Por que a McKinsey considera a cultura de dados tão importante
A cultura organizacional baseada em dados pode acelerar processos, gerar lucros e afastar as empresas de tomarem decisões arriscadas.Nesse artigo nós falaremos sobre os sete princípios que sustentam uma cultura de dados saudável. Acompanhe!
(Adaptação do artigo originalmente publicado aqui, em inglês).
Por que você deve considerar a cultura de dados
Sabemos que as revoluções nunca retrocedem (e nem avançam) numa trajetória constante. Considere a imensa transformação desencadeada pela análise de dados: até agora, está claro que essa mudança está impactando negócios e indústrias de maneiras muito profundas e inalteráveis.
Mas as mudanças não são uniformes nem lineares, e a mudança proposta pelos esforços de análise de dados das empresas não é diferente.
Uma pesquisa da McKinsey sugere que o gap entre o número de líderanças que já implementam a análise de dados assertivamente e lídereranças que estão enfrentando dificuldades, dentro dos setores da indústria, está crescendo.
Em resumo, algumas empresas estão fazendo coisas incríveis enquanto algumas ainda estão lutando com o básico.
O surgimento da análise de dados como uma realidade onipresente da vida organizacional moderna significa que uma cultura de dados saudável está se tornando cada vez mais importante.
Com isso em mente, passamos os últimos meses conversando com líderes de análise de dados em empresas de uma ampla variedade de setores, detalhando os princípios, motivações e abordagens organizacionais que sustentam seus esforços de dados.
Fomos surpreendidos por temas que se repetem várias vezes, incluindo os benefícios dos dados e os seus riscos; pelas histórias de ceticismo dos funcionários e funcionárias antes de comprá-los e a empolgação de quando o fazem ou percebem seus resultados; a necessidade de flexibilidade durante o processo e a insistência ignorante em estruturas e ferramentas comuns.
Mas, especialmente, conversamos sobre a vantagem competitiva desencadeada por uma cultura que reúne talento, ferramentas e tomada de decisão baseada estritamente em dados.
A experiência desses líderes (e a nossa) sugere que não é uma boa prática importar a cultura de dados de uma forma radical, não pode impor essa ideia. Você não pode segregar as pessoas e seus interesses.
Ao invés disso, você deve desenvolver uma cultura de dados que vai além dos dizeres de especialistas e skunkworks, com o objetivo de obter um profundo envolvimento dos negócios.
O foco principal deve ser na criação do senso de propósito entre as pessoas. Os dados devem apoiar as operações (e não o contrário!).
Neste artigo, como supracitado, apresentaremos sete sugestões de ações que recomendamos; conclusões que tivemos a partir de conversas com esses e outros executivos que estão na vanguarda da cultura de dados.
Nenhum desses líderes acha que a cultura de dados foi “resolvida”, nem acha que existe uma linha de chegada a ser alcançada (e que sua empresa “já chegou lá”). Eles transmitem uma sensação palpável de impulso constante.
Eles demonstraram que, quando você progride na cultura de dados, você está apenas fortalecendo os detalhes da sua cultura de dados que acabou de começar (e que tem um potencial infinito).
Isso não apenas ajuda a avançar na revolução de dados, mas também evita que os líderes caiam em armadilhas que muitas vezes atrapalham os esforços de análise.
Esperamos que os insights apresentados aqui inspirem você a construir uma cultura de dados que fortalece o seu objetivo de negócio, aprimora a eficácia de seus processos e aumenta a velocidade de seus esforços.
Os 7 insights sobre a cultura de dados
1. A cultura de dados é a cultura de decisão
O ponto principal: não considere a análise de dados como um “experimento científico” interessante ou como um exercício de coleta de dados para “ver como é”.
O objetivo fundamental na coleta, análise e implantação de dados é tomar as melhores decisões.
Rob Casper, diretor de dados do JPMorgan Chase, disse: “O melhor conselho que tenho para líderes seniores que tentam desenvolver e implementar uma cultura de dados é permanecer muito fiel à dor negócio: o que é e como você pode resolvê-lo? Se você simplesmente confia que ter um grande volume de dados é o que vale para o seu sucesso, você está se enganando. O volume não é uma estratégia de dados viável. O objetivo mais importante é encontrar os problemas do negócios e dedicar seus esforços de gerenciamento de dados a eles. A solução dos problemas do seu negócio deve fazer parte da sua estratégia de dados”.
