Decisões podem ser tomadas sobre qualquer coisa: das pequenas, como número de cópia de documentos, às grandes, como o que o MVP de um novo recurso deve ser.
As decisões que Product Managers tomam são aquelas que desbloqueiam sua equipe para que ela possa continuar a desenvolver o produto de fato. Na verdade, às vezes essas pessoas nem precisam tomar todas as decisões — porém são responsáveis por garantir que alguma decisão seja tomada (seja pela equipe, pelas stakeholders ou por outras pessoas).
PMs são a proteção contra a indecisão e seu trabalho é exclusivo, uma vez que tendem a ter o maior contexto dentro de uma empresa.
Normalmente, as decisões mais importantes que Lideranças de Produto tomam são, em ordem:
- Motivo de existência de uma equipe (visão e impacto que aspiram criar)
- A abordagem geral para colocar essa visão em prática (estratégia)
- O que construir agora e o que não construir (priorização do projeto)
- A menor coisa que pode ser construída para atingir o impacto desejado (MVP)
Neste texto, vamos nos concentrar em algo mais geral: o que significa, para um(a) Product Manager, tomar boas decisões?
Ser uma pessoa boa em tomar decisões
Claro que estar certo é muito importante. Ao mesmo tempo, muitas vezes há fatores fora de nosso controle que determinam os resultados além do esperado.
Por exemplo, imagine que você esteja criando um aplicativo para iOS e a Apple altera seus Termos de Serviço, vetando seu produto. Ou que passe uma lei que torne seus serviços sob demanda ilegais nos maiores mercados.
Todas essas situações acontecem instantaneamente, são difíceis de prever e podem anular qualquer boa decisão que você tenha tomado anteriormente. Em tal ambiente, como alguém pode analisar objetivamente as decisões?
Tecnicamente, tomar boas decisões permeia dois fatores principais:
- Tomar decisões usando a quantidade certa de informação
- Tomar decisões o mais rápido possível
Tomar boas decisões usando a quantidade certa de informação
Determinar o quão importante é uma decisão é o mais relevante.
Para as pessoas cuja principal função é tomar decisões, entender quando uma delas é realmente importante versus aquelas não-tão-importantes-assim é a habilidade mais crítica que se pode ter.
Na carta de acionistas da Amazon em 2016, Jeff Bezos aborda esse conceito com o que ele chama de decisões tipo 1 e tipo 2:
- As decisões do tipo 1 não são reversíveis, e você precisa ter muito cuidado ao tomá-las.
- As decisões do tipo 2 são como passar por uma porta — se você não gostar da sua escolha, sempre pode voltar para onde veio.
O que Bezos quer dizer é que o impacto de uma decisão orienta quanto esforço você precisa dedicar a ela.
Você pode estar certa em 99% do tempo, mas se estiver errada no 1% das vezes que realmente importa, suas decisões não estão sendo tomadas de modo efetivo. O ponto principal é que quando as apostas são altas, você deve trabalhar muito mais para tomar a decisão certa.
Brandon Chu, Líder de Produto (PM), não vê as decisões 1 e 2 como binárias, mas como uma forma de representação do espectro de uma estrutura que determina a “importância de uma decisão”:
Esse quadro divide a importância de uma decisão em três dimensões:
- Investimento de recursos em uma decisão
- O impacto global de um possível resultado positivo
- Os impactos de um resultado negativo (mostrado, mais à frente, com mais detalhes, para você refletir sobre as subdimensões possíveis relevantes no seu caso)
A ideia aqui é delinear uma decisão ao longo desses espectros para determinar a importância geral que ela tem. Vamos dar uma olhada em três exemplos:
1) alterar o link de texto de “Inscreva-se” para um botão clicável na página inicial do seu site.
Esta é claramente uma decisão de baixa importância. Se der errado, é muito fácil desfazer. O impacto de estar errado é limitado apenas ao número de pessoas usuárias afetadas durante o período de mudança. O impacto de estar certo é apenas incremental.
Note que isso não significa que não valha a pena, mas que a decisão de se fazer ou não, não é tão importante — e, como veremos mais adiante, isso deve afetar a velocidade com que tomamos a decisão.
2) Outro exemplo: alterar a logomarca da sua empresa.
Esta é uma decisão de importância média a alta. Pode não exigir muitos recursos para executar, mas o impacto (positivo e negativo) na marca e na base de clientes da empresa é enorme. Lembra quando a Uber mudou o logotipo e ninguém conseguiu encontrar o aplicativo nos celulares? Ou quando AirBnB também fez isso e ninguém conseguia parar de ver genitais?
3) E o último exemplo: energizar um projeto “moonshot” para abrir um novo mercado para a empresa
Esta decisão particular é de média a baixa importância. É importante porque consome recursos materiais, mas também não é tão relevante, pois uma falha não tem desvantagem duradoura.
