Qual é o novo jeito de desenvolver produtos? Marty Cagan explica.
A lenda do Product Management veio ao Brasil falar sobre Liderança de Produto com a Tera.
Marty Cagan é uma lenda do Product Management. Em 2008, Cagan se projetou como uma das maiores referências em gestão de produtos digitais ao lançar seu livro Inspired, obra pioneira sobre o assunto; e fundar o Silicon Valley Product Group.
Em junho de 2018, a Tera recebeu Marty Cagan para uma sessão exclusiva do Tera Product Talks, onde ele abordou os principais desafios e soluções para criar produtos de sucesso a partir da sua experiência e conhecimento de muitos anos a frente de empresas como eBay, AOL, Netscape, Continuus, HP, e Fortune 500.
Registramos aqui alguns dos principais pontos dessa conversa verdadeiramente inspiradora.
“Tem muita gente trabalhando como se trabalhava há vinte anos”
Antes de tudo, ele fala sobre uma nova filosofia de trabalho. Não é apenas o skill gap, de que já ouvimos muito falar — é um “mindset gap”.
“Meu objetivo é eliminar os Product Owners”.
Segundo Cagan, um problema recorrente é que muitos Product Owners têm um treinamento insuficiente. Eles saem de um curso de Product Owners com conhecimentos de Scrum e metodologias ágeis, mas não saem preparados para serem seus próprios Product Managers.
Uma das razões de sucesso do Inspired foi sua habilidade em contestar antigos consensos, como o processo de desenvolvimento em waterfall. Nos trechos a seguir, ele defende três pontos principais da nova maneira de liderar produtos:
1. Enfrentar os riscos antecipadamente
É preciso arriscar.
A maioria das empresas, quando atinge algum nível de sucesso, se acomoda, fica repetindo testes A/B e tentando acrescentar valor aos produtos. Mas, no fundo, não é daí que vem a inovação. Ela está no risco. E eles são de quatro tipos:
- Risco de Valor
- Risco de Usabilidade
- Risco de Viabilidade Técnica
- Risco de Viabilidade do Negócio
Ou, em outras palavras, fazendo as seguintes perguntas:
As pessoas vão usar isso? Se usarem, vão descobrir como funciona? Nós temos tempo e recursos para fazer? Nossos engenheiros e designers conseguem construir o produto? Ele infringe alguma lei?
2. Descobrir em conjunto
“Para inovar, você precisa colaborar” — Marissa Mayer
Como ele mesmo disse no primeiro trecho, Cagan veio da área de Engenharia, programou muitos softwares por aproximadamente dez anos antes de decidir migrar para a área de Produto - onde ele enxergava que estavam os maiores problemas.
Isso parece ter deixado uma lição valiosa sobre como montar uma equipe. E uma solução low tech,segundo ele:
PM + engenheiros + designers = todos sentados na mesma mesa
Ao invés de obedecer uma sequência de decisões de cima para baixo, seria melhor um processo colaborativo, mantendo designers e engenheiros por dentro da tomada de decisões.
O product manager diz qual o problema a ser resolvido, mas eles vão saber a melhor forma de fazer.
3. Foco em resultado, não em outputs
“Não importa quantos features você lança. O que importa é se você resolve o problema”.
Uma companhia não pode estar obcecada com seus concorrentes. Competir com features dos concorrentes pode ser uma distração cara. Para começar, não se sabe nem se a feature funciona.
Um ponto interessante que Cagan levanta sobre o número de 10% de sucesso das ideias, é a diferença entre startups e as grandes empresas. A Microsoft, por exemplo, pode se dar ao luxo de gastar tempo e recurso em testes. Uma startup não tem nem tempo, nem recurso de sobra.
É por essa margem de erro muito menor que é preciso se concentrar em resolver os problemas, prototipar rápido e, acima de tudo, ser humilde para saber o que você não tem como saber. Uma startup vai ter que fazer entre 50 e 100 tentativas e se não estiver concentrada nos resultados, em resolver problemas, ela não vai passar dessas tentativas.
Então, como fazemos isso?
- Enfrentar os riscos antecipadamente
- Descobrir em conjunto
- Focar em resultados, não em outputs
Cultura
Um dos pontos mais importantes defendidos por Marty Cagan em Inspired é o que ele chama de cultura. Não a cultura de um país, ou de um povo específico, mas a cultura de um negócio. Toda empresa tem uma, ele garante. E estes três tópicos abordados acima são os princípios básicos dessa cultura.
Mas o que vende são os produtos, não a cultura, certo? Certo. Mas a cultura é o tecido com que os grandes produtos são fabricados. E ela é que diferencia os melhores do resto. As melhores culturas têm algumas características, como ser obcecadas pelos clientes, apaixonadas por resolver problemas, ter uma visão do produto que vai orientar seu trabalho, guiar-se por dados, prototipar ideias rapidamente e medir seu sucesso por resultados.
Pessoas
Como vimos antes, uma das chaves de um produto bem sucedido é a colaboração entre as diferentes competências profissionais envolvidas - e a inclusão dos designers e engenheiros no começo do processo, não no fim.
Ou seja: se pessoas fazem o produto, elas são a cultura. É essa cultura que vai definir se os envolvidos estarão comprometidos com o ideal da empresa ou se vão ser apenas comissionados para realizar uma tarefa. Dentro desse tema, Marty falou sobre a diferença entre times mercenários versus times missionários:
Mercenários x Missionários
Processo ou conceito: descoberta e entrega constantes
Em seu livro, Cagan desenhou dois gráficos simples mostrando a diferença entre um product fail, originado por um processo waterfall e o que ele chama de descoberta e entrega constante.
Ele reluta em tratar isso como um processo, prefere entender como uma ideia conceitual: ele condensa esses processos e sugere que a prioridade não deveria ser o roadmap,mas o contexto em que o negócio está inserido.
A ideia de descoberta e entrega contínuas explica a maioria dos produtos de sucesso. São protótipos sendo rapidamente testados por engenheiros e designers, que lidam com a tecnologia no dia a dia, PMs ajudando os clientes a entender o que é possível, validando ideias com clientes referência e pensando sobre as dores e problemas que podem ser solucionados por um produto.
Nem sempre os clientes sabem o que querem até que vejam o produto. Steve Jobs dizia “você pode fazer 100 Focus Groups, nenhum deles vai te dar um iPhone”.
Cagan cita também o exemplo sobre a experiência de criação da Alexa, da Amazon: não foi um grande plano, mas o resultado de uma ideia testada por um engenheiro. O Prime da Amazon não foi um pedido feito por clientes, mas o resultado de uma descoberta.
O principal aprendizado que fica é a importância de definir uma forma consistente de trabalhar, baseada não só em metodologias ágeis (que são, sim, imprescindíveis), mas também em uma cultura virtuosa, orientada por dados, com pessoas comprometidas - e descobertas e entregas constantes, testadas em protótipos com clientes reais que vão dizer se o produto é viável, se os riscos são gerenciáveis e se o produto soluciona algum problema real de forma melhor que seus concorrentes.
Veja aqui a palestra completa, onde Marty Cagan explica esses pontos ao vivo e depois segue com uma sessão de perguntas e respostas feitas pela comunidade de experts e estudantes Tera.
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