Управление собой

Пять ключей к проактивному мышлению

Что значит “управлять собой”? Почему я наступаю на одни и те же грабли? В какой степени мой выбор обусловлен обстоятельствами? Почему в одних и тех же обстоятельствах разные люди действуют по-разному? Что позволяет мне принимать сильные решения? Как управлять самоуправляемыми организациями?

10 лет назад я заканчивал обучение на программе MBA и в качестве аттестационной работы выбрал тему “Управление по ценностям”. Я не очень представлял что это такое, но у меня был вполне конкретный внутренний запрос. Я начинал ощущать, что будучи руководителем своей, пусть небольшой, компании, сам торможу её развитие, поскольку являюсь узким местом в процессе принятия решений.

Думаю, ситуация многим знакома. На начальном этапе становления компании, основатели всё делают сами. Затем постепенно начинают делегировать исполнение тех или иных функций и так до тех пор, пока в руках не останется единственная функция — принятие решений. Вот её делегировать крайне сложно.

Логика мышления основателя компании сильно отличается от логики сотрудников. И прежде всего тем, что основатель каким-то пятым чувством понимает где он хочет оказаться завтра и что для этого нужно делать сегодня. Как делегируешь это чувство?

Сегодня многие компании всерьёз подошли к тому же вопросу, когда модным стало самоуправление, бирюзовость, эджайловость, суть которых в том, чтобы команды самостоятельно принимали решения, касающиеся продукта и взаимодействия с клиентом. Какого качества эти решения? Готовы ли сотрудники брать на себя ответственность за последствия своих решений?

Ещё один корпоративный аспект — управление изменениями. Если люди всю жизнь действовали в одной логике, какова вероятность, что они изменяться по приказу свыше? И как быстро произойдёт откат после эмоционального вброса?

Хочу предложить вам модель, к которой я пришёл в поисках ответов на эти и смежные с ними вопросы. Для лучшего понимания этой модели предлагаю прочитать заметку целиком, а для тех, кому не терпится узнать ответы, спойлер. Вот они, 5 ключей:

• Управление вниманием
• Управление пониманием
• Управление выбором
• Управление ресурсами
• Воля

Яснее не стало? Тема проактивного мышления и механизмов управления собой для вас актуальна? Вот уже месяца три я рассказываю об этой модели самым разным людям, оттачивая формулировки и логику изложения. Эта заметка — первая попытка формального изложения.

В каждый момент времени каждый человек находится в определённых обстоятельствах и совершает выбор, который определяет его действия. Я обнаружил, что есть три принципиальных стратегии выбора:

• Привычная — стратегия, основанная на прошлом опыте, который сформировался в результате получения позитивных и негативных подкреплений. Это очень сильная, сущностная стратегия. Чтобы повлиять на неё, требуется длительная работа с привычками или мощный кризис. Сильная сторона этой стратегии в том, что она базируется на опыте. Слабая в том, что она не работает для новых ситуаций или когда контекст изменился.
• Эмоциональная — стратегия базируется на доверии к себе, своему первому впечатлению, пятой точке. Поскольку через эмоции мы получаем доступ к мудрости всех предыдущих поколений, эта стратегия часто даёт хороший результат. Минусом является то, что эмоциональный код научились взламывать и часто, поддаваясь эмоциональному порыву, мы просто исполняем чужую программу как по нотам.
• Проактивная стратегия выбора ориентирована на изменение обстоятельств. Этим она принципиально отличается от первых двух, которые по сути своей, реактивны, то есть являются реакцией на обстоятельства, способом приспособления к ним. Проактивность предполагает, что у вас есть модель обстоятельств с хорошей предсказательной силой. Вы видите как минимум, несколько сценариев развития событий и делаете ставку на один из них.

При этом понятно, что ни привычная, ни эмоциональная стратегии не требуют каких-либо сознательных усилий со стороны человека, практикующего их — они реализуются на уровне подсознания. Чего не скажешь о проактивной. Как-то мне попалась байка о дзен-буддистских монахах. Попытаюсь воспроизвести её на уровне смыслов:

В неком монастыре, ученик, проходивший обучение 20 лет, получил звание учителя. И вот через год учительствования, он навестил своего учителя. Они пили чай и вели умные беседы. И перед тем как молодой учитель собрался уходить, старый учитель спросил его: “с какой стороны от тапочек ты поставил зонтик?”. Когда молодой учитель приходил, на улице шёл дождь. Молодой учитель был пойман врасплох и не нашёл что ответить кроме как снять с себя звание учителя и попроситься обратно в ученики.

