Cosas que me hubiera gustado saber antes de ser líder de un equipo de UX Research
En este artículo pretendo compartir parte de mi experiencia personal de los últimos años trabajando en el área de investigación de experiencia de usuario, inicialmente como investigador senior y luego como líder del área. Abordaré 4 temas que considero dan un buen panorama de los desafíos del líder de ux research y algunas recomendaciones para afrontarlos: 1) Conformación de equipos, 2) Crecimiento de los investigadores, 3) Rotación de personal y 4) Modelos de gestión de la investigación. Más que recetas que deben ser seguidas al pie de la letra, espero mostrar los caminos que he seguido, por acción u omisión, y el impacto que éstos han tenido en mi, el equipo y en los investigadores.
- Conformación del equipo: la serendipia de la interdisciplinariedad y el dolor de la no especialización.
En el tiempo que llevo como líder de ux research he tenido contacto directo con 16 investigadores: 4 profesionales en antropología o sociología, 4 en psicología, 5 en diseño y 3 con formación en ingeniería. Esta diversidad de perfiles ha sido construida deliberadamente procurando las sinergias de experiencias y conocimientos.
A los profesionales en antropología, sociología y psicología los he encontrado particularmente relevantes para investigaciones generativas. Lidian bien con la incertidumbre y ayudan a construir bases sólidas sobre las necesidades y expectativas de las personas y el entendimiento de los contextos en los que viven, de tal forma que se pueda “idear y prototipar con un norte”.
Por su parte, los profesionales en diseño y en ingenierías suelen destacarse en los momentos de definición de las características del producto o servicio y realizando investigación evaluativa. Les es más simple materializar los insumos de investigación en la definición de la propuesta de valor y la priorización de funcionalidades. Adicionalmente, se les facilita el análisis detallado de los flujos de navegación, los componentes e interacciones propuestas buscando mejoras incrementales en la experiencia del usuario.
El poder de estos equipos heterogéneos es que pueden abarcar una gran variedad de desafíos y los trabajos conjuntos son muy ricos, tener diferentes puntos de vista sobre la mesa hace que con cierta frecuencia la magia de la serendipia ocurra. Claro está, no todo es perfecto. El principal dolor al que me he enfrentado al liderar equipos interdisciplinarios es que no somos particularmente expertos, ni reconocidos por serlo, en ninguna área en particular. De cara a muchos clientes, nuestra conformación de equipo hace que seamos vistos como “genéricos”, mientras que algunas empresas y consultoras tienen un diferencial por ser vistas como especialistas en “ciencias del comportamiento” o “usabilidad y accesibilidad” por mencionar algunos ejemplos.
2. Crecimiento de los investigadores: rúbrica para análisis de fortalezas y debilidades y foco según seniority
Cómo punto de partida para generar una ruta de crecimiento para los investigadores recomiendo hacer un diagnóstico de sus fortalezas y debilidades. Para ello, realizo dos actividades:
1) Una valoración detallada de habilidades y conocimiento por medio de una rúbrica: Utilizó una parrilla de temas y subtemas que considero relevantes para un UX researcher según su nivel de seniority (de trainee a senior), y la uso como guía para una entrevista larga (1 hora o más) en la que analizo y discuto los conocimientos y experiencias de la persona en siete frentes : 1) Diseño centrado en las personas, 2) Comportamiento del consumidor, 3) Diseño de investigaciones, 4) Técnicas de investigación, 5) Estrategia, 6) Usabilidad, 7) Análisis y presentación de resultados.
El detalle de la rúbrica la pueden consultar aquí: Rúbrica valoración UX Research (Dario Reyes Reina, Enero 2024) — Skills UX Research.pdf
2) Conversaciones cortas con compañeros de trabajo del investigador: hablo con personas que han trabajado directamente con el investigador para recibir su retroalimentación sobre su desempeño en retos reales. Lo ideal es contar con varias miradas, tanto de otros investigadores, como de personas con roles diferentes, caso de líderes de equipo, UX, estrategas, analistas de datos, etc.
Este análisis toma su tiempo, no hay atajos para hacer bien la tarea de conocer al investigador. Ambas actividades las hago a los dos o dos meses y medio luego del ingreso a la empresa, y las repito cada 6 a 8 meses. Gracias a esto obtengo una idea aproximada del nivel de seniority de la persona, sus progresos y las áreas en las que debe trabajar.
En términos generales, he identificado que el foco de crecimiento por seniority debe ser particular:
Investigadores trainee y junior: sugiero que adquieran experiencia en diversas técnicas de investigación, aumenten su “kit de herramientas”, y que sean “entrometidos profesionales” apoyando a investigadores de mayor experiencia en todas las iniciativas posibles. La idea es que ganen perspectiva, que interioricen que no todo puede ser resuelto con una encuesta, una entrevista o un mapa de empatía. En otras palabras, pretendo que desarrollen su propio criterio y que no todo sea “By the book”.