Ibrahim Gokcen, diretor digital da A.P. Moller, disse: “A tendência, às vezes, quando as pessoas têm muitos dados, é dizer: ‘OK, tenho muitos dados e isso deve significar algo, certo? O que posso extrair dos dados? Que tipo de ideias posso ter? O que isso significa?’, mas eu sou completamente contra essa mentalidade. Não há escassez de dados, não há ação — e os dados continuam entrando’”.
Ou seja, concentre-se nos resultados e nos objetivos do negócio. Diga: “Primeiro vamos analisar o cenário dos dados, que tipo de análise e que tipo de informações eu preciso”. Em seguida, atue rapidamente e entregue-o de volta à equipe ou ao cliente.
Este é o ciclo de feedback digital: use os insights recebidos pela equipe ou pelo seu cliente como um acelerador para melhorar a sua capacidade, o seu produto e o serviço que você já possui.
Cameron Davies, chefe de ciências da decisão corporativa da NBCUniversal (NBCU), também falou: “(…) não se trata dos dados em si. Não se trata apenas da análise; assim como tomar um suco verde matinal, não pode ser algo que você só faz para se autoafirmar de que tomou uma ‘pílula do sucesso’ todas as manhãs. No que diz respeito à análise de dados, devemos ter em mente que o objetivo final é ajudar a tomar as melhores decisões com mais frequência.
O que geralmente tentamos fazer como primeiro passo é olhar para lugares onde as pessoas já estão tomando essas decisões. Analisamos os processos que elas usam e tentamos identificar as lacunas nos dados disponíveis ou a quantidade de tempo e esforço necessários para obter os dados para tomar a decisão que valha a pena para nós. Às vezes, simplesmente começamos tentando remover o atrito do processo pré-existente, que pegamos de exemplo”.
Jeff Luhnow, gerente geral da Houston Astros, disse: “(…) podemos começar com um novo pedaço de papel e dizer: ‘OK, dado o que pensamos que acontecerá no setor nos próximos cinco anos, como vamos montar esse departamento?’. Foi aí que começamos a pensar: ‘vamos chamá-lo de analítico ou chamaremos de outra coisa?’. Decidimos chamá-lo de ‘ciências da decisão’.
Porque realmente é isso para nós: como vamos capturar as informações e desenvolver modelos que ajudarão os tomadores de decisão; seja o gerente geral, o diretor que administra o sistema das ligas menores ou o diretor que toma qualquer decisão no próprio dia do projeto. Como iremos fornecer a essas pessoas as informações de que elas precisam para fazer um trabalho melhor?’”.
2. A cultura de dados precisa estar nos imperativos de nível C e diretoria
O ponto principal: o comprometimento do CEO e do conselho é essencial. Mas esse compromisso deve ser manifestado por mais do que ocasionais pronunciamentos de alto nível; deve haver uma conversa contínua e informada com os principais decisores e com aqueles que lideram iniciativas de dados em toda a organização.
Cameron Davies, NBCU, afirmou: “Você pode discursar sobre o fato de ter um mandato de CEO e utilizar isso como argumento para a tomada de decisão, mas isso só funciona até certo ponto. Nosso CEO [Steve Burke], por exemplo, está envolvido com tudo. Ele está disposto a ouvir e a compartilhar comentários. E nós tentamos ser atenciosos com o tempo dele para não desperdiçá-lo. Um CEO, especialmente para uma empresa de grande porte, está sempre pensando em decisões que valem bilhões de dólares. Ele está pensando grande, como seria de se esperar. Então, nós tentamos nos concentrar nas coisas que valem a pena.
E temos um mantra: mesmo que você não tenha nada para comunicar, comunique. Temos uma reunião com Steve que acontece trimestralmente, onde dizemos: ‘aqui está o que estamos fazendo. Estamos enfrentando estes desafios e foi desta forma que gastamos o financiamento que você nos deu. E é aqui que está o valor que estamos visionando. Aqui está a nossa ação”.
