Do propósito ao impacto: como lideranças encontram sua motivação?
Encontre um propósito de liderança e transforme-o em prática para gerar impacto na sua vida e no seu trabalho.
Por Nick Craig e Scott A. Snook (publicado originalmente aqui, em inglês)
“Os dois dias mais importantes da sua vida são o dia em que você nasceu e o dia em que você descobriu por quê”. — Mark Twain
Nos últimos cinco anos, houve uma explosão no interesse em liderança orientada por propósitos. Acadêmicos argumentam persuasivamente que o papel mais importante de um executivo é ser o protetor do propósito da organização. Experts do mundo dos negócios defendem que o propósito é uma chave para uma performance excepcional, enquanto psicólogos o descrevem como o caminho para um maior bem estar.
Médicos descobriram que pessoas com propósito em suas vidas são menos suscetíveis a doenças. Propósito está cada vez mais sendo exaltado como a chave para navegar o mundo complexo, volátil e ambíguo que enfrentamos hoje, onde a estratégia está mudando a todo momento e poucas decisões são claramente certas ou erradas.
Apesar desse consenso crescente, no entanto, ainda há um grande desafio. Em nosso trabalho de treinar milhares de gestores em organizações, da General Electrics ao Grupo de Escoteiros Mirins, e ensinando um número igual de estudantes e executivos na Harvard Business School, descobrimos que menos de 20% dos líderes têm um sentido aguçado do seu propósito individual. E ainda menos pessoas podem transmitir esse sentido aguçado em um statement (declaração) de fato.
Eles podem ter a capacidade de articular claramente a missão da sua companhia. Pense no lema do Google, “organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”, ou na frase de Charles Schwab, “um aliado implacável para o investidor individual”. Mas ao serem chamados a descrever seu próprio objetivo, eles tipicamente recorrem a algo genérico e nebuloso, como “ajudar os outros a atingir a excelência”, “garantir o sucesso”, “empoderar meu povo”.
E ainda mais problemático: dificilmente algum deles tem um plano claro para traduzir o propósito em ação. Como resultado, eles limitam suas aspirações e frequentemente falham em atingir suas metas profissionais e pessoais mais ambiciosas.
Nosso objetivo é mudar isso — ajudando executivos a encontrar e definir seu propósito de liderança e colocá-lo em prática. Desenvolvido sobre o trabalho seminal do nosso colega Bill George, nossos programas inicialmente cobriram uma vasta gama de tópicos relacionados a liderança autêntica, mas, nos últimos anos, o propósito emergiu como a pedra angular dos nossos ensinamentos e da nossa mentoria. Executivos nos dizem que essa é a chave para acelerar seu crescimento e aprofundar seu impacto, tanto pessoal como profissionalmente.
De fato, nós acreditamos que o processo de articular seu propósito e encontrar a coragem para vivê-lo — o que nós chamamos de propósito para impacto — é a missão de desenvolvimento mais importante que você pode assumir como líder.
Veja o caso de Dolf van den Brink, presidente e CEO da Heineken USA. Ele adotou um statement de propósito decididamente único — “ser o mestre wuxia que vai salvar o reino” — o que reflete seu amor pelos filmes chineses de kung fu, a inspiração que ele tira dos hábeis e sábios guerreiros desses filmes e a percepção de que ele também se vale de situações de alto risco que o compelem a agir. Com esse ímpeto, ele foi capaz de criar um plano para reavivar um legado ameaçado de uma empresa durante condições econômicas extremamente difíceis.
Nós também vimos um chefe de operações de varejo proclamar seu recém-criado propósito — “compelido a fazer as coisas melhores, como, onde e com quem quer que seja” — para tomar as decisões difíceis necessárias para bater um competidor global. E vimos também um diretor de uma fábrica no Egito usar seu propósito — “criar famílias que atinjam excelência”- para persuadir empregados de que eles deveriam honrar os protestos de 2012 não se unindo às marchas, mas mantendo sua lealdade uns aos outros e mantendo sua operação compartilhada de pé.
