Comece pela confiança
Confiança é uma das formas mais essenciais de capital que uma liderança possui.
(Adaptação do artigo originalmente publicado aqui, em inglês).
Numa tarde de primavera de 2017, Travis Kalanick, então CEO da Uber, entrou em uma sala de conferências na sede da empresa em Bay Area. Uma das nossas colegas, Frances, estava esperando por ele.
Em uma oportunidade de conversa prévia, Meghan Joyce, gerente geral da empresa nos Estados Unidos e no Canadá, havia nos procurado para que pudéssemos guiar a Uber em algumas questões de negócios. Tínhamos um bom histórico em ajudar as organizações a enfrentar desafios de liderança e cultura.
E nós estávamos céticos sobre a Uber.
Tudo o que lemos sobre a empresa sugeria que ela tinha pouca esperança de sobreviver no mercado. Na época, a empresa era uma start-up surpreendentemente inovadora e bem-sucedida; mas seu sucesso parecia ter custado a sua base de decência básica.
No início de 2017, por exemplo, quando os motoristas de táxi entraram em greve na cidade de Nova York, a Uber parecia ter usado táticas para lucrar com a situação — uma ação que provocou indignação generalizada e uma campanha #deleteaUber.
Um mês depois desse evento, uma engenheira da Uber chamada Susan Fowler corajosamente postou um conteúdo na internet sobre suas experiências de assédio e discriminação vividas dentro da empresa, o que causou uma indignação ainda maior do público.
Depois, algumas filmagens de Kalanick surgiram, em um vídeo viral, expondo a sua interação com um motorista do Uber, onde ele pareceu desconsiderar a dor dos funcionários e funcionárias ao tentar a vida em um mundo pós-Uber.
Os encargos adicionais lançados na empresa nesse período reforçaram a reputação da Uber como uma operadora de sangue frio que faria quase qualquer coisa para lucrar.
Apesar do nosso ceticismo, Frances foi para a Califórnia para ouvir Kalanick (uma vez que Anne estava montando a sua própria empresa na época, então ela ficou em segundo plano nesse projeto em específico).
Enquanto Frances esperava por Kalanick na sala de reunião, ela se preparou para receber uma figura presunçosa, como já havia lido em artigos que falavam sobre ele. Mas não esse líder quem entrou.
Kalanick chegou humilde e introspectivo. Ele pensava muito em como os valores culturais que ele incutiu na empresa — os mesmos valores que impulsionaram o sucesso da Uber — também foram mal utilizados e distorcidos durante o processo de crescimento do negócio.
Ele expressou profundo respeito pelo que sua equipe alcançou, mas também reconheceu que ele colocou algumas pessoas em cargos de liderança sem dar a elas o treinamento necessário para elas pudessem ser líderes realmente eficazes.
Quaisquer que tenham sido os erros que Kalanick havia cometido até aquele momento, ele revelou um desejo sincero de fazer a coisa certa como líder.
Nós nos reagrupamos em Cambridge, Massachusetts, e debatemos se aceitaríamos o projeto. Afinal, havia muitas razões para ficar longe dele. O trabalho seria difícil e o resultado seria incerto, para não falar do caminho brutal que teríamos que percorrer no processo.
A equipe da Uber estava frustrada e a marca estava se tornando tóxica.
Mas percebemos que, se pudéssemos ajudar o Uber a voltar ao caminho certo, poderíamos oferecer um roteiro similar para inúmeras outras organizações que desejavam restaurar sua humanidade. Então nós assinamos o contrato.
Depois de tomar essa decisão, sabíamos exatamente por onde começar.
Começaríamos com a confiança.
Como exercer a liderança com base no empoderamento
Pensamos na confiança como um fator precioso. Achamos que a confiança é a base de quase tudo o que fazemos como pessoas civilizadas.
Confiança é a razão pela qual estamos dispostos a trocar nossos salários vencidos por bens e serviços, prometer nossas vidas a outra pessoa em casamento, votar por alguém que representará nossos interesses… Contamos com leis e contratos como redes de segurança, mas mesmo eles são construídos com base na confiança nas instituições que as aplicam. Não sabemos que se a justiça será cumprida se algo der errado, mas temos fé suficiente no sistema, e estamos dispostos a fazer acordos de alto risco com pessoas que nos são estranhas.
A confiança também é uma das formas mais essenciais de capital que um líder possui. Construir confiança, no entanto, geralmente requer pensar em liderança a partir de uma nova perspectiva.