Возможно старый учитель просто докопался до молодого. Ведь нереально помнить и контролировать каждое своё действие! Но есть и другая точка зрения на ситуацию с тапочками. Если предположить, что с зонтика натечёт лужа, то тапочки нужно ставить ближе к входу, чем зонт. И если ты действовал в этой логике, тебе ничто не стоит ответить — это же элементарно!

Может показаться, что проактивное поведение возникает вследствие рационального подхода. Это не совсем так. Точнее одного рационального подхода не достаточно для того, чтобы возникла проактивность. Ведь как известно, человек с успехом подводит рациональную базу под любое своё решение.

Я попытался проследить логику того, как возникают проактивные решения, а также связку между решениями и их воплощением в действии. И вот что у меня получилось:

• Проактивное действие направлено на изменение обстоятельств в которых находится действующее лицо;
• Самому действию предшествует решение, которое принято на основе анализа модели ситуации. Подчеркну, что нет никакой возможности анализировать ситуацию, но можно анализировать её модель;
• Модель ситуации, или её интерпретация собирает воедино наблюдаемые феномены — некоторые явления или характеристики явлений, которые нам показались значимы;
• Разные люди, побывав в одних и тех же обстоятельствах, расскажут вам совершенно разные истории — то есть, их феноменологическое восприятие будет различно.

Попытаемся понять какие процессы мышления стоят за стрелками в этой модели:

Обстоятельства -> Феномены

Когда у моего автомобиля перегорает лампочка в фаре и я направляюсь в сервис, то неожиданно на встречке оказывается много одноглазых автомобилей. Зато когда я выезжаю с сервиса, они исчезают.

Думаю вам понятно, что одноглазых автомобилей всё время примерно одно и то же количество. Менялось лишь моё внимание. Пока вопрос с фарой был для меня актуален, внимание выделяло в окружающих мня обстоятельствах этот феномен. Соответственно, как только актуальность пропала, внимание переключилось на что-то иное.

Эдварл де Боно, автор ряда книг о мышлении, изобрёл метод “Шести шляп мышления” после того как осознал данную особенность внимания. Суть метода в том, чтобы явным образом перенастраивать восприятие на разные аспекты обстоятельств.

• в синей шляпе мы думаем о том как будем думать;
• в белой фокусируемся на фактах, отбрасывая мнения, домыслы и интерпретации;
• в чёрной анализируем риски и негативные моменты обстоятельств;
• в зелёной шляпе считаем, что у нас нет никаких ограничений и врубаем креатив на полную катушку;
• в красной мы становимся эмпатичны и обращаем внимание на эмоции и чувства участников, включённых в обстоятельства;
• жёлтая шляпа — это режим оптимизма в котором мечты сбываются.

После того как посмотришь на обстоятельства, побывав в шляпе каждого цвета, восприятие ситуации станет более комплексным.

При этом, наше внимание не может одновременно воспринимать ситуацию во всех аспектах. Требуется именно последовательное его переключение. Мне удобно думать о внимании через метафору радиоприёмника — крутишь ручку настройки частоты и ловишь различные радиостанции, которые одновременно присутствуют в эфире.

С другой стороны, каждой профессии свойственна собственная настройка внимания, позволяющая видеть различные аспекты ситуации:

• Дизайнер замечает рекламу, шрифты, отступы.
• Предприниматель замечает фишки, направленные на привлечение и удовлетворение потребностей клиентов;
• Драматург видит ключевой конфликт и поворотные моменты;
• Психотерапевт видит ограничивающие убеждения;
• Психолог считывает эмоции.

Ещё один аспект управления вниманием — это формирование повестки дня. Кто формирует вашу повестку? Для кого повестку формируете вы?

В одной из статей Сергей Карелов наткнулся на интересный факт. Объём информации, регистрируемой органами чувств, учёные оценивают в 10–20 мегабит в секунду. В то же время, сознание обрабатывает поток информации около 60 бит в секунду. Не сопоставимые величины. Сказать, что от нашего сознания ускользает большая часть — ничего не сказать.

Поэтому управление вниманием — увеличение разрешающей способности и расширение спектра восприятия — первый ключ к проактивному мышлению.

Феномены -> Модель ситуации

Человеку свойственно во всём искать смысл, обнаруживать взаимосвязи между феноменами, строить объяснительные модели. Именно благодаря моделям мы можем предсказывать будущее.

И если для физического мира модели работают довольно точно, поскольку в их работу не вмешивается фактор воли, то для социальных систем дело обстоит не столь однозначно. Однако понимание тех или иных социальных законов, если и не позволяет предсказать исход конкретного события, то позволяет увидеть тенденцию.