Investigadores de experiencia media / advance: considero que el foco del crecimiento debe ser en desarrollar su autonomía como investigadores y el fortalecimiento de sus capacidades de análisis y pensamiento estratégico. Procuro que ejecuten investigaciones de punta a punta, desde la recepción de la necesidad hasta la entrega de resultados, y soy más exigente con sus análisis, solicitando que generen hallazgos y recomendaciones pertinentes y desarrollen sus habilidades en storytelling.
Investigadores senior: el apoyo al crecimiento de investigadores senior es sin duda el escenario en el que he cometido más errores. A fuerza de fallos, (creo) haber aprendido que al ser más maduros en experiencia y edad requieren un abordaje diferente. Me explico: comenzando mi rol de líder asumí que la alta autonomía y capacidad resolutiva de los investigadores senior implicaba una necesidad muy baja de acompañamiento. Un error, pues aunque técnicamente no tenía nada o muy poco que enseñarles, sí podía ser un “confidente / patrocinador” que los ayuda en su consolidación personal y profesional.
Esencialmente, he visto tres caminos de desarrollo hacia los cuáles los investigadores senior aspiran: ser líder de investigación, desempeñar roles de dirección/gerencia o convertirse en investigadores y/o consultores especializados. En los primeros dos casos, intento que desarrollen aún más sus habilidades blandas y técnicas en otras áreas no necesariamente relacionadas con UX Research: dar retroalimentación, realizar mentorías, gestión y liderazgo de proyectos, pensamiento estratégico, además que se involucren activamente en actividades comerciales, preventas y licitaciones. En la mayoría de ocasiones esto implica, ayudar a enlazarlos con otros equipos y personas -no yo, ni otros investigadores- que tengan estos conocimientos y experiencias.
Para aquellos que se proyectan como investigadores y/o consultores especializados, mi foco como líder está en facilitarles espacios para aplicar, compartir y refinar su conocimiento especializado, por ejemplo dándoles rienda suelta a que apliquen sus ideas en clientes reales y ayudándoles en la documentación de sus abordajes y casos de éxito. Igualmente, intento impulsar su posicionamiento personal, entendiendo que no basta con ser experto sino también ser reconocido socialmente como uno. Para ello, incentivo su participación en redes y comunidades gremiales, conferencias nacionales e internacionales, la generación de contenidos, e incluso, embarcarse en la publicación de artículos científicos.
3. Rotación de personal: “aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar lo que puedo, y sabiduría para reconocer la diferencia”
Todas las renuncias que he vivido como líder me han impactado personalmente, creo que es inevitable cuando los equipos son pequeños (ocho personas o menos) y la interacción con todos es cotidiana e intensa. En mi comprensión, las renuncias se dan por un desequilibrio (o un mismatch) entre las expectativas del investigador sobre su salario, los retos de su trabajo y el equipo en que se desenvuelve, versus la realidad cotidiana que enfrenta.
El quid del asunto es identificar hasta qué punto los líderes podemos solventar o no esos desequilibrios, y actuar en consecuencia. En algunas ocasiones, por más que duela aceptarlo, tenemos parte importante de la responsabilidad en crear y/o mantener estos desequilibrios que pueden llevar a renuncias. Mientras que en otras circunstancias, que también duele, somos un actor de reparto o casi un NPC por nuestro limitado margen de acción. Mi principal recomendación a otros líderes es ser conscientes de nuestras capacidades y limitaciones, esto, es lo que más me ha ayudado a asumir las renuncias con cabeza fría y aprender del proceso.
Por ejemplo, en el primer año de pandemia marcada por una rápida digitalización, muchas empresas fueron muy agresivas reclutando talento a cualquier precio. Al cabo de pocos meses, todas las personas que lideraba, todas, recibieron varias ofertas de trabajo bastante mejor remuneradas. Como líder fui muy lento leyendo la coyuntura del mercado y la brecha salarial, mi responsabilidad, lo que llevó, sumado a otros factores, a la renuncia de varias personas de mi equipo.
Pero también hay situaciones en las cuáles muy poco podemos hacer. Así el investigador esté satisfecho en su empresa actual, siempre habrá una start-up recién fondeada o una empresa internacional que supera todas las expectativas de un investigador en cuanto reto, equipo de trabajo y salario. La oportunidad de crecimiento en la nueva empresa es tan alta, que cómo líder no queda más que despedirnos, alegrarnos por su crecimiento y desearle lo mejor. Otro escenario es cuando percibimos que el investigador tiene “las alas cortadas” trabajando con un cliente con una visión muy limitada de la investigación, por ejemplo permitiendo solo la realización de benchmarks, pero lamentablemente no tenemos a disposición otros espacios, proyectos o el poder de cambiar el mindset del cliente para que el investigador tenga la posibilidad de explotar todo su potencial.
Finalmente, debo decir que la rotación de personal también me ha traído unas satisfacciones y enseñanzas inesperadas. Luego de sus renuncias he mantenido contacto con todos los investigadores, incluso mi relación personal con algunos de ellos ha mejorado. Mantener estas relaciones ha sido como un válvula de escape o grupo de ayuda para dar discusiones informales sobre nuestros empleos, el futuro del rol de ux research, aprender de procesos de selección, conocer qué metodologías y formas de trabajo tienen en otras empresas, y, como no, monitorear rangos salariales. Así que una última recomendación para los líderes de UX Research es sostener los lazos con los investigadores, siempre será bueno tener otro colega con quien hablar.
4) Modelos de gestión de la investigación
Parte importante de mi rol de líder es apoyar a otras empresas que solicitan los servicios de UX Research, tanto para proyectos cerrados como para subcontratar de manera indefinida uno o varios investigadores de mi equipo. Esto me ha permitido conocer de primera mano diferentes modelos para organizar la investigación, cada uno con sus ventajas y limitaciones.
4.1 Modelo Dedicado: en este modelo los investigadores trabajan de manera fija en una o en varias células ( si el volumen de trabajo en cada una es reducida).
Fortalezas:
- Se consolidan dinámicas y equipos de trabajo que tienen plenamente integradas las actividades de investigación.
- Los investigadores desarrollan experiencia y conocimiento especializado según la célula a la que fueron asignados.
Debilidades:
- Monotonía de los investigadores que trabajan siempre en la “misma célula”, en el mismo tema o área.
- Mala distribución de las cargas, pues generalmente algunas células tienen mayor volumen de trabajo que otras.
4.2 Modelo por Ticket: en este modelo hay un equipo de investigadores que recibe solicitudes de las diferentes células, pero ellos no están asignados de forma fija a ninguna.
Fortalezas:
- Mejor distribución de las cargas, puesto que el modelo de ticket da mayor libertad para hacer la asignación temporal de uno o varios investigadores a una célula si el volumen de trabajo es alto.
- Los investigadores ganan una visión, conocimiento y experiencia más transversal
Debilidades:
- Requiere conocimiento y proactividad por parte de la células para “activar y pedir ticket”, algo que no siempre ocurre perdiendo oportunidades valiosas para hacer investigación.
- Se dificulta más la consolidación de dinámicas y equipos de trabajo que tengan plenamente integradas las actividades de investigación.
4.3 Modelo Híbrido: en este modelo hay un conjunto de investigadores que funciona por ticket, al tiempo que en algunas células con un alto volumen de trabajo se tienen investigadores dedicados.
Fortalezas:
- Flexibilidad para atender necesidades emergentes por parte del equipo transversal que funciona por “tickets”, al tiempo que se garantiza que las células con gran demanda de investigación nunca estén descubiertas al ser atendidas por equipos dedicados.
Debilidades:
- La coordinación y estandarización de los procesos de investigación es más difícil.
4.4 Modelo Extendido: en este modelo hay un o varios investigadores que trabajan en proyectos especiales que requieren profundos conocimientos de investigación. El resto de necesidades de investigación de menor complejidad son asumidos por UX Designers, Service Designers u otros roles, quienes de necesitarlo solicitan apoyo a los investigadores.
Fortalezas:
- Ahorro de costos al cubrir necesidades de investigación con otros roles del equipo.
- Familiarización de más personas y equipos con actividades de investigación.
Debilidades:
- La coordinación y estandarización de los procesos de investigación es más difícil.
- Problemas de calidad en las investigaciones realizadas por los UX Designers, Service Designers u otros roles en las células correspondientes.
Reflexión final
Pensé este texto como un conjunto de temas y reflexiones, casi qué un desahogo, de las cosas que me hubiera gustado conocer antes de ser líder de un equipo de investigadores. Lamentablemente, en latinoamérica hay poco contenido de calidad que aborde a profundidad y con una mirada aterrizada a nuestras realidades los desafíos del ejercicio del rol de UX research. Espero en alguna medida haber ayudado a disminuir estos vacíos. Solo termino agradeciendo a todas los investigadores que me he cruzado en el camino, sin ustedes ninguno de estos aprendizajes hubiera sido posible. Gracias por la paciencia y el tiempo compartido.