A narrativa tradicional de liderança tem tudo a ver com você: sua visão e estratégia; sua capacidade de fazer as chamadas difíceis e reunir os times; seus talentos, seu carisma, seus momentos heróicos de coragem e instinto.
Mas liderança não é sobre você. Trata-se de capacitar outras pessoas como resultado da sua presença e garantir que o impacto de sua liderança continue na sua ausência.
Esse é o princípio fundamental que aprendemos ao dedicar nossas carreiras a melhorar líderes e organizações.
Seu trabalho como líder é criar as condições para que seu pessoal realize plenamente sua própria capacidade e poder.
E isso é verdade não apenas quando você está nas trincheiras com eles, mas também quando não está por perto e até — este é o teste mais claro — quando você se afasta da equipe. Chamamos isso de liderança de empoderamento.
Quanto mais confiança você construir, mais possível será praticar esse tipo de liderança.
Os principais fatores da confiança
E como você constrói patrimônios com esse capital de liderança fundamental?
Em nossa experiência, a confiança tem três motores principais: autenticidade, lógica e empatia.
As pessoas tendem a confiar em você quando acreditam que estão interagindo com o verdadeiro você (autenticidade), quando têm fé em seu julgamento e competência (lógica) e quando sentem que você se importa com elas (empatia).
Geralmente perdemos a confiança quando não encontramos um desses três fatores.
Entenda o triângulo da confiança
A confiança tem três elementos: autenticidade (no topo do triângulo, “eu confio que você está sendo verdadeiro comigo”), lógica (“confio na sua linha de raciocínio”) e empatia (“acredito que você se importa comigo e com o meu sucesso”).
Para criar confiança como líder, primeiro você precisa descobrir qual fator você precisa fortalecer.
As pessoas nem sempre percebem como as informações (ou, mais frequentemente, as informações erradas) que estão transmitindo podem minar sua própria confiabilidade. O estresse tende a ampliar o problema nesses casos.
Por exemplo, as pessoas podem mascarar inconscientemente seus verdadeiros egos em uma entrevista de emprego; esse pode ser exatamente o tipo de comportamento que as torna menos autênticas, reduzindo as suas chances de serem contratadas.
A boa notícia é que a maioria de nós gera um padrão estável de sinais de confiança, o que significa que uma pequena mudança de comportamento pode percorrer um longo caminho.
Nos momentos em que a confiança é quebrada, precisamos analisar qual foi o fator que nos deixou “na mão” — autenticidade, empatia ou lógica. Chamaremos esse fator faltante de “motivo da sua confiança oscilante”. Em termos simples, é o fator que tem maior probabilidade de falhar.
Acontece que todo mundo tem uma confiança oscilante. Para criar confiança como líder, primeiro você precisa descobrir qual é o seu fator mais frágil.
Fortaleça o fator mais frágil e perceba os resultados
Para identificar sua oscilação, pense em um momento recente em que você não estava tão confiante quanto gostaria.
Talvez você tenha perdido uma venda importante. Talvez alguém simplesmente duvide de sua capacidade de executar uma tarefa. Com esse momento em mente, faça algo difícil: dê à outra pessoa em sua história o benefício da dúvida.
Vamos chamar essa pessoa de “cético”. Suponha que as preocupações do seu cético sejam válidas e que você tenha sido a pessoa responsável pela quebra de confiança. Este exercício só funciona se você se responsabilizar.
Se você tivesse que escolher entre os nossos três motivadores de confiança, o que você diria que foi vacilante na sua postura, nessa situação? Seu cético sentiu que você estava deturpando uma parte de si mesmo ou de sua história? Nesse caso, isso é um problema de autenticidade. Seu cético sentiu que você poderia estar colocando seus próprios interesses em primeiro lugar? Nesse caso, isso é um problema de empatia. Seu cético questionou o rigor de sua análise ou sua capacidade de executar um plano ambicioso? Nesse caso, esse é um problema de confiança na sua lógica.
Agora, afaste-se da situação e tente observar seu padrão de oscilação em vários incidentes.
Escolha três ou quatro interações que se destacam para você, por qualquer motivo, e faça um diagnóstico rápido de confiança para cada uma dessas interações.