Так например, закон убывающей предельной полезности говорит, что долго на одной инновации не протянешь, нужно создавать поток инноваций.

В акселераторах новоиспечённых стартаперов учат думать о своём бизнесе через призму business model canvas Алекса Остервальдера. В бизнес-школах изучают SWOT анализ, матрицу Бостонской консалтинговой группы, 7s McKinsey, AIDA и другие.

Чем обширнее ваш арсенал моделей, тем больше у вас есть способов думать. Изобретение новой модели — это всегда прорыв именно потому, что открывает возможность по-новому осмыслить реальность.

Вот пример: известный консультант Ицхак Адизес изобрёл модель стилей менеджмента PAEI и благодаря ей объяснил, почему идеальных менеджеров не существует, зато идеальная команда менеджеров возможна.

Откуда появляются новые модели? Всё просто. Нужно проблематизировать, а затем переосмысливать существующие модели. Для этого потребуется обнаруживать феномены, которые не укладываются в существующие модели.

Например, древние греки поняли, что земля круглая, заглядывая в колодцы и обнаружив, что в некоторых городах солнце в зените освещает дно, а в других — нет. Этот удивительный факт проблематизировал модель плоской земли, поскольку Солнце в зените на плоской земле должно освещать дно всех колодцев.

Гелиоцентрическая система была придумана в результате проблематизации сложной системы небесных сфер, созданной Птолемеем.

Энштейн придумал теорию относительности когда Ньютоновская теория была проблематизирована тем, что наблюдаемые параметры движения Меркурия по орбите не соответствуют расчётным, а Эддингтон подтвердил наличие гравитационной линзы, создаваемой Солнцем экспериментально.

Гибкий подход к разработке ПО возник в результате проблематизции модели “водопад”.

Управление пониманием — второй ключ к проактивному мышлению. Основные операции мышления для работы с моделями: осмысление, проблематизация, переосмысление.

Скажу жёстко, без построения или использования моделей нет никакого проактивного мышления.

Модель ситуации -> Решение

И вот мы подобрались к самому интересному — ценностям. Именно благодаря ценностям человек расставляет приоритеты. Что выбрать, журавля в небе или синицу в руках?

Я писал о Ценностях в нескольких заметках:

Как говорить о ценностях

Управление по ценностям (скетчрид)

Принципиальным моментом в описании ценностей я считаю то, что Ценность невозможно декларировать не определив ту Цену, которую ты готов заплатить за следование ценности. Приведу пример заявлений о ценностях одной крупной компании:

Безопасность

• Мы бережно относимся к окружающей среде
• Мы руководствуемся стандартами безопасного бизнеса
• Мы поддерживаем культуру безопасности
• Мы лично несём ответственность за безопасность

Ответственность

• Мы честны друг с другом и партнерами
• Мы уважаем мнение каждого
• Мы несем ответственность за результат
• Мы дорожим репутацией Компании

Красиво! Но будет ли работать? Не хватает Цены, которая бы придавала вес этим словам. Я считаю, что можно использовать слова “даже если”. Получится:

Безопасность

• Мы бережно относимся к окружающей среде даже если …
• Мы руководствуемся стандартами безопасного бизнеса даже если …
• Мы поддерживаем культуру безопасности даже если …
• Мы лично несём ответственность за безопасность даже если …

Ответственность

• Мы честны друг с другом и партнерами даже если …
• Мы уважаем мнение каждого даже если …
• Мы несем ответственность за результат даже если …
• Мы дорожим репутацией Компании даже если …

Чувствуете как изменился вес слов? Понятно, что может возникнуть борьба за новые формулировки, но на мой взгляд это верный признак того, что определения действительно чего-то стоят.

Удивительным открытием для меня стало то, что Agile манифест провозглашает ценности именно в такой логике, о чём я написал соответствующую заметку:

Ценности Agile 3.х

Как формируются ценности? По большей части неосознанно. Впитываются из окружения в котором формируется личность. И если человек или компания не прояснили свои ценности, решения принимаются в логике, не вполне доступной осознанию. А когда обнаруживается систематическая ошибка при принятии решений: неоправданный риск, ставка на отношения с чиновниками, неспособность делегировать — искать проблему в рациональных моделях бесполезно. Дело в ценностях. Становится понятно почему Друкер сказал, что

Культура съедает стратегию на завтрак

Ведь выбор сценария в котором мы находимся — это ценностный, а не рациональный выбор.