Vimos resultados similares fora do mundo corporativo. Kathi Snook (esposa de Scott) é uma coronel aposentada do Exército que tem lutado para voltar ao trabalho após vários anos dedicada exclusivamente aos filhos e à casa. Mas após chegar a seu propósito — “ser a razão gentil, de bastidores e fodona para o sucesso”, algo que ela havia feito durante toda sua carreira militar e com as crianças — ela decidiu concorrer a uma vaga muito cobiçada em um comitê escolar, e venceu.
A Unilever é uma companhia comprometida com a liderança orientada pelo propósito, e Jonathan Donner, head de aprendizado global da corporação, tem sido um parceiro importante em refinar nossa abordagem. Trabalhando com outras companhias, entre elas a Unilever, ajudamos mais de 1.000 líderes com o processo do propósito para o impacto e começamos a rastrear e revisar seu progresso nos últimos dois a três anos. Muitos viram resultados dramáticos, que iam de promoções duplas a uma melhoria sustentável nos resultados dos negócios. E o mais importante, a grande maioria nos diz que eles desenvolveram uma nova habilidade de prosperar até mesmo nos momentos mais difíceis.
Neste artigo, compartilhamos nosso framework e um passo a passo para você começar nesse mesmo caminho. Vamos explicar como identificar seu propósito e então desenvolver um plano de impacto para atingir os resultados concretos.
O que é propósito?
A maioria de nós vai para a cova com nossa música ainda dentro de nós, intocada. — Oliver Wendell Holmes
O seu propósito de liderança é quem você é e o que faz você diferente. Seja você um empreendedor em uma startup ou o CEO de uma empresa da Fortune500, um representante de call center ou um desenvolvedor de software, seu propósito é a sua marca, o que te move, a mágica que te faz viver. Não é o que você faz, é como você faz o seu trabalho, o por que– as forças e as paixões que você coloca na mesa, não importa onde você esteja sentado. Apesar de você poder expressar seu propósito de formas diferentes e em contextos distintos, é o que todos ao seu redor reconhecem como sendo unicamente seu e o que essas pessoas mais sentiriam falta se você morresse.
Quando Kathi compartilhou seu statement de propósito com sua família e amigos, a resposta foi instantânea e esmagadora: “Sim! Isso é você — sempre trabalhando, o tempo todo!” Em cada papel e em cada contexto — como capitã da equipe de ginástica do Exército, como professora de matemática em West Point, informalmente com família e amigos — ela sempre comandou os bastidores, uma catálise gentil, mas poderosa, para o sucesso alheio. Através dessas novas lentes, ela foi capaz de se enxergar — e o seu futuro — mais claramente. Quando Dolf van den Brink revelou o seu mais novo propósito para sua mulher, ela reconheceu o “mestre wuxia” que guiou seus funcionários pela turbulência de agitação e lutas difíceis no Congo e agora estava pronto para atacar os desafios na Heineken USA de frente.
O núcleo do propósito de liderança vem da sua identidade, a essência de quem você é. Propósito não é uma lista de cursos, experiências ou habilidades que você acumulou na sua vida. Nós usamos nós mesmos como exemplos: o fato de que Scott é um coronel aposentado do Exército com um MBA e um PhD não é seu propósito. Seu propósito é “ajudar os outros a viver vidas com mais significado”. Propósito também não é um título profissional, limitado ao seu trabalho atual ou a sua organização. O propósito de Nick não é “liderar o Authentic Leadership Institute”. Esse é o trabalho dele. O propósito é “te despertar para ver que você está em casa”. Ele tem feito isso desde que era um adolescente, e se você sentar do lado dele em um ônibus de Boston pra Nova York, ele vai também te acordar (figurativamente). Ele simplesmente não se aguenta.
Propósito não é definitivamente um jargão clichê para ser usado em qualquer ocasião (“empoderar minha equipe para atingir resultados excepcionais ao mesmo tempo emque agradamos nossos clientes”). Deve ser específico e pessoal, ressoando você e só você. Não tem que ser uma aspiração ou baseado em uma causa (“salve as baleias” ou “alimente os famintos”). E não é o que você acha que deveria ser. É quem você não consegue não ser. Na verdade, pode não ser tão lisonjeiro (“seja a pedra no sapato que mantém as pessoas se movendo”!).
