Сторителлинг для учебного контента (разбор кейса)

Когда смотришь хороший фильм, читаешь хорошую книгу, смотришь хороший учебный ролик, всё кажется простым и естественным. При этом, по большей части не осознаёшь, какая работа стоит за данной простотой. На примере учебного ролика о делегировании, хочу показать как встраивать обучение в истории.

Контекст

В торговой сети наблюдается быстрое выгорание руководителей среднего звена супермаркетов. При этом, сами сотрудники жалуются на перегруженность. Текучка только обостряет проблему, приходящие на руководящие позиции специалисты, пытаются тянуть всё самостоятельно. Замкнутый круг…

Задача

Требуется обучить руководителей эффективному делегированию. Обычные оффлайновые тренинги проводятся, но их не достаточно. Поэтому решено было создать микро-курс по основным управленческим компетенциям. Одна из которых — делегирование.

Барьеры

  • Низкое доверие к рядовым сотрудникам
  • Гиперответственность

Проблему в голове менеджера можно озвучить фразой:

Хочешь чтобы было хорошо — сделай это сам!

Идея решения

Показать типового позитивно настроенного молодого руководителя у которого правильные цели и не правильные средства. Прежде всего, важно проблематизировать установку “сделай сам” и затем, раскрыть инструмент Делегирование: показать ключевые этапы, показать последствия.

Экспозиция. Вводим героя, цели и средства

Экспозиция решает задачу “присоединения” к аудитории. Это как в джунглях, чтобы начать общение, Маугли произносил заветные слова

Мы с тобой одной крови, ты и я!

Александр — молодой директор. Вырос внутри компании. Бывший управляющий торговым залом (УТЗ) в другом гипермаркете. Он очень хочет, чтобы его магазин стал лучшим в филиале. Поэтому он старается детально вникнуть в каждый процесс. Во всём разобраться досконально и всё проконтролировать.


Завязка. Обстоятельства против Героя

Это ещё не проблематизация, но заход на неё. Показываем, что что-то неладно в королевстве — директор работает больше всех, а просвета не видно.

Он раньше всех приходит в магазин и часто задерживается. Но всё равно не успевает сделать свою работу. Каждое утро перед ним лежит список дел, и ещё не разу ему не удалось поставить галочки напротив каждого пункта.


Развитие. Альтернативы и трудный выбор

Нагнетаем обстановку, показываем, что складывающаяся ситуация будет только усугубляться и не имеет выхода. Всему виной ментальные установки Александра.

Ему приходится делать сложный выбор: либо что-то не успеть, либо сделать часть дел формально. В очередной раз, когда Александр задержался на работе пытаясь всё успеть, к нему зашёл его подчинённый — УТЗ Илья, с которым у него сложились добрые приятельские отношения. “Что, опять завал?”, спросил Илья, “Давай я помогу, сам сделаю вечерний обход и передам дела ночному менеджеру”. “Нет, я сам, вдруг ты что-то упустишь”, сказал Александр.


Кульминация. Перевести проблему в задачу

В кульминации мы приводим Александра к осознанию тупика и необходимости решать проблему системно. На этом шаге могут быть сформулированы критерии решения. Решение должно давать максимальный эффект, при этом, минимизировать цену.

Чтобы у нас всё было и нам за это ничего не было

Озвучиваем страхи. И подводим к мысли, что терять нечего — нужно меняться.

Прийдя домой, Александр подумал: “Как хорошо, когда есть сотрудники, способные самостоятельно справляться с задачей! А можно ли научить самостоятельной работе и других? Ведь и я, будучи УТЗ, многое делал сам, разгружая своего директора. Так чего же я всё тяну на себе один? Но для этого часть работы придётся доверить подчинённым. А можно ли им доверять? Гораздо быстрее всё сделать самому, чем объяснить. С другой стороны, если я их всему научу, меня могут подсидеть! Но я так перегружен, мне нечего терять!”.