Esse é um tipo de decisão comum para empresas de tecnologia que alcançaram escala e estão procurando novas maneiras de crescer. O alto investimento + o baixo impacto de um fracasso + o alto impacto do sucesso cria uma relação risco / recompensa que é muito atraente para as empresas que podem gastar recursos (tanto que estas frequentemente criam equipes dedicadas a experimentar repetidamente esse tipo de projetos. Pense no Edifício 8 do Facebook ou no Google X, por exemplo).
Essas variáveis, e outras que se encaixem melhor no seu cenário, ajudam a criar uma base comum para você comparar as decisões que precisa tomar e articular a importância delas para todos com quem você trabalha.
Faça ajustes com base no contexto de sua empresa e reconheça que a definição de importância informa tudo sobre como você deve abordar a tomada de decisão.
Depois de decidir o quão importante é uma decisão, você deve ajustar quanto tempo deseja gastar nela.
Pessoas boas tomadoras de decisão também são aquelas que tomam a maioria das decisões rapidamente. Para chegar a essa conclusão, vamos desmembrar as seguintes declarações:
- Quanto menos importante for uma decisão, menos informação você deve procurar para decidir.
- A coleta de informações segue um princípio de Pareto, o que significa que você pode obter 80% de dados relevantes com facilidade, mas obter os 20% finais exige muito esforço.
- A maioria das decisões não é importante.
Abordando cada uma delas:
1. Quanto menos importante for uma decisão, menos informação você deve procurar para decidir.
Os produtos, especialmente aqueles usados por muitas pessoas, são sistemas complexos em que a previsão de todas as ramificações de uma decisão é praticamente impossível, mesmo quando você tem 100% das informações disponíveis. Como não podemos prever perfeitamente os resultados, isso significa efetivamente que todas as decisões são apostas no que estamos fazendo.
Optamos por fazer essas apostas com base em nossa confiança em um resultado positivo, e essa confiança é baseada na quantidade de informações que temos. Quanto mais informações temos percentualmente em relação à todas as informações disponíveis sobre a decisão a ser tomada, maior será o nosso nível de confiança.
“Informação” neste contexto pode ser algo relevante para a decisão. Usando nosso exemplo anterior de botão de inscrição em uma landing page, poderíamos pesquisar padrões de botões de outros sites como dados para apoiar um resultado positivo.
A questão principal, no entanto, é: quanta informação deve ser coletada antes de tomar uma decisão?
Seja conscientemente ou não, poucas pessoas se chegam perto de 100% das informações disponíveis antes de tomar uma decisão. O que acaba acontecendo é que, em algum momento, toda pessoa tomadora de decisões subconscientemente pensa consigo mesmo: “Tenho 70% de certeza de que adicionar esse botão verde aumentará a conversão” - e nesse momento ela simplesmente toma a decisão.
É essa linha de pensamento que revela duas coisas sobre como as decisões realmente são tomadas por um indivíduo: primeiro, avaliam seu nível de confiança (70%) e, em segundo lugar, definem um limiar de confiança necessário para tomar essa decisão.
Esse limiar de confiança baseia-se na importância da decisão. Você pode estar disposto a adicionar um botão de inscrição com apenas 60% de confiança de que isso vai gerar um resultado positivo. Porém, muito provavelmente você não alteraria o logotipo da empresa com esses mesmos 60% de confiança.
Esta última é uma decisão mais importante e, portanto, o nível de confiança deve ser maior.
Para resumir:
- Seu nível de confiança no resultado é uma função que relaciona a quantidade de dados disponíveis para embasar uma decisão
- Quanto mais importante uma decisão, maior a confiança que se deve ter e, portanto, mais informações base são necessárias
Podemos visualizar esses pontos no modelo abaixo:
Isso revela algo contra-intuitivo sobre a tomada de decisões: seu objetivo não deveria ser tomar a decisão certa, mas investir a quantidade certa de tempo, de acordo com a importância do que vai ser decidido.
As implicações de pensar assim são duas. A desvantagem é que você acabará tomando decisões erradas mas, quando isso acontecer, elas provavelmente não serão tão importantes. A vantagem é que você acabará tomando mais decisões, o que significa que você vai acabar gerando mais resultados.
2. O esforço de coleta de informações segue o princípio de Pareto
Qual é a diferença entre o esforço necessário para reunir 35% de informações relevantes versus o esforço para reunir 70%?
Ao contrário do que imaginou, a diferença não é o dobro de esforço — na maioria das vezes você já tem uma quantidade significativa de informações relevantes no começo da pesquisa (dados sobre o comportamento das pessoas usuárias, pesquisas anteriores, tentativas anteriores da empresa, etc).
O princípio de Pareto se aplica aqui: normalmente é possível obter 80% da informações necessárias com pouco investimento, enquanto obter 100% exigirá muito mais esforço.