Ele continuou: “(…) nosso CEO também incentiva a equipe quando a vê. Para um cientista de dados é uma grande oportunidade sentar- com o CEO de uma empresa e depois fazer com que ele olhe para você e diga: ‘caramba, isso é muito legal. Fantástico. Bem feito’. Isso vai além de qualquer outra coisa que você pode fazer. E o CEO está disposto a fazer isso por meio da perspectiva da cultura, porque ele também entende o valor do processo’”.
Takehiko (“Tak”) Nagumo, diretor executivo da Mitsubishi UFJ Research and Consulting (MURC); ex-diretor executivo e gerente geral de gerenciamento de dados corporativos da Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG), disse: “Assim como qualquer outro assunto importante, precisamos do apoio do conselho em dados. Os dados existem há muito tempo, é claro, mas, ao mesmo tempo, essa é uma área relativamente nova. Portanto, um entendimento claro entre o conselho é o ponto de partida de tudo. Nós oferecemos sessões educacionais ao conselho, onde nossos diretores fazem perguntas e tudo isso aprofunda ainda mais o entendimento de todos os envolvidos.
E é uma boa prática trazer os diretores que não são necessariamente os internos. Os diretores externos trazem conhecimento do mundo lá fora, o que nos permite misturar o externo e o interno em uma base de conhecimento específica para MUFG. Ter essas discussões com o conselho e ouvir suas ideias é um exercício importante e, cada vez mais, uma parte essencial da nossa cultura de dados”.
Rob Casper, JPMorgan Chase, falou: “A gerência sênior agora percebe que os dados são a força vital das organizações. E não são apenas serviços financeiros. À medida que mais e mais pessoas digitalizam tudo o que fazem, tudo se resume a ter transparência e acesso a esses dados de maneira a agregar valor. Os líderes seniores precisam promover a transparência em todos os níveis. Seja no orçamento, no que você gasta seu tempo ou no inventário do projeto, a transparência é fundamental.
Como Louis Brandeis disse: ‘A luz solar é o melhor desinfetante’. Se todo mundo vê o que todo mundo está fazendo, as grandes ideias tendem a subir ao topo e as ruins tendem a cair”.
3. A democratização dos dados precisa realmente acontecer
O ponto principal: obtenha os dados na frente das pessoas e vejam como elas ficam empolgadas. Mas, lembre-se, criar experiências legais ou impor ferramentas de cima para baixo na hierarquia não é suficiente. Para criar uma vantagem competitiva, estimule a demanda de dados de base.
Tak Nagumo, MURC, afirmou: “Para o MUFG, a cultura de dados faz parte do nosso sistema de valores. Como comer — se você não comer, sente fome. Por fim, todos na organização precisam adotar uma mentalidade de cultura de dados, mas isso não acontece da noite para o dia. Criar um conjunto de dados transversais em toda a organização é essencial para o sucesso”.
Cameron Davies, NBCU, complementou: “Só de empolgar as pessoas, os dados os já se animam também. Eu nunca conheci ninguém durante todo o meu tempo na NBCU, ou nos últimos 20 anos em outra empresa altamente criativa, onde alguém me olhou e disse: ‘não, por favor, não me dê nenhuma informação para me ajudar a fazer um produto melhor!’. Ao mesmo tempo, não acredito na filosofia do Field of Dreams que parece mergulhar sem fim nas análises de dados; ou seja, se você apenas observar dados, os resultados virão. Eu nunca vi isso acontecer”.
Ted Colbert, CIO, Boeing, disse: “Você precisa descobrir como realmente democratizar a capacidade de análise de dados, o que significa que você precisa ter uma plataforma através da qual as pessoas possam acessar dados com facilidade. Isso ajuda as pessoas a acreditarem nelas mesmas e a fornecer soluções que não exigem um cientista de dados caro. Quando as pessoas começam a acreditar nos dados, isso muda o jogo: elas começam a mudar seus comportamentos, com base em um novo entendimento de toda a riqueza capturada sob a superfície de nossos sistemas e processos”.
Ibrahim Gokcen, Maersk, disse: “Os dados precisam fluir pela organização sem problemas. Agora que nossos dados estão democratizados, milhares de pessoas podem acessá-los em seus trabalhos diários. Nós vemos muita energia circulando nesse processo. Vemos muito oxigênio na organização, muita emoção sobre o que é possível fazer. Porque os dados, aplicados a um problema de negócios, criam a inovação. E nosso pessoal agora tem a capacidade de agir de acordo com suas ideias inovadoras para criar valor”.