Развязка. Знаниевый блок

Не просто даём инструкцию “делай раз”, а адаптируем её под ситуацию, развёрнутую в истории. Это позволит лучше понять. Также в нашем примере есть неявная отсылка на модуль про мотивацию и ключевые мотиваторы.

Так что же делегировать? Вот например, заказ товара… Вообще-то этим должен заниматься менеджер, а я или мой УТЗ только контролировать корректность заказа. Но при заказе товаров категории fresh или ultra fresh критически важно, чтобы не было перезаказа. Ведь это напрямую влияет на количество просрочки. При этом нужно не оставить полки пустыми. И я, чтобы не терять время на обучение менеджера отдела, стал делать это сам. В результате задача полностью перешла ко мне.

Чтобы делегировать задачу, нужно выбрать сотрудника, который с ней справится. А менеджер отдела Василий, например, справится? Конечно! Он может это сделать — у него есть способности к анализу информации. Просто я даже не пробовал его научить.

Он должен понимать, что заказ — это не просто набор цифр, это анализ и логика. При этом важно действовать не интуитивно, а по технологии, учитывая скорость продаж и другие факторы.

А что насчёт мотивации? Как сделать так, чтобы Вася быстрее обучился? Я же знаю его ключевой мотиватор — Вася любит всё оптимизировать. Если он научится правильно оформлять заказ, ему будет проще управлять продажами своего отдела.


Развязка. Изменения

Показываем как на практике реализуются изменения и к чему они приводят — награда за усилие — решение исходной проблемы. Закольцовываем историю — помните, Александр сделал карьеру до директора? Так теперь в карьерную гонку включился менеджер Василий.

В течение недели Директор вместе с Василием делал заказ. Они анализировали продажи и прогнозировали спрос. В течение следующей недели директор контролировал заказы, внося всё меньше и меньше корректировок. В конце месяца Александр с удивлением обнаружил, что может полностью делегировать заказ товара Василию и быть уверенным в его корректности.

Таким образом Александр смог освободить часть своего времени и повысил профессионализм и вовлечённость менеджера Васи. А через год Василий стал управляющим торговым залом в соседнем гипермаркете.


Развязка. Резюме

Подводим итоги, называя ключевые эффекты при использовании инструмента.

С помощью делегирования можно достичь двух основных целей. Первое — увеличить личную продуктивность руководителя, разгрузив от выполнения рутинной работы. Второе — развить сотрудников, повысить их мотивацию, вовлечённость и продуктивность.

Заключение

Как видите, история отлично связывает абстрактные знания с контекстом конкретного человека. Благодаря тому, что история не обращается напрямую “делай так и не делай эдак”, у аудитории не возникает явного сопротивления. Зато, если при разработке, хорошо попали в образ героя, который оказался эмоционально близок аудитории, присвоение опыта героя произойдёт на бессознательном уровне.

Обратная сторона медали — если образ оказался не удачным, либо просто не близок другой аудитории, учебный эффект может оказаться низким. Представьте, если учить с помощью этого ролика делегированию программистов, или шахтёров.

Больше информации о конструировании историй смотрите в заметке:

Если разбор показался полезным, ставьте лайк и сделайте репост. К сожалению, бОльшая часть наших работ не публична. Но мы планируем проводить мастер-классы с разбором закрытых кейсов. Регистрируйтесь в список ожидания если вам это интересно и как только наберётся человек 30 желающих, мы назовём время и место.


Если заметка понравилась, нажмите на иконку с ладошками. Поаплодируйте :)

Подпишитесь на блог “Смыслотеки” в Медиуме Подписаться

Если удобно получать обновления блога на почту, подпишитесь по ссылке Подписаться

smysloteka

Публикации о кодах, создающих действительность

Сергей Гевлич

Written by

Управляющий партнёр компании “Смыслотека”, разработчик технологии “упаковки смыслов”, автор программы “Объясняшки”.

smysloteka

Публикации о кодах, создающих действительность

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade