Gerenciamento de riscos: como aplicar no seu produto
Como já diria Guimarães Rosa, “viver é perigoso”. E isso também se aplica a produtos. Com esse artigo, aprenda a identificar riscos de produto e as melhores práticas para lidar com eles.
Que pessoa sortuda é você! Você poderia estar lendo um artigo sobre tópicos fascinantes , mas, em vez disso, você está lendo sobre o gerenciamento de riscos. Sorte sua!
O gerenciamento de risco é um tópico que consegue atingir as pessoas de forma assustadora e chata ao mesmo tempo — não é tarefa fácil. Vá a uma festa e inicie uma conversa com alguém que lhe diga que faz gestão de risco e sinta sua boca cair. O comum é ter conversas monótonas, algo sobre contagem de feijão e tabelas atuariais, talvez até sobre seguro de vida. Será que essa conversa incluiria as palavras “Você já pensou sobre o que aconteceria se você morresse amanhã?” “Hora de pegar outra bebida”, você diz.
Gerenciar riscos atinge diretamente o coração da gestão de um produto e da empresa que o produz. É essa a linguagem de investidores (acionistas, investidores anjos e capitalistas de risco). É também a linguagem de executivos(as) e da liderança corporativa. Por isso, com certeza deve ser do seu interesse aprender a falar a linguagem da gestão de riscos para ser ouvida(o), compreendida(o) e eficaz nesse nível.
Assustador e chato, você diz? Bem, esse artigo pretende mudar sua mente. O gerenciamento de riscos é simplesmente importante demais para se evitar o assunto pelo resto de sua vida profissional. A boa notícia é que ele pode ser proveitosamente aplicada a projetos e produtos de todos os tipos. Uma vez que se passa por um exercício de gestão de risco, você passa de assustadiço e até entediado com o risco para uma situação de se acalmar e se envolver. E é aí que você se prepara para as curvas que podem aparecer em seu caminho.
10 etapas para uma boa gestão de risco
1. Entenda porque você precisa disso.
Desde o início, defina por que você está embarcando nessa avaliação de risco. Essa é uma técnica que vai fornecer um parâmetro de como medir a prioridade dos riscos individuais e justificar (ou não) quaisquer esforços para mitigá-los. Por exemplo, uma diretriz como“Garantir que a Versão 2.5 seja lançada em 1º de outubro” te ajuda a decidir rapidamente o impacto dos novos riscos à medida que eles são identificados e dedicar a quantidade adequada de esforços para diminuí-los.
2. Elabore as categorias de risco.
Crie um conjunto de categorias que reflitam a estratégia da sua empresa para si e para o produto. Por exemplo, se trabalhar com parcerias é um ponto crítico para a estratégia do produto — talvez sua empresa espere ser adquirida por esse parceiro — é desejável criar uma categoria “Parceiros” para os riscos que afetam principalmente o relacionamento com essas pessoas ou a capacidade destes em adquirir sua empresa no futuro.
3. Defina os riscos.
Identifique cada risco e atribua uma categoria apropriada a ele. Por exemplo, um problema como “atrasos na conclusão de um projeto acabam afetando os pagamentos eletrônicos”, pode ser categorizado como “Risco de projeto”, que pode ser relacionado com dependências dentro do plano do projeto.
4. Faça a estimativa do impacto.
Impacto é quanto dano aconteceria se o risco ocorresse. Isso é medido sem considerar a probabilidade de que ocorra de fato. Analise cada risco identificado e determine se o impacto é Alto, Médio ou Baixo.
5. Faça a estimativa da probabilidade.
Estime a probabilidade de o risco ocorrer, como Alto, Médio ou Baixo. Não subestime. Se um evento semelhante ocorreu em projetos parecidos com o seu, como em lançamento de um produto ou em alguma atualização do software e se o fato se deu mais do que raramente, configure como Alto. Se aconteceu raramente, a probabilidade é Média. Se isso ocorreu muito raramente, defina o risco como Baixo.
Dica: se você está hesitando entre dois níveis, erre por excesso de cautela e selecione maior impacto.
6. Priorize.
Defina as seguintes combinações com prioridade alta: Alto impacto e Alta ou Média Probabilidade; Impacto Médio e Alta Possibilidade. Combinações de Médio e Médio ou Médio e Baixo são prioridade Média. O resto é baixa prioridade.
7. Defina a Probabilidade Mitigada.
Mitigar um risco é reduzir a probabilidade dele acontecer. Definir a probabilidade mitigada, portanto, é analisar a probabilidade de ocorrência de um risco acontecer e, a partir disso, projetar a mesma probabilidade considerando as medidas de prevenção já pensadas para as primeiras probabilidades. No início, a Probabilidade Mitigada é sempre igual à Probabilidade, uma vez que nada foi feito para reduzir a probabilidade do risco ocorrer. Porém, à medida que você toma medidas preventivas, reduz consequentemente a Probabilidade Mitigada.
8. Defina o esforço de mitigação.
Descreva o que você fará para reduzir a probabilidade de ocorrência de um risco. Por exemplo, “a equipe de Reconciliação Contábil falha em zerar o saldo em aberto” pode ser mitigado por “Criar um processo de análise de reconciliação que alerta automaticamente o processador de pagamento e zera temporariamente o saldo”.
9. Mitigue seu risco.
Começando com os riscos de alta prioridade, implemente seus planos de mitigação. Se o tempo e os recursos forem limitados, você poderá decidir apenas atenuar as prioridades Altas. À medida que a mitigação avança, você reduz a Probabilidade Mitigada.
10. Relate e escale.
Em intervalos regulares, informe a lista dos riscos que você escolheu mitigar ou atenuar. É importante ter padrões visuais explicativos, como colorir os códigos de vermelho para representar “não mitigado”, amarelo para “parcialmente atenuado” e verde para atenuado. Em intervalos relevantes, destaque quaisquer riscos que continuam acontecendo e explique seu impacto no projeto. Se a sua empresa optar por não mitigar certos riscos de alta prioridade, isso pode acarretar em uma gama de consequências que a equipe deve estar disposta a assumir. Mas a decisão deve ser tomada conscientemente e aprovada pela equipe de gerentes.
Seguindo os passos dessas dez etapas, você terá mais segurança de ter medido os riscos possíveis e administrando seus impactos na medida desejada por quem lidera o produto.