Como você encontra?
Ser ninguém mais que você mesmo em um mundo que dá o seu melhor, dia e noite, para te transformar em qualquer um, significa lutar a batalha mais difícil que qualquer humano pode lutar; e nunca parar de lutar. — E. E. Cummings
Encontrar seu propósito de liderança não é fácil. Se fosse, todos nós saberíamos exatamente porque estamos aqui e estaríamos vivendo por esse propósito cada minuto, todos os dias. Como sugere E. E. Cummings, estamos sendo constantemente bombardeados por mensagens potentes (de parentes, chefes, gurus de gestão, publicitários, celebridades) sobre o que deveríamos ser (mais espertos, mais fortes, mais ricos) e sobre como liderar (empoderar os outros, liderar nos bastidores, ser autêntico, distribuir o poder). Para descobrir quem você é nesse mundo, fazer só a parte do “ser ninguém mais que você mesmo” já é muito trabalho. No entanto, nossa experiência mostra que quando você tem um sentido claro de quem você é, todo o resto vem naturalmente.
Algumas pessoas virão para a jornada do propósito-para-impacto com uma tendência natural para a introspecção e reflexão. Outras vão achar a experiência desconfortável e ficar ansiosas. Alguns vão dar de ombros. Nós trabalhamos com líderes de todos os tipos e podemos atestar que até mesmo o mais cético descobre um valor pessoal e profissional na experiência. Em uma corporação multinacional, trabalhamos com um advogado sênior que se descrevia como “a pessoa menos provável de achar esse negócio útil”. Mas ele se tornou um apoiador tão forte que pediu que todos os seus funcionários passassem pelo programa. “Eu nunca li um livro de autoajuda, e eu não pretendo mudar isso”, disse ele à sua equipe. “Mas se você quer se tornar um líder excepcional, você tem que conhecer o seu propósito de liderança”. A chave para engajar tanto os sonhadores como os céticos é construir um processo que dê espaço para expressar a individualidade, mas que também ofereça uma orientação prática com um passo a passo.
A primeira tarefa é buscar na sua história de vida por pontos comuns e temas gerais. O ponto é identificar seu centro, forças, valores e paixões que você sempre teve — aquelas buscas que te energizam e que te trazem felicidade. Nós usamos uma variedade de estratégias e descobrimos que há três que são mais eficazes:
• O que você amava fazer quando era criança, antes de o mundo te dizer o que você deveria gostar ou não, fazer ou não? Descreva um momento e como ele te fez sentir.
• Conte duas das suas experiências de vida mais desafiadoras. Como elas te moldaram?
• O que você gosta de fazer na sua vida hoje que te ajuda encontrar sua música?
Nós recomendamos fortemente enfrentar essas questões em um pequeno grupo de alguns pares, porque descobrimos que é quase impossível para as pessoas identificarem seu propósito de liderança por conta própria.
Você não consegue uma visão clara de si mesmo sem amigos e colegas de confiança para agirem como espelhos.
Após essa etapa de reflexão, faça uma tentativa de criar um statement claro, conciso e declaratório do seu propósito: “meu propósito de liderança é _____________”. As palavras devem ser suas. Elas devem capturar sua essência. E elas devem te chamar para a ação.
Para dar uma ideia como o processo funciona, consideremos as experiências de alguns executivos. Quando perguntamos a uma administradora sobre suas paixões de infância, ela nos contou ter crescido na área rural da Escócia e que tinha muito prazer em missões de exploração. Um dia, ela e uma amiga saíram determinadas a encontrar sapos e passaram o dia todo indo de lago a lago, revirando cada uma das pedras. Pouco antes de escurecer, ela encontrou um único sapo e ficou extasiada. O statement de propósito que ela desenvolveu dizia o seguinte: “sempre encontre os sapos”! É perfeito para o seu cargo atual como VP sênior de pesquisa e desenvolvimento da sua empresa.