Qual é a sua oscilação típica? O padrão muda sob estresse ou com diferentes tipos de partes interessadas? Por exemplo, você oscila em uma característica com seus subordinados diretos, mas em um fator diferente com pessoas que têm autoridade sobre você? Isso não é incomum.
Este exercício funciona melhor se você levar pelo menos uma pessoa para sua viagem de diagnóstico, de preferência alguém que o conheça bem.
Compartilhar sua análise pode ser esclarecedor — e até libertador — e ajudará você a testar e refinar sua hipótese.
Em nossa experiência, concluímos que cerca de 20% das autoavaliações precisam de uma revisão; portanto, escolha um parceiro que possa ser honesto com você nesse momento.
Considere voltar e testar sua análise falando abertamente sobre isso com seu cético. Somente essa conversa pode ser uma maneira poderosa de recuperar a confiança.
Quando você assume a sua responsabilidade por uma oscilação na confiança, você revela sua humanidade (autenticidade) e sua mente analítica (lógica) ao passo em que comunica seu compromisso com o relacionamento com a outra pessoa (empatia).
Como superar a oscilação da confiança
Na última década, ajudamos todos os tipos de líderes — pessoas políticas experientes, empresários milenares e chefes de empresas multibilionárias — a lidar com questões de confiança.
Ao fazer isso, aprendemos muito sobre estratégias que você pode implantar para superar a oscilação da sua própria confiança.
Vamos explorar o que pode ser feito para fortalecer cada um dos pontos do nosso triângulo de confiança.
Foque na empatia
A maioria dos(as) líderes de alto desempenho luta com esse fator. E sinalizar a falta de empatia é uma grande feito se você realmente deseja aplicar a liderança de empoderamento.
Se as pessoas pensam que você se importa mais com você do que com os outros, não confiarão em você o suficiente para liderá-las.
Oscilações de empatia são comuns entre pessoas analíticas e motivadas a aprender. Eles geralmente ficam impacientes com aqueles que não são igualmente motivados ou que demoram mais do que o necessário para entender alguma coisa.
Além disso, as ferramentas e a experiência do local de trabalho moderno nos distraem ou impedem continuamente de demonstrar empatia, impondo demandas de 24 horas e colocando à nossa disposição todo tipo de tecnologias que competem por nossa atenção a qualquer momento.
Nossos dispositivos tecnológicos constantemente apitam, notificam e afirmam a importância da consideração daquilo que nos é pessoal; essas demandas às vezes surgem no meio de interações com as mesmas pessoas que estamos trabalhando para capacitar e liderar.
Aconselhamos os osciladores de empatia a prestar muita atenção no seu comportamento em ambientes de grupo, principalmente quando outras pessoas têm a palavra.
Considere o que costuma acontecer em uma reunião: quando ela começa, a maioria das pessoas se sente muito envolvida no tema. Mas, assim que os osciladores de empatia entendem os conceitos em discussão e contribuem com suas ideias, eles geralmente perdem o interesse.
O engajamento dessas pessoas cai e permanece baixo até que a reunião termine.
Em vez de prestar atenção, muitas vezes essas pessoas realizam várias tarefas, conferem seus telefones, exibem exibições extravagantes de tédio — qualquer coisa que possa deixar claro que essa pessoa está em um patamar mais elevado que as demais presentes.
Infelizmente, o custo dessas indulgências é a confiança.
Se você sinaliza que é mais importante do que todos os outros na sala, por que alguém deveria confiar em você e ir na direção em que você está apontando?
Existe uma solução básica para esse problema. Em vez de se concentrar no que você precisa nessa reunião, trabalhe para garantir que todos os outros obtenham o que precisam diante daquela conversa.
Assuma responsabilidade por outras pessoas na sala. Compartilhe o ônus de levar o diálogo adiante, mesmo que a reunião não seja propriamente “sua”.
Pesquise os exemplos ressonantes que darão vida aos conceitos e não descanse até que todos na sala entendam. Isso fica quase impossível se você estiver tentando enviar uma mensagem de texto ou verificar seus e-mails ao mesmo tempo, então guarde seus dispositivos. Todo mundo sabe que você não está anotando ideias quando você digita no celular.
De fato, a última coisa que diremos sobre empatia é a seguinte: guarde o seu telefone. Afaste-o verdadeiramente, mantenha-o fora da sua vista e fora do seu alcance durante o dia (não só por alguns minutos).
Você ficará surpreso com a mudança na qualidade de suas interações pessoais e sua capacidade de criar confiança.
