А Agile ли?

Первое, что должен сделать скрам-мастер — это отговорить вас работать по Scrum.

Возникают такие ситуации, когда компания осознает, что нужно меняться. Но как понять в какую сторону и с помощью чего? Антикризисный менеджмент? Внешний консалтинг? Agile? Что-то другое?

Есть некая модель, которой порой уделяется мало внимания, но она очень хорошо показывает, как действовать в той или иной ситуации.

Эту модель разработал в 1999 году Дейв Сноуден. Итак, Модель Кеневин (Cynefin Framework) — это инструмент, который показывает, как любую систему, будь то организация, подразделение, команда или даже конкретный человек, можно отнести к одной из пяти областей, и как в каждой области можно определить наиболее подходящую стратегию действий. Обо всем поподробней.

1. Простые системы

Представьте, что мы сейчас находимся в точке А и нам нужно перейти в точку Б. Мы точно знаем, какой должен быть результат, когда мы достигнем конечную точку. В простых системах эффективный переход от точки А к точке Б возможен единственно верным способом. Здесь есть лучшие практики для решения поставленных задач и инструкции, как следует действовать. То есть, если мы не будем использовать лучшее решение, которое уже есть, результат будет менее эффективным. Обычно это самые простые задачи. Например, для сотрудника шиномонтажа — это поменять колесо, в быту — замена лампочки. Но могут быть и сложные задачи, решение которых не раз проверено опытом.

Характерно для этой области: лучшие практики, инструкции, стандартизация.

Подходы: каскадная модель (Waterfall), директивное управление.

2. Сложные системы

Здесь так же есть понимание конечного результата — точка Б. Но прийти к ней мы можем разными путями. Изначально не понятно, как решить задачу, особенно если тот, кто ее решает, не имеет необходимого опыта. Ситуация требует анализа и экспертного мнения. Пропадает понятие лучшей практики, и возникают хорошие практики. Основное отличие хорошей практики от лучшей в том, что есть несколько способов прийти к точке Б. Для каждого конкретного эксперта тот или иной способ будет лучше. А навязывание чужого мнения может быть отвергнуто.

Примером сложной системы может быть ремонт двигателя автомобиля, или в быту — отказ стиральной машины. Не каждый сам рискнет её ремонтировать.

Характерно для этой области: хорошие практики, анализ, экспертиза.

Подходы: проектное управление (PMBoK, PRINCE2 и другие), коучинг.

3. Запутанные системы

Проводя дальнейшую аналогию пути от точки А к точке Б, в случае с запутанными системами, мы не всегда знаем четкий конечный результат, мы понимаем только примерную область, в которой этот результат лежит. И мы абсолютно не знаем, как к нему прийти, поэтому двигаемся небольшими шагами, выдвигая и проверяя гипотезы. Эксперименты, которые проводятся, не обязательно заканчиваются успехом. Главное, вовремя собрать обратную связь, и скорректировать маршрут в нужную сторону. Это когда вы, например, придумали новое сложное блюдо, которым хотите удивить гостей. Вы начинаете экспериментировать над его вариациями — сначала отрабатываете вкусовые качества, далее переходите к подаче и сервировке.

Характерно для этой области: проверка гипотез, эксперименты.

Подходы: гибкие методологии (Agile), своевременная обратная связь.

4. Хаотичные системы

Кризис, авария, пожар, взрыв. Это все хаос. Ситуация, когда нужно принять быстрое решение и стабилизироваться. Хаос характеризуется непродолжительностью, и как правило, есть два пути выхода из этой ситуации. Первый — жесткий подход и упорядочивание всего до простой системы с ясными правилами и инструкциями. Второй — действия, которые будут способствовать уменьшению хаотичности и переходу в запутанную систему. Как поступить, никто не знает. Здесь невозможно что-то предполагать или анализировать. Главное правило — делать. Хоть что-то. Но процесс выхода из ситуации кризиса при определенных действиях может дать новые практики и породить инновации.

Характерно для этой области: новые практики.

Подходы: действовать.

5. Неопределенность

То место, в котором мы чаще всего находимся. И не знаем, к какой области отнести свое состояние. Опасность в том, что каждую ситуацию и то, как в ней поступить, мы интерпретируем на основе своих знаний и накопленного опыта. Если мы сможем отойти от этого и посмотреть на процесс со стороны, то увидим более эффективные подходы.

Нюансы

Если вы идете по пути формирования простых систем во всех аспектах работы, есть риск, что со временем вы войдете в состояние стабильности. А изменчивый мир отбросит вас в кризис, восстановление из которого может быть достаточно болезненным. Поэтому лучшее решение — находиться по максимуму в сложных и запутанных областях.

А как у нас?

Принимая во внимание всю эту историю, хочется соотнести ее с опытом Southbridge. У нас есть разные команды и разные проекты. Интуитивно мы понимаем, что Agile не надо “внедрять” везде. Для тех, кто разрабатывает новые продукты — да, гибкие методологии помогают. Команды, которые поддерживают стабильную работу IT-инфраструктуры, сами решают, как лучше построить процесс в рамках своих небольших групп.

Есть случаи, когда команда одна, ведет несколько проектов, и подходы ко всем проектам мы начинаем применять одинаковые. И натыкаемся на проблемы — не работает. Начинаем смотреть, анализировать ситуацию, и видим, что каждый проект находится в своей системе.

Один проект — интенсивы по Кубернетес, которые мы уже проводили, есть опыт и экспертиза. Agile тут не подходит, пробуем другие методы. Второй — Вечерняя школа Слёрма по Кубернетес, совершенно новый формат. Здесь выдвигаем гипотезы, проверяем, собираем обратную связь, корректируемся и двигаемся дальше.

При всем этом, мы еще учимся и стараемся определять, где применять те или иные подходы.

И Agile помогает нам мыслить по-другому: комплексно, не через набор инструментов и обязательное их применения в каждой команде. А руководствуясь философией и ценностями.

Бонус. Видео от создателя фреймворка

Спасибо!