Outra executiva usou duas experiências de vida cruciais para criar o seu statement. A primeira era pessoal: anos antes, jovem, divorciada e mãe de duas crianças, ela se viu sem casa e pedindo dinheiro na rua, mas usou seu talento para se reerguer. A segunda era profissional: durante a crise econômica de 2008, ela teve que supervisionar a redução da sua empresa na Ásia e foi escolhida para fechar a operação principal na região. Apesar do ambiente de trabalho sem nenhuma esperança, ela conseguiu ajudar cada um dos funcionários a encontrar outro trabalho antes de demitir todo mundo. Depois de discutir essas histórias com o grupo, ela mudou seu statement de propósito de “continuamente e consistentemente desenvolvendo e facilitando o crescimento e desenvolvimento de mim mesma e dos outros levando a uma grande performance” para “com tenacidade, criar brilhantismo”.
Dolf chegou ao seu “mestre wuxia” depois de explorar não só suas preferências cinematográficas, mas também sua extraordinária experiência no Congo, quando militantes estavam ameaçando a cervejaria que ele comandava e ele teve de ordenar que fosse construída uma barricada para proteger seus funcionários e prevenir um saque.
O egípcio diretor de fábrica focou na família como seu propósito porque suas histórias revelaram que o amor e o suporte da família foram cruciais para enfrentar cada um dos desafios em sua vida, e o chefe de operações de varejo usou “obrigado a melhorar” depois de descobrir que seus grandes feitos sempre vieram quando ele pressionou os outros e a si mesmo para fora de suas zonas de conforto.
Conforme você revisa sua história, você vai ver os pontos comuns, assim como essas pessoas viram. Ligue os pontos e você irá encontrar seu propósito. (O gráfico “Statements de Propósito: do mau ao bom” oferece uma amostra de statements).
Como você coloca seu propósito em prática?
Essa é a verdadeira alegria da vida, ser usado para um propósito reconhecido por você mesmo como algo poderoso. — George Bernard Shaw
Revelar seu propósito como um líder é crítico, mas escrever o statement não é suficiente. Você também deve visualizar o impacto que você terá no mundo como resultado de viver seu propósito. Suas ações — não suas palavras — são o que realmente importa. Claro, é virtualmente impossível para qualquer um de nós viver 100% do tempo o nosso propósito. Mas com trabalho e com um planejamento cuidadoso, podemos fazer isso mais frequentemente, com mais consciência, de coração e com eficiência.
Planos de propósito-para-impacto diferem dos planejamentos de desenvolvimento tradicionais de várias maneiras importantes: eles começam com um statement de propósito de liderança ao invés de uma meta de carreira ou de negócio. Eles adotam uma visão holística da vida pessoal e profissional, ao invés de ignorar o fato de que você tem uma família ou outros interesses e compromissos fora da carreira. Esse plano incorpora uma linguagem cheia de significado para criar um documento que fale com você, não só como qualquer pessoa na sua função ou no seu trabalho. Ele força você a visualizar oportunidades de longo prazo para viver o seu propósito (de três a cinco anos) e aí te ajuda a trabalhar retroativamente a partir desse período (dois anos, um ano, seis meses, três meses, trinta dias) para estabelecer metas específicas para atingi-los.
Quando executivos abordam o desenvolvimento dessa forma orientada ao propósito, seus desejos — por exemplo, a decisão de Kathi de se envolver com o conselho da escola, ou a ambição do diretor de fábrica egípcio de tocar a manufatura e logística por todo o Oriente Médio — são alimentados.
Líderes também se tornam mais energizados em seus papéis atuais. O plano de impacto de Dolf o inspirou a encarar seu papel na Heineken USA com quatro lemas para sua equipe: “seja corajoso”, “decida e execute”, “cace como uma matilha”, e “leve para o pessoal”.
Quando o executivo da Unilever Jostein Solheim criou um plano de desenvolvimento para o seu propósito — “fazer parte de um movimento global que faz mudar o mundo parecer divertido e possível”- ele descobriu que queria se manter como CEO da Ben & Jerry e não subir a escada da carreira corporativa.