Trabalhe a sua lógica
Se as pessoas nem sempre confiam no rigor de suas ideias, ou se não confiam plenamente em sua capacidade de cumpri-las, a lógica provavelmente é sua fraqueza na oscilação da sua confiança.
Se eles não confiam no seu julgamento, por que eles iriam querer você na posição de piloto?
Quando a lógica é o problema, aconselhamos que você foque em dados.
Enraize o caso que você está apresentando em evidências sólidas, fale sobre as coisas que você sabe serem verdadeiras, e então — essa é a parte mais difícil — pare por aí.
Uma das razões pelas quais Larry Bird era um jogador de basquete tão extraordinário foi o fato de ele apenas dar chutes que sabia que poderia fazer com segurança. Essa escolha o fez diferente de outros grandes jogadores que deixaram o ego e a adrenalina embaçarem seu julgamento.
Bird estudou e praticou tão incansavelmente que, quando a bola deixou as suas mãos no calor da competição, ele sabia exatamente para onde ela estava indo. Se a lógica é sua fraqueza na oscilação de confiança, tome o exemplo de Bird e aprenda a “brincar com suas aptidões”.
Depois de se sentir confortável com o que sente, comece a expandir o que sabe.
Ao longo do caminho, faça um esforço para aprender com outras pessoas. O insight delas está entre os recursos mais valiosos, mas, para acessá-lo, você deve confessar que não tem todas as respostas (atitude que os líderes geralmente resistem em tomar…).
Envolver as pessoas sobre sua experiência tem o benefício adicional de comunicar quem você é e o que te energiza profissionalmente — um grande aumento de pontos para a sua autenticidade.
Para a maioria das pessoas que sente sua força de lógica enfraquecida, no entanto, o ato de se expor e admitir a sua vulnerabilidade não é o problema. Na maioria das vezes o desafio está em ter a percepção de que a lógica está vacilante em sua fala, e não na situação real.
Por que isso acontece? Porque essas pessoas não estão comunicando suas ideias efetivamente.
Geralmente, existem duas maneiras de comunicar pensamentos complexos. O primeiro leva seu público a uma jornada por meio de uma história que conta com reviravoltas, contextos e tensões dramáticas, até que finalmente chega a um resultado. Muitos dos melhores contadores de histórias (os famosos “storytellers”) do mundo usam essa técnica.
Você pode visualizar essa abordagem imaginando um triângulo invertido. O contador de histórias começa no topo, na base invertida do triângulo, e segue uma rota encantadora e sinuosa até o seu ponto.
Se a lógica é a fonte da sua oscilação, no entanto, esse é um caminho arriscado.
Com essa jornada tortuosa, é provável que você perca seu público ao longo do caminho, em vez de criar confiança em suas opiniões e julgamentos.
Para evitar isso, tente virar o triângulo imaginário do discurso na vertical.
Comece com seu ponto principal, ou notícia, na parte superior do triângulo e, em seguida, desça, construindo uma base de evidências reforçadoras. Essa abordagem sinaliza uma clareza de visão e um domínio total dos fatos.
Dessa forma todos os envolvidos vão seguir sua lógica com muito mais facilidade. Mesmo se você for interrompido(a) ao longo de sua fala, pelo menos terá tido a chance de comunicar sua ideia principal com firmeza.
Transpire autenticidade
Se as pessoas sentem que não estão tendo acesso ao você “real” — a uma versão completa de você que sabe, pensa e sente — , provavelmente você tem uma autenticidade oscilante.
Um teste rápido: qual a diferença entre a sua personalidade profissional e a que aparece quando você está perto da sua família e dos seus amigos? Se houver uma diferença acentuada, o que você está recebendo em troca de mascarar ou minimizar certas partes de si mesmo? Qual é a recompensa?
Ser o seu “verdadeiro eu” soa bem em teoria, mas você pode ter razões poderosas para querer conter certas verdades. Você precisa tirar um tempo e analisar essas questões.
Existem circunstâncias em que expressar seus sentimentos autênticos pode trazer consequências prejudiciais: as mulheres, por exemplo, são desproporcionalmente penalizadas ao exibirem emoções negativas no local de trabalho. Os homens negros são sobrecarregados pelo falso estereótipo de que estão mais facilmente predispostos à raiva.
