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Empresas de produtos ágeis geralmente têm dificuldade em gerenciá-los.
A pessoa que gerencia o produto (Gerente de produto / Product Manager) é encarregada de comunicar a voz do cliente — e visa alcançar o sucesso de clientes como também do mercado. Enquanto isso, as equipes de desenvolvimento ágil exigem que a pessoa dona do produto (Dono(a) de produto / Product Owner) articule histórias detalhadas de pessoas usuárias, participe de rituais diários de Scrum e ainda responda a perguntas como representante de clientes.
Antes das pessoas pagantes usarem o produto pela primeira vez, estabelecer um único modelo de gerente/dono(a) de produto é um desafio para qualquer um. As lideranças do produto devem se concentrar simultaneamente nos cenários internos e externos (é difícil, mas ainda é a forma mais aconselhada a se fazer).
Externamente, a pessoa responsável por um produto formula o conceito do que ele vai ser com base em entrevistas e outras pesquisas de mercado. Para as equipes internas de engenharia, essa pessoa deve capturar os requisitos do cliente no formato de histórias do(a) usuário(a) e explicar porque devem ser considerados. E, ao mesmo tempo, também treina outras equipes sobre a proposta de valor do produto principal e os problemas que ele se propõe a resolver.
À medida que os protótipos são construídos, o foco nos fatores externos se acentua — existe a exigência de continuar a envolver clientes reais durante cada iteração para melhorar o produto e impulsionar a escolha do público por ele.
Estar perto de clientes é fundamental para o sucesso de uma empresa em estágio inicial, à medida que o conceito é desenvolvido e um produto vencedor é construído. Ao mesmo tempo, quem gerencia o produto deve ser a pessoa referência ao tratar da engenharia por trás dele.
No entanto, enquanto todos se regozijam do engajamento de clientes em potencial e de novas pessoas usuárias pagantes à bordo, esse malabarismo da carga de trabalho externa e interna pode ser esmagador até mesmo para as lideranças de produtos mais experientes.
Se a Product Manager continua passando a maior parte do tempo fora da empresa, a equipe de desenvolvimento sofre. As histórias não são explicadas com detalhes suficientes e desenvolvedores esperam por respostas. A velocidade de desenvolvimento acaba sendo prejudicada.
Por outro lado, se o foco fica muito voltado para aspectos internos, o produto perde alinhamento com clientes e com o mercado. As visitas à cliente são abandonadas. Materiais de capacitação de vendas são poucos e distantes entre si. A liderança do produto não participa das implementações para encontrar os pontos fracos.
Chega um ponto em que as empresas em crescimento se beneficiam por ter dois cargos de produto — gerentes de produto com foco externo e donos(as) de produtos com foco interno. E as pessoas ficam mais felizes também.
Quando as empresas atingem um nível significativo de sucesso de clientes e a equipe de engenharia passa a ter mais de 20 pessoas, muitas empresas dividem o papel de produto em dois. Elas geralmente decidem investir em um Product Manager focado no mercado e voltado para os aspectos exteriores, trabalhando na visão de longo prazo. E recrutam uma Product Owner focada internamente, que apoia a equipe de engenharia e gerencia os detalhes do desenvolvimento de software.
Esta divisão alivia a dor da sobrecarga. No entanto, também pode introduzir desafios de sobreposição de responsabilidades e de comunicação que devem ser resolvidos para que Product Manager, Produtc Owner e a equipe de engenharia sejam bem-sucedidas juntas.
A boa notícia é que existem várias maneiras de direcionar o potencial dessa sobreposição e garantir que as equipes trabalhem bem.
Relacionamento entre lideranças de produto: como fazer com que seja a melhor possível
A relação de responsabilidades com cada um dos papéis de produto mostrada a seguir visa exemplificar como abordar o desafio “externo versus interno” de gerenciamento de produto usando a tática de contratar as pessoas Product Owner para cuidarem de questões internas e assim dar espaço para que Product Managers fiquem alinhadas com os fatores externos.
Importante: essa relação não cobre todos os deveres de qualquer uma das funções, mas é uma referência útil sobre como essas duas pessoas podem trabalhar juntas da melhor forma possível.
Papel: Gerente de produto
Responsabilidades:
- Acompanhar o mercado geral e a dinâmica competitiva
- Gerenciar o roadmap (ou mapa do produto) de longo prazo, envolvendo vendas, marketing, implementações, clientes, prospects, parceiros e outros grupos.
- Participar de demonstrações de iteração e alguns standups (reuniões rápida de atualização)
- Dar suporte a outras equipes não técnicas (como vendas, marketing e canais de mídias)
Papel: Pessoa dona do produto
Responsabilidades:
- Liderar os requisitos reunindo esforços nas ações conforme necessário — consultando o gerenciamento de produtos, implementações, clientes e outras partes interessadas
- Documentar os detalhes da história com base nos acontecimentos após revisar com o time de desenvolvimento
- Participar de algumas reuniões de Scrum, como standups, retrospectivas e sprint demos (apresentação de resultados ao final de cada intervalo de atividades para um projeto determinado)
- Liderar a preparação de backlog para decompor e desenvolver histórias
- Criar modelos e trabalhar com o User Experience Designer no design
- Responder às perguntas dos desenvolvedores e esclarecer requisitos
- Documentar novas features para implementação e entregar notas necessárias
Papel: Ambos
Responsabilidades:
- Escrever os critérios de aceitação
- Demonstrar as iterações mais recentes para clientes (pré-lançamento) e compilar feedbacks
Também tem se mostrado importante que esses dois papeis se reúnam pelo menos duas vezes por semana para garantir que estão na mesma página. Isso permite preencher lacunas quando uma das duas pessoas não estiver presente ou quando for necessário.