Vamos observar um plano hipotético de propósito-para-impacto (representando uma composição de várias pessoas com as quais trabalhamos) para uma visão aprofundada do processo.
“Richard” chegou ao seu propósito somente depois de ser incitado a falar sobre sua antiga paixão por velejar; de repente, ele juntou um conjunto de experiências e linguagens que poderiam redefinir como ele viu seu trabalho com compras.
O plano de Richard se valia do seguinte statement de propósito: “reunir todos os elementos para vencer a corrida”. Isso precedeu uma explicação do porque esse era o seu propósito: pesquisas mostram que entender o que nos motiva dramaticamente aumenta nossa habilidade de atingir grandes objetivos.
Depois, Richard foi para o planejamento de três a cinco anos, usando a linguagem do seu statement. Nós achamos que essa janela de tempo é adequada para estabelecer uma meta; esse período de anos é suficiente para até mesmo os administradores mais desiludidos se imaginarem vivendo em função de um propósito até lá. Mas não é tão distante a ponto de criar uma complacência. O objetivo pode ser encontrar um grande emprego — no caso de Richard, uma posição global de aquisições — mas o foco deve ser em como você vai fazer isso, que tipo de líder você será.
Então ele começa a considerar o plano para dois anos. Essa é uma janela de tempo em que o grande futuro e a realidade atual começam a se fundir. Que novas responsabilidades você vai assumir? O que você tem que fazer para se preparar para o longo prazo? Lembre de também incluir sua vida pessoal, porque você deve viver inteiramente esse propósito em todos os aspectos. As metas de Richard diziam respeito diretamente a sua família, ou “equipe de terra”.
O quinto passo — metas de um ano — geralmente é mais desafiador. Muitas pessoas perguntam, “e se a maior parte do que eu estou fazendo hoje não se alinha de jeito nenhum com meu propósito de liderança? Como eu vou daqui pra lá”? Nós descobrimos duas formas de tratar essa questão. Primeiro, pense se você pode reescrever a narrativa em partes do seu trabalho, ou mudar a forma como você executa algumas tarefas, para que elas se tornem uma expressão do seu propósito. Por exemplo, a expressão “barco bom de mar” ajuda Richard a enxergar o sentido em gerenciar os aspectos mais básicos de um processo de compra. Depois, considere se você pode acrescentar uma atividade que seja 100% alinhada ao seu propósito. Nós descobrimos que a maioria das pessoas consegue dedicar de 5 a 10% do seu tempo a fazer algo que os energize e ajude os outros a enxergarem suas forças. Veja por exemplo a decisão de Richard de contribuir para o esforço estratégico de aquisições globais: não faz parte do seu job description mas permite que ele se envolva em um projeto mais alinhado ao seu propósito.
Agora vamos ao bê-á-bá. Quais são os próximos passos críticos que você deve dar nos próximos seis, três e um mês para atingir a meta de um ano que você estabeleceu? A importância de pequenas vitórias é bem documentada em quase toda disciplina de gestão, das iniciativas de mudança até a inovação. Ao detalhar seus próximos passos, não escreva os requerimentos do seu trabalho. Liste as atividades ou resultados que são mais críticos, uma vez que você descobriu seu propósito de liderança e as suas ambições.
Você provavelmente vai perceber que uma parte das suas tarefas parecem muito menos urgentes do que elas pareciam antes, enquanto outras que você deixava de lado se tornam prioridades.
Finalmente, nós olhamos para as relações-chave necessárias para tornar seu plano uma realidade. Identifique duas ou três pessoas que podem te ajudar a viver mais plenamente esse propósito de liderança que você criou. Para Richard, é Sarah, a gerente de RH que vai ajudá-lo a reunir uma equipe, e sua esposa, Jill, a gerente da sua “equipe de terra”.
Um plano do propósito-para-impacto
Esse plano simples mostra como Richard usou seu propósito de liderança único para visualizar suas aspirações gerais e então trabalhar de trás para frente para estabelecer metas mais específicas.