Управление выбором — третий ключ к проактивному мышлению и он основывается на прояснении и управлении своим ценностным набором.

Решение -> Действие

Что происходит после того, как решение принято? Как часто случается, что для реализации сильного решения у нас не достаточно ресурсов?

Хочу обратить внимание на то, что ресурсы могут быть внутренними и внешними. Внутренние ресурсы неотделимы от действующего лица:

• здоровье
• социальный капитал
• репутация / личный брэнд
• знания и опыт

Внешние ресурсы — это то, чем действующее лицо может распоряжаться, или влиять на то, каким образом они будут использованы:

• денежные сбережения
• материальные объекты
• сотрудники
• последователи

Управление ресурсами — четвёртый ключ к проактивному мышлению.

И тут хочется сделать акцент именно на внутренних ресурсах. Тех, что находятся в нашей власти. Что мы делаем для того, чтобы накапливать свою ресурсность в плане здоровья, знаний, социального капитала, репутации?

Действия -> Обстоятельства

Все ли наши решения мы доводим до реализации? Как быстро, столкнувшись с трудностями, мы готовы отказаться от решения?

Воля — пятый ключ к проактивному мышлению.

Волю я определяю как способность удержания фокуса внимания на цели в условиях неблагоприятных факторов на пути её достижения.

Как воля формируется, закаляется, активируется пока не очень понимаю. Очевидно, она является производной от ценностей, но что-то есть ещё — готовность платить предельную цену за следование своим принципам.

Управление собой

Кто дочитал до этого места получает приз — схемку, описывающую всё выше сказанное :)

А теперь ответьте на вопрос:

Управляете ли вы собой и если да, то как конкретно это происходит?

• Какие техники управления вниманием вы используете?
• В каких сферах деятельности ваше восприятие имеет разрешающую способность выше среднего?
• В каких сферах вы работаете сейчас над повышением разрешающей способности восприятия?
• Сколько моделей находится в вашем активе?
• Сколько моделей вы проблематизировали за последний месяц?
• Сколько новых моделей создали за последний месяц?
• Можете ли вы перечислить ценности, входящие в ваш базовый ценностный набор?
• Какие ценности вы вывели из своего ценностного набора за последние 3 года?
• Какие новые ценности вы ввели в свой ценностный набор за последние 3 года?
• Над развитием каких внутренних ресурсов вы систематически работали в течение последнего года?
• Между какими сценариями развития был сделан выбор за последний год?
• Внутри каких сценариев вы живёте?
• Какие сценарии вы покинули за последний год?

Вы всё ещё уверены, что управляете собой?

Да? Снимаю шляпу! Лично я, когда построил эту модель, осознал насколько я далёк от того, чтобы ответственно положительно ответить на этот вопрос.

С другой стороны, эта модель дала мне пять ключей к управлению собой, а возможно и другими…

Безумен тот, кто не умея управлять собой, хочет управлять другими. — Публий Сир

Ведь что делает психотерапевт или коуч, задавая вопросы? Правильно, управляет вниманием своего клиента, помогает ему обнаружить феномены, которые до того ускользали из поля зрения.

Что делает преподаватель, раскрывая вам свою модель? Даёт волшебные очки, позволяющие определённым образом смотреть на вещи.

Что делает компания, насаждающая корпоративные ценности? Меняет поведение, задавая чёткие ориентиры того, что ожидает от сотрудников.

Делегирование принятия решений, самоуправление и проактивное мышление

Мы в компании Смыслотека активно используем данную модель для проектирования коммуникационных решений. Как это работает?

Мы исходим из того, что требуемые модели поведения сотрудников являются следствием их “майндсетов” — способов мышления. А первые три ключа: управление вниманием, управление пониманием и управление выбором, определяют любой “майндсет”. Поэтому, если разработать “правильные” вбросы, активирующие эти три ключа, сотрудники начнут генерировать решения в логике этого способа мышления.

Остаются ещё два ключа: управление ресурсами и воля. Мы пока не включаем их внутрь коммуникационных решений и оставляем на откуп заказчикам.

И если уж вы дожили до конца этой заметищи, подключайтесь к нашей группе в телеграм. Пока в ней нет большой активности, периодически размещаю туда ссылки на заметки и записи вебинаров. В планах перейти к клубным встречам, возможно, онлайн.

Клуб Концептологов

Если заметка понравилась, нажмите на иконку с ладошками. Поаплодируйте :)

Подпишитесь на блог “Смыслотеки” в Медиуме Подписаться

Если удобно получать обновления блога на почту, подпишитесь по ссылке Подписаться