En agil virksomhed

Siden Socialsquare fusionerede med Bit Blueprint i starten af 2015, har vi brugt Holacracy blandt medarbejdere i administration, salg og kommunikation. Siden den 8. oktober 2015 har vi kørt med Holacracy i hele Socialsquare.

Mange synes, det virker spændende, at vi som de første i Danmark prøver tankerne omkring Holacracy og selvorganisering af, og andre har spurgt ind til, hvad det egentlig betyder.
For at begynde at skrive noget om vores egen rejse, tror jeg, at det er vigtigt at begynde med baggrunden, og hvorfor vi i det hele taget går op i at gentænke, hvordan vores organisation, kultur, ledelse og samarbejde fungerer.

Hvorfor er det vigtigt hvordan vi organiserer os?

1) VI ØNSKER AT ALLE, DER ARBEJDER I SOCIALSQUARE, HAR DERES DRØMMEJOB

De fleste af os har (desværre) erfaringer med chefer, som ikke var gode nok, eller vi har brugt tid i organisationer, hvor det ikke har været sjovt at være, eller muligt at påvirke vores egen arbejdssituation. Ingen af os har lyst til at gå på arbejde, hvis vi ikke kan se frem til at bruge tid sammen; i vores projekter og med vores samarbejdspartnere og kunder. Det er livet for kort til. Med større muligheder for at påvirke sit arbejde placeret hos den individuelle medarbejder, og et større ansvar for resultatet af ens eget arbejde, bliver arbejdet mindre hierarkisk, mere orienteret mod samarbejde, og i sidste ende sjovere.

2) VI ØNSKER AT GØRE ET RIGTIG GODT STYKKE ARBEJDE

Vi vil være stolte af det arbejde, vi laver, og vi vil kunne stå inde for alt, som går “ud af huset”. Derfor bliver vi nødt til at udvikle os og lære hele tiden. Den dag det arbejde vi laver, bliver slendrian for os, er det ikke sjovt længere, og vi holder op med at udvikle os. Det er ikke godt nok. Derfor har vi brug for løbende at fokusere på at; evaluere, justere, lære og højne barren for det arbejde vi laver.

3) VI ØNSKER, AT VORES ORGANISATION OGSÅ FREMADRETTET ER PRODUKTIV OG PROFITABEL

Det vigtigste for os er ikke penge, men hvis vi ikke er profitable, kan vi ikke blive ved med at udvikle os, og gøre det vi kan lide at lave. Derfor er det vigtigt for os at kunne tilpasse os selv og vores struktur til de idéer, vi får, de muligheder vi ser, og de tilfældigheder vi havner i.
Hvis vi ikke kan tilpasse os, kommer vi aldrig til at overleve længe nok til at gøre en reel forskel i verden og opnå vores formål; at udfordre løsninger og løse udfordringer, som står i vejen for et åbent, digitalt samfund.
Den fleksibilitet og mulighed at gennemføre bevidste forandringer som vi ønsker, er en grundpræmis i Holacracy. Systemet giver os nemlig mulighed for løbende at behandle behovet for at justere organisationen i møder designet til formålet.

Image: holacracy.org

HVORDAN GØR VI SÅ DET I PRAKSIS?

Jeg tror, det er meget vigtigere at være bevidst omkring, hvordan man organiserer sig i en virksomhed eller et team, end hvad mange tror. Hvis man er bevidst omkring de forskellige roller, der udgør teamet, hvad man selv er ansvarlig for, og hvad man kan forvente af andre, så er det nemmere for teamet at forandre og tilpasse sig sine omgivelser. Hvis du ikke har brugt tid på at afklare og koordinere, hvordan du og dit team arbejder, misser du mange muligheder for at lave bedre arbejde og for virksomheden at blive en bedre arbejdsplads.

Hvad har vi gjort og hvad har vi lært indtil nu?