Digamos que você seja PM no Facebook e esteja decidindo se quer ou não incluir um espaço de compra / venda entre contatos na plataforma. Como evidenciado pela Craigslist (uma rede de comunidades online que disponibiliza anúncios gratuitos), pela Letgo (empresa que fornece site e aplicativo que permite às pessoas usuárias comprar, vender e conversar com outras pessoas localmente) e por tantos outros, você sabe que a oportunidade é grande, então começa a explorar a necessidade de tal recurso no Facebook.
Você avalia a importância e conclui que é um recurso de “média importância” devido ao investimento de recursos e aos possíveis riscos legais de facilitar transações e comércio no Facebook.
Quais informações você reuniria para tomar essa decisão?
Bem, provavelmente a primeira coisa que você olha é o comportamento das pessoas usuárias dentro dos Grupos do Facebook. As comunidades de pessoas já estão fazendo esse tipo de transação sem ter características específicas para tanto? Você provavelmente pode analisar os nomes dos grupos e o conteúdo que está sendo postado neles, a fim de identificar quantas pessoas já estão comprando / vendendo coisas.
Ao analisar as postagens feitas nos grupos, você provavelmente também pode descobrir o que está sendo vendido, a composição das fotos que estão sendo usadas e como uma transação está acontecendo, mesmo que não haja recursos de pagamento disponíveis ali. Para tratar do risco legal, você também pode trabalhar com sua equipe jurídica para pesquisar as implicações para a empresa. Toda essa informação está facilmente disponível por aí.
O que você provavelmente não conseguirá descobrir tão facilmente é: por que as pessoas optam por usar o Facebook para isso em vez dos mercados estabelecidos em outras plataformas? Para descobrir a resposta, você provavelmente precisará fazer mais pesquisas qualitativas diretamente com as pessoas usuárias, o que demandará muito tempo.
Você precisa disso? Vale a pena o tempo extra?
Provavelmente não. A informação da sua primeira análise rápida fornece 80% do contexto para descobrir se as pessoas querem o recurso e se a empresa pode tolerar o impacto legal. Embora saber por que as pessoas estão usando o Facebook para comprar / vender seja um conhecimento importante para o processo de design do recurso, não é realmente necessário para decidir se você quer ou não fazê-lo.
Generalizando tudo isso em um modelo, podemos dizer que o tempo (esforço) para coletar informações para decisões segue o princípio de Pareto:
Note que esta curva é exatamente a mesma que mostramos na seção anterior, quando dissemos que a quantidade de informação que você precisa é baseada na importância da decisão.
Mesclando essas duas curvas juntas, podemos modelar a velocidade apropriada para a tomada de decisão como uma função da importância.
A combinação desses modelos revela algo importante: avelocidade da tomada de decisão não está correlacionada linearmente com a importância da decisão, está exponencialmente correlacionada.
A avaliação incorreta de uma decisão de baixa importância como alta significa que você desperdiça uma quantidade significativa de tempo reunindo informações em excesso.
3. A maioria das decisões não é importante
O modelo abaixo mostra que a importância da decisão segue uma lei de potência inversa, e demonstra que grande maioria das decisões não é importante.
Tomamos decisões o dia todo trabalhando em empresas de produtos — elas não são todas de igual importância e, francamente, a maioria é trivial (“devemos lançar primeiro para uma base de 5% das pessoas usuárias, ou 10%? Almoço ou comer rápido e se encontrar em 15 minutos?”).
Conclusão
O aprendizado principal é: a grande maioria das decisões deve tomada rapidamente. Sobrepor os dois últimos modelos que abordamos ilustra isso claramente:
Seja uma grande tomadora de decisões
A aplicação desses princípios e estruturas é incrivelmente difícil na prática. Ninguém gosta de estar errado e, como PM, estar errado é muito público e pode ser prejudicial à carreira.
Compreender que as decisões são sua deixa como PM, pode ajudar você a suprimir seus medos e se concentrar nos impactos. Se você empacota caixas para ganhar a vida, provavelmente não acha que empacotar 3 caixas por hora sem erros é melhor que fazer 100 caixas por hora com uma taxa de falha de 2%. Então, por que pensar dessa maneira quando estamos falando de output?
Se você gerencia PMs, reconheça que aqueles que são extra cuidadosos e sempre corretos normalmente não são os que causam mais impacto. O impacto é impulsionado por aquelas que estão conduzindo muitas decisões rapidamente e estão certas quando isso é realmente importante.
A decisão do botão de inscrição deve ser rápida, quase em tempo real.
A decisão de compra / venda no Facebook precisa de algum tempo para reflexão, mas não é o fim do mundo se você estiver errado(a).
Quanto à mudança no logotipo, decida no seu tempo.
Como Product Manager, você tomará muitas decisões que podem influenciar diretamente o produto ou a equipe responsável por ele. Por isso, antes de agir, é importante ponderar quais são as prioridades para a empresa e para a equipe.
Decida mais rapidamente sobre assuntos menos impactantes e pense com cuidado, considerando o mercado, o time, o mote e a cultura da sua empresa, quando o assunto for mais importante.