4. A cultura de dados envolve riscos (e a superação deles)
O ponto principal: uma cultura de dados eficaz coloca o risco em evidência, trazendo à tona um “yin e yang” que o conecta com a sua proposta de valor. O gerenciamento de riscos deve operar como um acelerador inteligente, feito por meio da análise de dados dos principais processos e das interações, sempre de maneira responsável.
Ted Colbert, da Boeing, disse: “(…) para a Boeing, a segurança sempre vem em primeiro lugar. Não ‘quase sempre’. Sempre vem em primeiro lugar. Os requisitos de certificação para o software incorporado em nossos produtos são enormes, por exemplo. Os dados sobre como as pessoas usam um sistema podem nos ajudar a entender exatamente o que estão fazendo, para que a produtividade e a segurança andem de mãos dadas”.
Cameron Davies, NBCU, disse: “Há coisas que exigimos sobre nossos dados e como os tratamos e consumimos. Por exemplo, levamos o PII muito a sério. É uma regra escrita: ‘é isso que você pode e não pode fazer’. Temos políticas que são permitidas e coisas que não são permitidas. E quem vai contra essas políticas provavelmente acabará perdendo seu emprego. Há expectativas de que, se eu obtiver um dado, devo tratá-lo com segurança e eficácia. Se eu o transformo ou o modifico de lugar, devo fazer em um local onde a maioria das pessoas consegue acessá-lo com facilidade.
Ele continuou: “(…) e também existe o risco de errar [nas análises]. As soluções agora estão começando a nos ajudar a entender o que está acontecendo ‘por baixo dos panos’. E é importante entender que, ao desenvolver esses recursos, há um custo de suporte que você terá que assumir. Você deve ter pessoas monitorando todo o processo para garantir que ele faça sentido. Você deve criar alertas. Às vezes, os dados vão para uma direção errada, o que eu já vi acontecer, e ninguém percebe.
Não jogarei ninguém embaixo do ônibus, mas tínhamos um fornecedor que não conseguia reconhecer um sinal de ‘&’. Mas foi assim que alguém decidiu nomear um dos nossos projetos dessa forma. Hoje nós achamos que esse problema nos custou dezenas de milhões em receita potencial — por causa de um ‘&’! Nós costumávamos pensar que poderíamos construir vários sistemas e entregá-los às pessoas, e elas seriam capacitadas o suficiente para executá-los. Descobrimos muito rapidamente que nem sempre esse era o caso. Acabamos contratando pessoas para ajudá-lo”.
Tak Nagumo, MURC, disse: “É quase como um yin e yang, ou um lado escuro e um lado claro. A introdução dos documentos, procedimentos, catálogo de dados, dicionário de dados da política de gerenciamento de dados — a configuração fundamental é comum para o setor [financeiro]. E a mentalidade necessária para esta área é mais de ‘orientação a regras’. O outro lado, o lado mais claro, eu diria, é mais orientado para o Vale do Silício; mais uso de dados, ciência de dados, análise de dados, inovação, crescimento. Casar essas duas ideias em um único propósito é muito importante.
Se você não tem uma base sólida, não pode usar os dados. E se você tem uma base sólida, mas não está usando os dados de maneira criativa, não está crescendo. A mistura desses dois é um desafio fundamental para toda a indústria. Você tem que combinar os dois, e só essa é a opção de sucesso”.
Ibrahim Gokcen, Maersk, falou: “Toda empresa tem restrições. Até as empresas do Vale do Silício têm muitas restrições. Claramente, todos somos regulados. Temos que cumprir muitas regras e regulamentos em todo o mundo. Somos uma empresa global. Mas falhar rápido e barato não significa tomar más decisões. Significa cumprir as restrições que você possui e aprender como você vai mais rápido ou como você testa as coisas mais rapidamente. E, em seguida, como você implementa as decisões mais corretamente.
Então, acho que é realmente tudo sobre a cultura de usar dados, experimentar, criar coisas, fazer tudo o mais rápido possível — e entregar isso para a linha de frente, é claro, com os mecanismos certos”.