1. Crie um statement de propósito
Reunir todos os elementos para vencer a corrida.
2. Escreva a explicação
Eu adoro velejar. Na minha juventude, eu competia em barcos de três tripulantes e quase me classifiquei para as Olimpíadas. Agora, velejar é o meu hobby e a minha paixão — um desafio que requer disciplina, equilíbrio e coordenação. Você nunca sabe o que o vento vai fazer, e no fim, você só vence a corrida se confiar nas habilidades combinadas da sua equipe, intuição e fluxo. Tudo depende de como você lê os elementos.
3. Estabeleça as metas de 3 a 5 anos
Fique famoso por treinar as melhores tripulações e vencer as grandes corridas:
Assumir uma posição de aquisições globais e usar a oportunidade de colocar minha empresa na frente dos outros competidores.
Como fazer isso?
• Faça todos se sentirem parte do mesmo time
• Navegue em condições adversas identificando as tesouras de vento antes de todo mundo
• Mantenha a calma quando perder corridas individuais; aprenda a se preparar para a próxima
Comemorar com minha equipe de terra:
Garantir que exista algo que façamos em família que nos una
4. Estabeleça metas de 2 anos
Ganhe o ouro:
Implementar um novo modelo de aquisição, redefinindo nosso relacionamento com fornecedores e gerando economias de 10% para a empresa
Enfrente o próximo nível de desafios da corrida:
Mudar para um papel europeu com maiores responsabilidades
Como fazer isso?
• Antecipar e encarar os desafios difíceis
• Insistir em soluções inovadoras, mas pragmáticas
• Reunir e treinar o time vencedor
Desenvolver minha equipe de terra:
Ensinar os garotos a velejar
5. Estabeleça metas de 1 ano
Mire o ouro:
Comece a desenvolver novos processos de aquisição
Vença as corridas curtas:
Entregue o projeto Sympix acima das expectativas
Construa um barco bom de mar:
Mantenha o processo TFLS dentro dos custos e da previsão orçamentária
Como eu vou fazer isso?
• Acelerar a reconfiguração do time
• Obter um buy-in da direção para novas abordagens de aquisição
Investir na minha equipe de terra:
Tirar duas semanas de férias, sem e-mail
6. Mapear os próximos passos críticos
Reunir a tripulação:
Finalizar contratações-chave
Estabelecer a rota:
Começar os planos para os projetos Sympix e TFLS
Como eu vou fazer isso?
Seis meses:
• Finalizar os planos de sucessão
• Desenhar a timeline Sympix
Três meses:
• Repor Jim à altura
• Agendar “janelas de ação” para focar sem e-mail
30 dias:
• Trazer o Alex de Shangai à bordo
• Consenso sobre as métricas TFLS
• Conduzir um offsite de um dia de Sympix
Reconectar com a equipe de terra:
Estar mais presente com a Jill e os meninos
7. Examinar relações-chave
Sarah, gerente de RH
Jill, gerente da “equipe de terra”
Executivos nos contam que seus planos individuais de propósito-para-impacto os ajuda a se manterem fiéis às metas de curto e longo prazo, inspirando coragem, comprometimento e foco.
Quando essas pessoas se frustram ou enfraquecem, elas voltam ao plano para se lembrar o que elas querem atingir e como vão ter sucesso. Depois de criar o seu plano, o chefe de operações de varejo que enfrentava competição global disse que “não está mais evitando as coisas difíceis”. Dolf van den Brink disse: “está muito mais claro para mim onde eu posso e onde eu não posso contribuir. Eu tenho clareza total sobre os tipos de papéis que eu aspiro e posso fazer escolhas explícitas no caminho”.
O que faz os grandes líderes e as grandes companhias? Cada um opera a partir de um conjunto específico de suposições sobre o mundo, sua indústria, o que pode ou não ser feito. Aquela perspectiva individual permite que criem grande valor e tenham um impacto significativo. Para ser um líder verdadeiramente efetivo, você deve fazer o mesmo.
Esclareça seu propósito, e coloque ele em prática.