Não estamos falando aqui de momentos de autocensura prudente, que às vezes não podem ser separados de um contexto maior de preconceito ou baixa segurança psicológica. Em vez disso, estamos falando de inautenticidade como estratégia, uma maneira de se posicionar no local de trabalho. Se é assim que você opera, você está lidando com uma oscilação de autenticidade.
Em nossa experiência, embora conter o seu verdadeiro eu às vezes possa ajudá-lo a resolver problemas a curto prazo, essa atitude coloca um limite artificial na confiança que as pessoas depositam em você e, por extensão, na sua capacidade de liderar.
Quando as pessoas sentem que você está ocultando a verdade ou não sendo uma pessoa autêntica, elas ficam muito menos dispostas a se abrir para você. E essa falta de conexão vai contra tudo o que a boa liderança exige.
Observamos de perto o custo da falta de autenticidade no desempenho de diversas equipes.
A diversidade pode ser um tremendo ativo no mercado de hoje, e as empresas que acertam nesse ponto geralmente desfrutam de fortes ventos competitivos. Mas essa vantagem não é automática. Simplesmente preencher sua equipe com diversas perspectivas e experiências nem sempre se traduz em melhor desempenho.
De fato, a verdade desconfortável é que as equipes cheias de diversidade podem ter um desempenho inferior às equipes homogêneas se não forem gerenciadas ativamente pela diferenças entre os membros.
Isso se deve em parte a um fenômeno chamado efeito de informação generalizada, que funciona assim: como seres humanos, tendemos a nos concentrar nas coisas que temos em comum com outras pessoas. Temos a tendência de buscar e afirmar nosso conhecimento compartilhado, porque confirma nosso valor e afinidade com o grupo.
Equipes cheias de diversidade, por definição, têm informações menos comuns prontamente disponíveis para serem usadas na tomada de decisão coletiva.
Considere duas equipes de três pessoas, uma em que os três membros são diferentes e a outra em que são muito semelhantes. Se as duas equipes forem gerenciadas exatamente da mesma maneira — se simplesmente seguirem as mesmas práticas recomendadas na facilitação de grupos, por exemplo — é provável que a equipe homogênea tenha um desempenho melhor. Nenhuma quantidade de feedback ou número de quedas de confiança pode superar a força do efeito da informação generalizada.
Mas o efeito só acontece se as pessoas não estiverem firmes em sua autenticidade.
Quando eles escolhem trazer seus egos únicos para a mesa — isto é, as partes deles que são diferentes das outras pessoas — , eles podem criar uma vantagem imbatível expandindo a quantidade de informações que a equipe pode acessar.
O resultado é uma equipe inclusiva que provavelmente superará (de longe) as equipes homogêneas e as equipes diversificadas que não são ativamente gerenciadas para inclusão.
Confiança, diversidade e desempenho da equipe
A diversidade não confere automaticamente vantagens na tomada de decisões.
De fato, se equipes diversificadas não são gerenciadas ativamente para inclusão, elas podem ter um desempenho inferior às homogêneas, como já mencionado.
Isso ocorre porque o conhecimento compartilhado é fundamental na tomada de decisões, e equipes cheias de diversidade, por definição, começam “ficando para trás” nesse ponto. Mas se você criar condições de confiança que permitam que os membros da equipe diversificada tragam suas perspectivas e experiências únicas para a mesa, poderá expandir a quantidade de conhecimento que sua equipe pode acessar — criando uma vantagem imbatível.
(Na imagem estão descritos, em ordem, os times puramente diversos, as equipes homogêneas, e os times inclusivos, em que a diversidade e o conhecimento são ideais realmente compartilhados e praticados).
Essa expansão do conhecimento e seus benefícios óbvios dependem da coragem dos osciladores de autenticidade.
Sabemos o quão difícil é compartilhar quem realmente somos e também sabemos que, às vezes, é pedir demais exigir isso de alguém. Porém, se cedermos regularmente à pressão de reprimir nosso “eu”, vamos suprir as partes mais valiosas de nós mesmos.
A falta de autenticidade não só faz com que a gente se esconda do mundo. Essa atitude nos priva de oferecer aquilo sobre nós mesmos que as demais pessoas mais precisam. Isso dificulta que as pessoas confiem em nós como líderes.
Aqui está o motivo para se importar com esse ponto, se por algum motivo ainda está resistente à ideia: todos nós pagamos o preço de interações não autênticas e todos temos mais chances de prosperar em ambientes inclusivos onde a autenticidade pode florescer.
