Transformação em Ação — O Case do The Guardian

Leia o artigo de Marty Cagan sobre a reinvenção digital do The Guardian.

(Adaptação do artigo publicado originalmente aqui, em inglês.)

Meu último artigo sobre transformação significativa obteve uma resposta muito boa das pessoas, e muitas delas me escreveram para perguntar qual é o denominador comum das empresas que se transformaram com sucesso ao longo dos anos.

Decidi então respondê-las compartilhando um dos meus capítulos favoritos do meu próximo livro “EMPOWERED”.

Este capítulo em específico foi escrito pelo meu parceiro do SVPG, Jon Moore, e é baseado em suas experiências durante e após a sua transformação no The Guardian — uma das transformações mais impressionantes que já testemunhei.

Portanto, créditos a Jonathon Moore pelos próximos parágrafos:

“Em junho de 2007, o mundo da tecnologia mudou para sempre. Steve Jobs subiu ao palco e apresentou o iPhone — um dispositivo com funcionalidade limitada, mas rica em intuição. Foi um momento de mudança revolucionária para todas as empresas, e esse impacto não foi diferente para o jornal britânico Guardian. Sob a administração do então editor-chefe Alan Rusbridger, The Guardian é sem dúvida o jornal mais digitalmente ambicioso do mundo.

Mas o jornal também estava em crise. Pela primeira vez em quase 200 anos, o futuro do Guardian era tudo menos garantido. A publicidade estava em queda livre e praticamente todos os outros fluxos de receita estavam sendo substituídos por novos e melhores concorrentes do mundo digital.

Como jornais de todo o mundo começaram a tarefa de mudar para modelos de assinatura online, o Guardian escolheu uma estratégia alternativa, ambiciosa, mas potencialmente perigosa: permanecer online gratuitamente. ‘Nada de bom acontece se você levantar um muro para a informação’ foi a mensagem entregue por toda a organização.

A decisão foi fundamentada na crença de que o conteúdo editorial progressivo do Guardian iria murchar e morrer atrás de uma barreira — mesmo que isso significasse encurtar consideravelmente a renda, já que clientes pagantes dos jornais passaram a usar conteúdo online gratuito. Foi uma decisão que traria consequências e eu apoiei de todo o coração, acreditando que um megafone bonito e moderno, porém silencioso, nunca mudaria o mundo.

A estratégia se baseava basicamente em: alcance primeiro, receita depois.

Foi nesse cenário que eu percebi que estava em uma das mais impressionantes organizações de produtos e tecnologia em qualquer lugar da mídia tradicional.

Muitos de meus novos colegas saíram de startups ambiciosas, Google ou Microsoft e, como eu, também tiveram sucesso em escalar outras organizações de mídia conhecidas. Todos compartilhavam um profundo desejo de garantir a longevidade de uma das marcas de mídia mais emocionantes e importantes do mundo. Mas esse afluxo rápido de tecnólogos inteligentes também criou um caos cultural.

A identidade de longa data do Guardian como jornal estava ameaçada e, como muitas organizações em rápida transição, o ambiente de trabalho era, na melhor das hipóteses, confuso e muitas vezes problemático.

Jornalistas de longa data e equipe editorial estavam compreensivelmente receosos com seus novos colegas. Nossas maneiras de trabalhar eram estranhas, nosso desejo de criar mudanças era ameaçador e, embora nem sempre fosse reconhecido publicamente, nossas motivações eram frequentemente questionadas.

Fui encarregado de criar e executar uma estratégia móvel imediata. Foi um desafio excelente em um momento emocionante. Nosso então diretor digital, Mike Bracken (que avançou substancialmente no gerenciamento de produtos nos círculos governamentais do Reino Unido) havia criado uma equipe de talentos significativos.

Na entrada, eu havia liderado o primeiro aplicativo para iPhone da organização, entrando em contato estreitamente com a Apple. Nossa pequena equipe trabalhou duro para garantir que aproveitaríamos ao máximo as telas sensíveis ao toque então revolucionárias e, por isso, prestei uma atenção especial na fotografia desde o início.

Nossa inovadora tecnologia baseada em iPhone baixou imediatamente o conteúdo mais importante e popular sem solicitar a abertura do aplicativo. Eu queria que nosso aplicativo fosse sempre útil, mesmo quando a força do sinal era fraca ou ausente (como era frequentemente em 2007). Somente esse recurso foi uma revelação para muitos.

Desde o momento em que chegamos à App Store, tudo foi um sucesso. Recebemos centenas de milhares de downloads no nosso app nas próximas semanas e, com o tempo, muitos milhões a mais. Uma proporção significativa desses downloads era de novos clientes internacionais, alimentada pelo alcance global do novo ecossistema da Apple. Nossa qualidade de aplicativo, combinada com o jornalismo de classe mundial do Guardian, brilhou nos comentários dos clientes. E, por isso, a Apple ficou feliz em nos mostrar em várias campanhas de marketing consistentes — locais e também globais.