5. A cultura de dados precisa envolver catalisadores
O ponto principal: o conselho e o CEO levantam a questão dos dados, e as pessoas nas linhas de frente atendem a essas demandas. Mas, para realmente garantir a adesão, alguma pessoa específica deve liderar a cobrança. Isso requer uma pessoa (ou algumas pessoas) que possam unir os dois mundos — a ciência de dados e as operações. E geralmente, os agentes de mudança mais eficazes não são nativos do mundo digital.
Cameron Davies, NBCU, disse: “Você pode falar sobre uma coisa determinada pelo CEO. Isso é produtivo, mas não é suficiente. As pessoas trabalham, respiram seus negócios todos os dias. Ninguém sabe sobre o trabalho tão bem quanto as pessoas que exercem esse trabalho todos os dias. Tínhamos uma unidade de negócios que precisava produzir previsões anualmente, e existiam muitas pessoas envolvidas nesse processo.
Entramos na organização e encontramos um dos principais pesquisadores, que parecia ser o mais aberto, e dissemos: ‘ei, o que você acha de uma proposta de emprego? Queremos trazê-lo para trabalhar conosco’. E ele se tornou nosso ‘ponto de vista’. Ele fez interface com todos os seus colegas durante todo esse processo. Tudo o que precisávamos fazer, essa pessoa era o intérprete.
Em seguida, criamos um conjunto de algoritmos, amplamente orientados ao aprendizado de máquina, com muitos recursos diferentes que se mostraram bastante precisos. Nós os colocamos em uma ferramenta. E esse evangelista da equipe foi o primeiro a adotá-lo. Ele então saiu e treinou outras pessoas, ensinando-as a usá-lo. Ele trouxe os feedbacks para nós e, através desse processo, assumiu a liderança.
Agora ele fala: ‘Este é o meu projeto. Sou responsável por garantir que isso aqui aconteça’. E que bom para nós! Agora não precisamos ter um gerente de produto que se encontre com sete pessoas diferentes a cada mês. As outras pessoas o aceitaram completamente e adotaram o processo”.
Tak Nagumo, MURC, falou: “Um papel fundamental para nós é a gerência intermediária. Eles são um tipo de equipe de conhecimento, que conceituam e realmente justificam ideias da alta gerência e também lideram a implementação em toda a organização. Então ‘atiram para todos os lados’; para cima, para o meio e para baixo. Também descobrimos que os ‘expats’ são realmente adequados para misturar elementos diferentes, principalmente à medida que nos tornamos mais globalizados.
Entenda que temos pessoas que trabalham, entre outros lugares, em Tóquio, Londres, Nova Iorque e Singapura. Ninguém pode comunicar melhor sobre as necessidades dos funcionários dos Estados Unidos do que alguém que realmente viveu e trabalhou nos Estados Unidos, por exemplo”.
Jeff Luhnow, da Houston Astros, disse: “Decidimos que nas ligas menores, contrataríamos um treinador extra em cada nível. Os requisitos para esse treinador eram que ele pudesse atingir um ‘fungo’, praticar a prática de batedura e programar no SQL. É um universo difícil de ajustar num primeiro momento, definir onde essas prioridades se cruzam, mas conseguimos encontrar o caminho”.
Ele continuou: “(…) o que acabou acontecendo foi que tínhamos pessoas, em cada nível, que estavam de uniforme, em quem as demais pessoas começaram a confiar; alguém que poderia sentar com elas no computador e mostrar a elas os gráficos ou suas mecânicas, realmente explicando tudo a eles, com muito mais detalhes. Explicou por que estávamos pedindo para agir desta ou daquela forma. Depois que contratamos agentes de uniforme para fazer parte da equipe, nos aproximamos das pessoas, ganhando sua confiança. Esses agentes eram pessoas reais lá para ajudá-los. E isso foi ótimo; e esse período de transição funcionou por cerca de dois anos, até o ponto em que percebemos que não precisávamos mais disso, porque os envolvidos estavam totalmente habilitados em tecnologia em determinado momento”.