A questão de gênero, por exemplo, não é apenas um “problema de mulher”. O racismo sistêmico não é apenas um problema de quem sofre preconceito. É nosso imperativo moral e organizacional criar locais de trabalho onde todos os encargos de ser diferente são suportados. Afinal, todos nós nos beneficiaremos disso.
Uma das lições que aprendemos em nosso trabalho com as organizações é que criar espaços onde a autenticidade pode prosperar não é tão difícil quanto pode parecer.
É uma meta urgente e alcançável que requer muito menos audácia do que interromper indústrias ou desenvolver organizações complexas — coisas que as pessoas que são líderes fazem todos os dias com profunda convicção nos resultados.
Se todos nós assumirmos a responsabilidade de criar empresas onde a diferença pode prosperar, e todos assumirmos a responsabilidade de manter uma postura autêntica, então nossas chances de alcançar uma verdadeira inclusão — e criar altos níveis de confiança das pessoas — começam a parecer muito boas.
Portanto, preste menos atenção ao que você acha que as pessoas querem ouvir e mais atenção ao que você precisa dizer a elas.
Revele toda a sua humanidade ao mundo, independentemente do que seus críticos digam.
E enquanto você faz isso, cuide de pessoas que são diferentes de você, confiante no seu conhecimento de que a diferença delas é exatamente o que pode liberar seu potencial e o da sua organização.
Em mim mesmo(a) eu confio
Argumentamos que ter os três fatores que moldam a base da liderança de empoderamento está fazendo com que outras pessoas confiem em você.
Isso certamente é verdade, mas há uma última coisa que você precisa saber.
O caminho para a liderança de empoderamento não começa quando outras pessoas começam a confiar em você. Ele começa quando você começa a confiar em si mesmo(a).
Para ser uma pessoa líder verdadeiramente empoderadora, você precisa fazer um balanço de onde você oscila não apenas no seu relacionamento com os outros, mas também no seu relacionamento consigo mesma.
Você está sendo honesto consigo mesmo sobre suas ambições ou está ignorando o que realmente o excita e inspira? Se você está escondendo algo de si mesmo, tem um problema de autenticidade que você ainda precisa resolver.
Você reconhece suas próprias necessidades e atende adequadamente a elas? Caso contrário, você deve adotar uma postura mais empática em relação a si mesmo.
Você não tem convicção em suas próprias ideias ou sobre a sua capacidade de realizá-las? Nesse caso, você tem alguns problemas de lógica para resolver.
Fazer esse trabalho é importante como líder, por uma razão óbvia: se você não confia em si mesmo, por que mais alguém deveria confiar em você?
Reconstrua a sua campanha de confiança
Vamos agora voltar ao caso da Uber. Quando começamos a trabalhar com a empresa, certamente estávamos lidando com um caso complicado — tanto que o diagnosticamos como um “caso de bagunça generalizada”.
O que estava acontecendo com a organização?
Considere os fatores básicos relacionados à confiança. Não há dúvida de que a Uber teve problemas de empatia. O foco estreito da empresa em seu crescimento significava que as relações com as partes interessadas, principalmente motoristas e funcionários(as), precisavam de mais atenção (definitivamente).
Os passageiros precisavam ter a certeza de que sua segurança não ficaria em segundo plano nas prioridades da empresa, e a equipe ainda não tinha se posicionado nesse ponto. Além disso, a organização também não tinha respondido muitas perguntas sobre a viabilidade a longo prazo de seu modelo de negócios aos interessados; ou se seus gerentes tinham as habilidades necessárias para liderar uma organização em sua escala e escopo expansivos. Esses eram problemas lógicos não resolvidos.
Finalmente, a mentalidade de crescimento a todo custo da empresa estava minando a autenticidade das pessoas. Na cultura “nós contra eles” da Uber, as pessoas estavam céticas em relação ao que realmente sabiam da versão completa da história da empresa.
Quando Frances começou a trabalhar com Kalanick, ele já havia começado a fazer mudanças para estabilizar a confiança da empresa. Ele contratou Eric Holder, por exemplo, que atuou como procurador geral dos EUA sob o presidente Obama, para liderar uma rigorosa investigação interna sobre assédio e discriminação — e quando Holder fez um amplo conjunto de recomendações, Kalanick tomou medidas para implementá-las.