Embora a maior parte da concorrência tenha lançado aplicativos que eram essencialmente leitores de RSS avançados, trabalhávamos duro para abraçar as inúmeras novas possibilidades da tela sensível ao toque. Percebemos que, para a Apple, nunca foi suficiente apenas se envolver ao projeto. O que eles realmente procuram são parceiros que apreciem suas ferramentas o suficiente para impulsionar a experiência real do cliente.

Paralelamente à entrega operacional, como PM (Product Manager ou Gerente de Produto), ficou claro que, para ser realmente bem-sucedido, eu precisaria preencher uma crescente divisão entre as equipes editorial e de tecnologia.

Evangelizar nunca é mais importante do que quando sua integridade e motivação estão em questão. Mas praticamente qualquer coisa que valha a pena fazer em tecnologia geralmente desafia fortemente o status quo, e esse processo não foi diferente.

Em inúmeras reuniões e mostras com gerentes editoriais sênior, durante muitos meses, comuniquei minha forte convicção de que, se bem-sucedido, meu papel criaria essencialmente ‘mais olhos de pessoas para nosso conteúdo incrível e mais monetização’. Meu trabalho era obter o máximo alcance dos novos canais de distribuição emergentes.

Para fazer isso, acreditei que precisava criar um produto de classe mundial para mostrar o conteúdo inquestionável (também de classe mundial).

Tendo estabelecido algum sucesso no início do meu mandato, foi então que o mundo da tecnologia mudou novamente. No final de janeiro de 2010, Steve Jobs confirmou um dos segredos mais bem guardados da tecnologia ao anunciar formalmente o novo tablet da Apple: o iPad. No dia seguinte, recebi uma ligação de Cupertino. ‘Steve adorou o que vocês fizeram com o iPhone’, me disseram. ‘Gostaríamos que você o replicasse para o iPad. E, a propósito, ele planeja exibir seus aplicativos favoritos no palco no lançamento público’.

Claramente, isso foi uma ótima notícia, mas logo veio o obstáculo: ‘precisamos do aplicativo enviado até a última semana de março’. Isso nos deu pouco mais de sete semanas para enviar nosso aplicativo para análise final.

Este foi um grande problema. Adicionamos significativamente mais funcionalidades do que a maioria e projetamos nosso produto de baixo para cima. E nem tudo era portátil, nem mesmo para um iPad.

Desde o início, nosso maior risco foi a viabilidade. Após um ou dois dias de intensas investigações, ficou claro que seria impossível alcançar o mesmo nível de excelência. Apenas não tivemos tempo suficiente. Precisávamos de outro produto com uma qualidade sacrossanta— e rápido.

Eu sabia exatamente onde procurar. Eu já havia decidido colocar a fotografia no centro do lançamento do iPhone. Ficou imediatamente aparente que esses novos dispositivos com tela de toque também eram os quadros digitais mais impressionantes (e caros) do mundo. Os dados qualitativos e quantitativos provaram que a decisão era boa.

Nosso conteúdo fotográfico estava consistentemente entre os mais populares, o que ajudou a gerar uma frequência forte e resultou em um feedback do cliente consistentemente positivo.

Não havia mais tempo para coletar mais evidências. Nosso novo produto se concentraria especificamente na fotografia de notícias e, com novos prazos, eu ‘reduziria’ o escopo. Tínhamos uma equipe de produtos pequena e capacitada (cinco pessoas juntando produto, design e engenharia).

Eu tinha que garantir que estivéssemos totalmente focados no que poderia ser construído o mais rápido possível.

Confiaríamos então na iteração rápida para torná-la a melhor possível.

Dessa forma, o conceito passou do quadro branco para o protótipo do cliente em dias. Entregaríamos uma única foto com curadoria por dia que comunicasse um importante evento mundial. Na sequência, incluiríamos alguns outros detalhes, mas apenas alguns — destacando a história por trás da foto e como ela foi tirada.

A inclusão deste último detalhe nos permitiu obter patrocínios impressionantes, provando desde cedo que fomos capazes de obter ganhos de receita em nosso primeiro produto. As fotos se transformaram, com o tempo, em uma biblioteca impressionante das fotografias mais impressionantes do mundo. Se realmente acertássemos, imaginei que poderíamos criar o primeiro e melhor aplicativo de ‘mesa de café’ digital do mundo.

Eu precisava fazer amizade com a equipe de fotografia do The Guardian, neste momento liderada por um fabuloso artesão, Roger Tooth. Ele era incrivelmente paciente e muito disposto a dedicar tempo e recursos a um projeto com poucas chances de sucesso.

Com tão pouco tempo, as coisas mudaram rapidamente. Enquanto meu designer e eu nos concentramos em iterar nosso protótipo, nossa equipe de engenharia de três pessoas começou a trabalhar para descobrir os detalhes básicos de como criaríamos os sistemas e serviços para garantir a entrega consistente de conteúdo.