6. A cultura de dados inclui o compartilhamento desses para além da empresa
O principal argumento: há uma crescente discussão sobre uma mudança nos ecossistemas, com a suposição de que um valor muito maior será entregue aos clientes quando se reúne uma variedade dos melhores ativos de dados e análises disponíveis no mercado, em vez de criar tudo internamente. No entanto, as lideranças de dados estão construindo culturas que veem os dados como o ativo da “joia da coroa” e a análise de dados é tratada como soberana (e como fonte de vantagem competitiva em um mundo mais interconectado).
Jeff Luhnow, Houston Astros, disse: “No passado, havia uma tendência de usar empresas externas para abrigar dados como relatórios ou estatísticas de observação. A maior parte desse processo já é feita internamente hoje. Quando eu estava no Cardinals [2003–2011], usamos um provedor externo e, quando cheguei ao Astros, eles estavam usando um provedor externo; e o tempo de resposta e a personalização estavam completamente ausentes na operação.
Mais importante, quando você cria uma maneira de ver o mundo e deseja que o fornecedor externo construa o modelo para você, não deseja que ele o compartilhe com os outros 29 negócios. É difícil ter a confiança de que o que é seu não será compartilhado de alguma forma ou formato por alguém. Eu acho que isso levou a maioria dos negócios a acreditar que sua maneira de lidar com dados e informações é uma vantagem competitiva. Torna-se, portanto, crítico ter controle sobre isso internamente”.
Ibrahim Gokcen, Maersk, disse: “Anunciamos uma colaboração para desenvolver um pipeline de informações de remessa — uma forma de utilidade que traz padrões para todo o ecossistema. E isso exigiria que construíssemos um ecossistema de participantes em todo o setor — transitários, BCOs, remetentes, transportadoras, caminhoneiros, operadores de terminais e governos.
Nesse caso, tudo envolve o compartilhamento e a colaboração. Você precisa ser incentivado durante a operação. A Maersk planeja participar nos mesmos termos que todos os outros participantes. Portanto, a menos que todos contribuam para esse ecossistema e plataforma, o valor recebido não vai estar disponível com facilidade”.
Ele complementou: “(…) em alguns outros casos, é claro que podemos criar ideias exclusivas sobre o aprendizado de máquina e algoritmos de IA, aplicativos e produtos de software para nossas equipes. Podemos transformar nossas operações e servir nossos clientes muito melhor dessa forma. Então, essas coisas, obviamente, vão ser guardadas para nós mesmos. Também não queremos criar uma situação em que temos centenas de milhares de empresas diferentes trabalhando para nós.
Queremos ser capazes de contratar os principais talentos, tanto quanto possível. E essa é a jornada em que estamos hoje. Estamos construindo esses recursos internamente, o que significa que confiaremos menos nos contratados”.
Cameron Davies, NBCU, disse: “Você precisa levar as pessoas da organização a entender que os dados primários são realmente importantes. Vou dar um exemplo. Tínhamos uma unidade de negócios que assinou um contrato com um fornecedor de dados para realizar um trabalho de análise de marketing. Estava tudo bem; não podíamos assumir o cargo na época. Concordamos em ajudar a apoiá-lo. No entanto, eles não nos pediram para revisar o contrato. Quando conseguimos o contrato, mais tarde, aprendemos duas coisas que nos foram um pouco desconcertantes desse processo.
Número um, não havia nada no contrato que dissesse que o fornecedor tinha que nos devolver qualquer dado transformado ou enriquecido. Bem, isso é muito complicado; além disso, fornecemos os dados logo de cara. E como não recuperar nada disso? A segunda coisa foi ainda mais desconcertante — a coisa mais desconcertante de todo o contrato — é que ele dava ao fornecedor o direito de manter esses dados e usá-los em suas fontes sindicalizadas para outros produtos. Agora, eu não culpo o fornecedor. Se eu pudesse me colocar dessa forma no contrato, também o escreveria dessa maneira”.
Ele completou: “(…) então, nós fizemos um tour educativo pela operação. Montamos um resumo e fizemos um pequeno road show. ‘Este é um ativo. Aqui está como usamos. Você deve pensar nisso como algo valioso, não apenas como algo que acabou de ler no contrato’. Penso que, à medida que as pessoas vêem o valor, elas ficam mais empolgadas, do tipo: ‘OK, não só posso usar meus dados primários, mas também posso trazer outros dados, enriquecê-los e criar valor em toda a organização’”.