A empresa também estava prestes a lançar uma nova funcionalidade de “dicas para passageiros(as)” que geraria US$ 600 milhões de lucro no primeiro ano de seu lançamento. Novos recursos de segurança também estavam em desenvolvimento, projetados para fornecer aos passageiros e passageiras algumas ferramentas adicionais para se protegerem.
Kalanick não teve a chance de ver a maioria dessas iniciativas concluídas, pelo menos não da sua cadeira de CEO. Em junho de 2017, ele foi forçado a sair como CEO, embora tenha mantido seu assento no conselho e uma participação acionária na empresa até dezembro de 2019, quando desistiu de ambos. Ele foi substituído por Dara Khosrowshahi, o ex-CEO da Expedia, profissional que possuía um excelente histórico de liderança empoderadora.
Frances logo começou a trabalhar com Khosrowshahi para continuar a campanha para reconstruir a confiança da empresa. Juntos, eles lideraram um projeto para reescrever os valores culturais da empresa. Eles convidaram todos os 15.000 funcionários a contribuir com ideias nesse processo, pedindo para que dissessem quais seriam os princípios que eles queriam que a Uber respirasse.
O novo lema em que eles se estabeleceram foi “nós fazemos a coisa certa. Fim de história”.
E a maior parte do trabalho que fizemos durante esse período teve como objetivo recuperar completamente a confiança dos funcionários e funcionárias, especificamente.
Algumas coisas eram fáceis de identificar e consertar, como intensificar a prática difundida de pulverizar a empatia durante as reuniões. Nós introduzimos uma nova norma: todos deveriam desativar sua a tecnologia pessoal durante encontros de equipe. Isso obrigou as pessoas a fazerem contato visual novamente com seus colegas.
Outros desafios foram mais difíceis de enfrentar, como a necessidade de capacitar milhares de gerentes.
Acreditamos que a Uber tinha investido pouco em seu pessoal durante seu período de hipercrescimento, deixando muitos gerentes despreparados para a crescente complexidade de seus empregos.
Abordamos essa lógica com uma infusão maciça de educação executiva, usando uma sala de aula virtual para envolver funcionários(as) em discussões de casos ao vivo — nossa metodologia pedagógica de escolha. Essas pessoas estariam envolvidas mesmo se estivessem em São Francisco, Londres ou Hyderabad.
Embora nosso programa piloto fosse opcional para as pessoas colaboradoras e às vezes as aulas fossem programadas em horários absurdamente inconvenientes, 6.000 funcionários da Uber em mais de 50 países participaram de 24 horas de instrução durante 60 dias. Esse foi um passo extraordinário para a educação gerencial da empresa.
O currículo deu às pessoas as ferramentas e os conceitos necessários para desenvolverem-se rapidamente como líderes, ao mesmo tempo em que lançavam muitos triângulos de comunicação invertidos.
Os(as) funcionários(as) adquiriram as novas habilidades não apenas para ouvir melhor, mas também para se comunicar de maneiras que facilitavam a colaboração entre unidades de negócios e regiões geográficas.
Frances saiu em campo, visitando os principais escritórios globais da empresa em seus primeiros 30 dias de trabalho, criando espaços acolhedores para ouvir os(as) funcionários(as) e comunicar o compromisso da liderança em construir uma empresa digna de seu pessoal.
Percebendo que muitos funcionários e funcionárias da Uber estavam em conflito interno sobre o que sentir pela empresa, Frances fez questão de usar uma camiseta da Uber todos os dias. Ela literalmente “vestiu a camisa” até que todo o time passou a se sentir mais orgulhoso de estar na folha de pagamento da empresa.
Em um ano, a Uber estava menos instável.
Ainda havia alguns problemas a serem resolvidos, mas indicadores importantes como o sentimento dos(as) funcionários(as), a saúde da marca e a remuneração das pessoas motoristas estavam indo na direção certa. Assim, a marcha em direção a uma abertura de capital começou a ficar cada vez mais intensa.
Pessoas boas estavam decidindo ficar na empresa, outras boas pessoas estavam se juntando ao time e, o que se tornou nosso indicador favorito de progresso, um número crescente de pessoas com camisetas da Uber agora podia ser visto em todas as ruas da nossa cidade.
Tudo isso era uma prova do talento, da criatividade e do comprometimento com o aprendizado de todos os envolvidos, em todos os níveis da organização — e da nova relação de confiança que Kalanick e Khosrowshahi haviam conseguido estabelecer entre as pessoas.