Outro desafio importante foi o fato de não termos hardware. Tínhamos visto um iPad, mas não havia oportunidade prática (que viria um pouco mais tarde em Cupertino, mas para que isso fosse bem-sucedido, precisávamos estar com um código relativamente completo). Como resultado, nos divertimos criando protótipos de hardware e software em uníssono, usando papelão e telas de laptop. Era simples, mas nos permitiu iterar incrivelmente rápido.

Enquanto valor, capacidade de produção e usabilidade começavam a descer na minha lista de riscos, havia uma área que me preocupava significativamente: a viabilidade do negócio.

Até aquele momento, pouquíssimas partes interessadas tinham tido muita (ou alguma) visibilidade do trabalho. Foi uma decisão que tomei deliberadamente, embora não de maneira pouco determinada, desde o início.

Marquei uma reunião e propus um acordo com meu diretor de tecnologia e com Alan (o então editor-chefe) dizendo que, para aproveitar essa oportunidade, precisaria removê-lo do projeto de maneira incomum e rápida. Eu sabia que teria que pedir desculpas mais tarde.

Com um produto agora em construção tardia, do qual eu estava cada vez mais confiante, chegara a hora de pedir desculpas. Na verdade, embora Alan estivesse certamente preocupado com o fato de eu não ter colocado mais figuras editoriais seniores, ele não hesitou em oferecer seu apoio depois de ver o protótipo.

Eu também tive apoiadores muito fortes na equipe de fotografia. Na verdade, fiquei tão impressionado com a paixão e o conhecimento de Roger quando ele me falou sobre sua arte que até fiz um pequeno vídeo dele no aplicativo.

Alan, que sempre acreditou no poder da tecnologia, achou que era hora de expor o trabalho ao mais alto nível e me convidou para apresentar o projeto para o Conselho do Grupo. Na sala, estavam as pessoas excelentes e as que eram realmente boas na mídia e tecnologia britânicas, e ainda havia um rosto particularmente amigável: a ex-executiva da Apple e da Microsoft, Judy Gibbons.

Eu já havia trabalhado para Judy em uma startup de capital de risco e ela era (e continua sendo) uma mentora externa fabulosa para mim. Com minha vitrine terminada, ela imediatamente respondeu com palavras que deram o tom à aprovação: ‘verdadeiramente excelente, parece incrível e como você conseguiu se mover tão rápido?’. Com essas palavras em cima da mesa, o resto da reunião decorreu sem problemas. Enviamos o aplicativo para aprovação no dia seguinte.

Como esperado, não ouvi nada de imediato da Apple (uma conversa com eles pode parecer gritar para uma parede às vezes).

Mas quando Steve subiu ao palco duas semanas depois, ele rapidamente chegou aos aplicativos selecionados para o iPad. Ele não mostrou muitas marcas conhecidas nos EUA.

‘Temos muitos aplicativos de notícias’, disse ele, ‘o New York Times, a revista Time, o Wall Street Journal, o USA Today’. Mas então ele parou, deu um passo para trás e se virou para olhar a enorme imagem da Guardian Eyewitness que apareceu no palco.

‘Esse é um aplicativo legal’, disse Steve Jobs, ‘Guardian Eyewitness. Em vez de texto, te mostra as notícias do dia em imagens. E é muito legal’.

Praticamente qualquer um que se preocupasse com a tecnologia estava assistindo a transmissão, o que era uma audiência bem grande. Assim, o resultado de downloads seguiu caminho semelhante ao lançamento do iPhone e, embora o resultado total tenha sido inferior ao primeiro projeto — considerando o menor número de vendas básicas de hardware pelo curto prazo de produção –, em todos os aspectos, o Guardian Eyewitness foi aprimorado com o tempo.

Devido à natureza do conteúdo (fotografias impressionantes e adequadas para toda a família), também criamos sem dúvida o aplicativo perfeito para evidenciar ainda mais a então revolucionária tecnologia de tela do iPad. Como resultado, a Apple foi ainda mais diligente no uso de nosso aplicativo em praticamente todas as primeiras campanhas de marketing do iPad. E durante a maior parte do ano, rastreamos quase um relacionamento 1:1 entre vendas exclusivas do iPad e uso exclusivo do nosso Guardian Eyewitness.

Provamos que o fotojornalismo de qualidade, combinado com uma experiência digital inovadora e imersiva, resultou em milhões de novos consumidores do Guardian.

Mas talvez mais importante, nós demonstramos que o Guardian poderia liderar o mundo, não apenas editorialmente, mas digitalmente.

O Guardian está agora perto de ser consistentemente positivo em termos de receita, um passo muito significativo para a nossa jornada que garantirá uma voz global forte e progressiva por várias gerações. E assim, por muito tempo, deseja continuar”.