периодически, случаются конфликты. Мы их, конечно, разруливаем, но одно дело — согласовать интересы отдельных участников группы, а другое — интересы группы и отдельных её членов. Ценности должны выражать интересы группы, чтобы не было нужды соотноситься с интересами каждого. Сложность задачи понижается с “N факториал” до N!
3. Мы работаем и показываем неплохой финансовый результат. Клиенты в целом, довольны. Однако хочется прорывных результатов, а для этого нужно меняться, ведь сейчас мы оптимизированы для наилучшего достижения текущих результатов. Ценности должны не только фиксировать текущее состояние группы, но и быть чуточку на вырост.

Как

Подбираться к ценностям начали давно. Фиксировали различные идеи в гугл-документе и распределённо обсуждали. Однако, без того, чтобы собраться и поговорить, хорошо так поговорить, с примерами, оппонированием и обсуждением, ценности не будут приняты. Поэтому мы вынесли данный вопрос на очередную стратсессию. Удивительно, но нам хватило 3-х часов. За это время мы не только пришли к согласию о базовом наборе ценностей, но и проработали принципы реализации каждой из них.

Механику процесса мы применили такую:

• Выделили три фокуса внимания: собственно ценности, принципы и события в которых приходилось принимать сложные решения.
• 10 минут все думали и писали стикеры, фиксируя какой-либо из фокусов.
• Затем сборка и обсуждение. Для этого на флипчарт клеим первый стикер и его автор даёт пояснение, а остальные участники как-то относятся к этому стикеру: клеют свои дополняющие, для принципа пытаемся найти в какую ценность он попадает, либо сформулировать его собственную ценность, для событий пытаемся сформулировать ту ценность, что позволила или не позволила принять правильное решение.
• И так, пока всё не будет поклеено и проговорено.
• По завершении обсуждения внесли в гул-документ и в процессе внесения, дошлифовали отдельные формулировки (чтобы группе было удобно, вывели экран компа на проектор).

Что

А вот тот набор ценностей, что мы сформулировали:

• Целеустремлённость
• Команда
• Смелость
• Честность
• Конструктивность
• Эффективность

Далее, подробно…

Целеустремлённость

• Регулярно сверяем курс — промежуточные итоги раз в 3 месяца / год;
• Изменения требуют новых Форматов (об этом подробнее дальше);
• Для важных инициатив выделять ресурсы, время, куратора и прокуратора :)
• Каждый момент деятельности соотносим с Миссией (её мы тоже сформулировали, но пока коряво, поэтому о Миссии напишу позже).

Команда

Внутреннее

• Взаимное развитие: обучаем друг друга, учимся друг у друга;
• Бережём время друг друга;
• Слушаем, слышим, поддерживаем друг друга;
• Открыты к сотрудничеству;
• Не боимся попросить помощи;
• С благодарностью принимаем помощь;
• Не навязываем помощь — действуем по запросу.

Внешнее

• При клиенте представляем каждого с акцентом на его сильную сторону;
• При общении с клиентом качаем не себя, а команду или других членов команды (не себя);
• Перед клиентом не обсуждаем ошибки и косяки друг друга;
• Чтобы остановить “нарушителя”, вырабатываем систему сигналов.

Смелость

• Берёмся за сложные проекты (“почему бы не попробовать и если нет, то почему?”, “интересный вызов!”);
• Формулируем амбициозные задачи;
• Открыты к сотрудничеству с новыми людьми и командами;
• Ищем способы работать с непохожими на нас людьми.

Честность

Перед аудиторией

• Не нарушаем закон;
• Не изменяем собственным убеждениям;
• Не манипулируем сознанием (работаем на повышение осознанности) и не врём.

Перед клиентом

• Адекватно оцениваем ресурсы и возможности выполнить задачу качественно и в срок;
• Если клиент просит сделать “лажу”, пытаемся понять задачу клиента (принимаем факт, что можем ошибаться), объясняем почему так не работает и предлагаем работающий вариант;
• Если клиент настаивает, то делаем его версию, и одновременно за свой счёт ту, что считаем “правильной”, либо отказываемся;
• Вне зависимости от требований клиента, делаем работу так, чтобы можно было ей гордиться.

Перед собой

• Принимая обязательства, честно оцениваем собственные ресурсы и время;
• Учимся говорить “нет”;
• Просим помощи, своевременно информируем, если взятое обязательство не может быть исполнено.

Конструктивность

• При обсуждении, определить контекст проблемы, не уходить в сторону, быть конкретным (фокусировка);
• Следим за точностью высказываний и применением терминов. Если не понятно, уточняем;
• Извлекать уроки из проектов и ошибок и прирастать знаниями и навыками;
• Замедляемся (время вынырнуть из операционки).

Эффективность (операционная)

• По максимуму завершать начатое — лучше сделать меньше, но завершить начатое, чем много, но не закончить;
• Быть внимательным к деталям: условия, ограничения;
• Документирование важных решений (без протокола нет встречи);
• Создавать стандарты деятельности, формализация (каждый может стать владельцем стандарта);
• Знать и придерживаться стандартов деятельности (все, кто вовлечён или взаимодействует);
• Управляем своим ресурсным состоянием (отдыхаем, не выгораем эмоционально и профессионально).

Что дальше

Главный вопрос, который мы задали себе после того, как всё обсудили: “что сделать, чтобы это всё заработало?” (не только про ценности, но и про массу других инициатив, которые напридумывали). Мы не первый раз стратегируем, и придумываем вполне разумные инициативы, однако на системном уровне мало что приживается.

Мы обнаружили, что прекрасно действуем в проектной логике, когда есть smart-цель. Мы её достигаем, затем берём на мушку следующую, следующую и так далее. Нам важно быть эффективными, однако… Проекты развития, как правило, так устроены, что в них на какое-то время перстаёшь быть и эффективным и результативным. Поэтому все их избегают, отдавая предпочтение smart-целям. Как поправить этот системный сбой в целеполагании?

Мы придумали, что нам нужны “форматы” — специальное время, выделенное на регулярной основе, в котором мы будем думать в логике “про что?” вместо проектной логики “кому? зачем? как?”. Использовали принципы “замедляемся” и “для важных дел выделяем время и ресурсы”. Как это будет работать — время покажет.