Ted Colbert, Boeing, disse: “Eu aprovo todos os projetos que entram na nuvem; é muito útil termos um processo para fazer isso. Nossa consciência de segurança cibernética também nos levou a instalar um monte de infraestrutura para proteger a empresa. É natural se preocupar se isso diminui nossa capacidade de inovar ou oferecer novos recursos, ou de alavancar outras tecnologias bacanas. Mas minha primeira missão é proteger a empresa”.
7. A cultura de dados precisa integrar o talento certo
O ponto principal: a competição por talentos de dados é incansável. Mas há outro elemento em jogo: integrar o talento certo para sua cultura de dados. Isso exige um equilíbrio adequado para a sua instituição entre injetar novos funcionários e transformar os colaboradores e colaboradoras existentes. Tenha uma visão mais ampla do fornecimento e um olhar mais preciso sobre as habilidades que sua equipe de dados exige.
Ibrahim Gokcen, da Maersk, disse: “Esta é uma empresa que gerencia quase 20% da capacidade global de comércio de contêineres. Pense no impacto das nossas operações para as populações. A paixão e o objetivo estão lá, e isso nos ajuda muito a atrair as pessoas certas globalmente. Nós nos concentramos nos talentos de que precisamos, que podemos incorporar em nossos negócios, que podem nos ajudar a executar o nosso objetivo o mais rápido possível; mas também focamos no pipeline”.
Ele complementou: “(…) percebemos que nossos talentos não precisam ter um doutorado em ciência da computação, por exemplo. Na verdade, temos muitos astrofísicos que são incrivelmente bons em trabalhar com dados e criar valor a partir deles. Para as habilidades que estamos contratando, a indústria não é um grande diferencial, porque estamos mais interessados em conjuntos de habilidades funcionais.
Por exemplo, tentamos contratar um desenvolvedor de software incrível, independentemente do setor em que ele trabalhou anteriormente, porque sabemos que um desenvolvedor de software incrível pode criar uma quantidade desproporcional de valor para a empresa”.
Cameron Davies, NBCU, disse: “Acho interessante porque ‘cultura’ em si é um termo etéreo. Eu costumava ter um chefe na Disney que me dizia: ‘Se você contratar pessoas de seu setor, nunca será mais esperto do que qualquer outra pessoa no setor’. Isso sempre ficou comigo. À medida que esses programas de ciência de dados evoluíram, a demanda [por talento] aumentou. Infelizmente, o que vemos é que o conjunto de habilidades exigidas não acompanhou esse processo.
As pessoas agora sabem como usar algumas dessas ferramentas, mas realmente não entendem os conceitos básicos por trás das ferramentas, a matemática que estão usando. Se você deixar de lado a matemática por um momento e se concentrar na capacidade de aprender os negócios, gerenciar produtos, interagir com os clientes, poderá encontrar pessoas com as quais poderá se unir e obter muito sucesso”.
Ele continuou “(…) tivemos muita sorte em contratar pessoas de áreas não tradicionais. Um exemplo pode ser nosso colaborador que executa todas as nossas análises preditivas; na verdade, ele é doutor em ciências políticas e trabalhou para o governo mexicano. Ninguém teria escolhido seu currículo e dito: ‘Sim, esse é um cara que eu devo contratar para criar modelos de previsão e interagir com vários processos criativos de mídia em modelos preditivos!’. No entanto, ele fez e faz um trabalho brilhante”.
Rob Casper, da JPMorgan Chase, concluiu: “As pessoas que obtêm sucesso nesse negócio são, obviamente, muito inteligentes. Elas possuem alta integridade. Se você tem uma equipe de natureza muito semelhante, não terá a tensão saudável necessária para desenvolver novos projetos.
Você quer alguém que seja bom em tecnologia. Você quer alguém que seja bom nos processos de negócios. Você quer alguém que seja bom ao lidar com riscos e regulamentações. Você quer pessoas que possam se comunicar de maneira eficaz, tanto por escrito quanto verbalmente. Se você tem isso, então você tem a tensão saudável que contribui para uma boa equipe”.