ROLLER SKAL VÆRE ADSKILT FRA INDIVIDER

Beskriv de roller, I har brug for, for at kunne opnå jeres formål. Gør rollerne explicite, adskil dem fra individer, og beskriv hvilke ansvar og forventninger, der kan stilles til dem. Beskriv også rollernes formål; hvad skal den enkelte rolle opnå, hvorfor eksisterer den? Individer kan flytte sig, og gøre noget andet, tage en anden rolle, så rollen skal ikke være afhængig af det individ i organisationen, du har in mente, når du beskriver den. Gør det muligt for alle i organisationen at se beskrivelserne af rollerne, ved at gemme dem et centralt sted, hvor alle har adgang.

INDIVIDER SKAL SELV KUNNE TILPASSE DE ROLLER DE HAR

Gør de individer, som påtager sig rollerne, i stand til at tilpasse og justere rollerne selv. Brug en samtykkebaseret beslutningsform for at sikre, at disse ændringer ikke skader organisationen. Når man har påtaget sig en rolle, bør man også have mulighed for løbende — i takt med at ens erfaring i rollen vokser — at justere på det ansvar og de forventninger, der kan stilles til rollen. Det er ikke sandsynligt, at den første beskrivelsen af rollen er 100% korrekt, men det er vigtigt, at de erfaringer og den læring, som skabes i rolle, bliver en del af den.

SÆT TID AF TIL AT EVALUERE OG FORANDRE JER

Gør forandring til noget, som I aktivt søger, i modsætning til noget der bare sker. Inviter til specifikke møder, der udelukkende handler om, at håndtere justeringer i måden teamet arbejder. Gennemfør disse møder med en eksplicit process, som er vægtet mod at godkende nye forslag og justeringer. Gør det nemt at forandre — og gør det nemt at dokumentere og informere om forandringen.

ARBEJD I SPRINT, OG LAD DEM, SOM LAVER ARBEJDET, BESLUTTE, HVORDAN ARBEJDET LAVES

Formålet med at arbejde i sprints er, at teams løbende kan tilpasse deres inkrementelle vej frem mod deres mål. Sprints (et afgrænset tidsforløb, hvori et specifikt stykke arbejde skal være udført) er gode til løbende at dele viden, korrigere arbejdet og lære af hinanden. Lav alt jeres arbejde i sprints, og sørg for, at teamet bruger sin tid på eksplicit og fokuseret arbejde for at sikre hurtig fremdrift.

ARBEJD ÅBENT, OG VIS ALLE, HVAD DU LAVER

Alt arbejde I laver bør deles, være åbent og fælles og tilgængeligt for alle i organisationen. Ikke kun det færdige resultat, men vejen derhen. Ved at gøre det muligt for alle at se og få mindre mængder information løbende, samt bidrage til andres arbejde, så mindskes både barriererne for samarbejde og behovet for at samle folk for at give store mængder information på en og samme gang.

FOKUSER PÅ SAMTYKKE I STEDET FOR KONSENSUS

For at få arbejde udført effektivt, bør det være nemt for alle medarbejdere at handle. Møder, projekter og værktøjer skal designes med udgangspunkt i, at fremdrift går forud for perfektion. Disse skal gøre det muligt for alle medarbejdere at tage egne initiativer, som hjælper dem med at færdiggøre deres opgaver og udføre deres roller på en måde, der er sikker at prøve, uden at få dem godkendt på forhånd.

Jeg glæder mig utroligt meget til at se, hvordan vores organisation kan bruge disse agile principper til at blive mere fleksibel, blive en bedre arbejdsplads og udvikle vores bæredygtige forretning i den kommende tid. Og jeg lover at dele vores oplevelser og hvad vi lærer i takt med, at vi bliver klogere.
Hvad er dine erfaringer med at arbejde i en agil og forandringsparat struktur på tværs af din organisation eller i dit team?

/Magnus Christensson, Partner og CEO, Socialsquare

Denne post blev oprindeligt delt på Socialsquares blog i et længere format.
Vores skriverier går ud i vores nyhedsbrev, sammen med invitationer til vores events og et indblik i vores cases. Du kan skrive dig op til at modtage nyhedsbrevet her.