讓我介紹一下這個神人：Sir Martin Sorrell在麥迪遜大道(Madison Avenue)卓越的職業生涯始於1985年，當時他以67.5萬美元收購了一家名為WPP的電線和塑料產品製造公司的控股權。到2018年，他已經把WPP打造成了一家市值200億美元的大型營銷服務公司(奧美、JWT、Grey Global Group等都屬於該集團)，在全球112個國家擁有17.5萬名員工和3000個辦事處。WPP已成為廣告業的代名詞，經手全世界約莫40%的數位預算。如今，在離開WPP一年之後，他專注於一家新的風險投資公司S4 capital，預計要在未來五年內，以靈活和速度，打敗所有的巨人，並以此打造下一個偉大的廣告帝國。這個人，未來心中的藍圖是什麼？
以下內容摘錄自Sir. Martin Sorrel於葡萄牙里斯本 Web Summit會場，2019年11月7日以Building the next great ad empire為標題的訪談．
大腦為重的數位轉型之路
數位轉型的重點是大腦，而不是肌肉，如果你從數位的角度思考，模式應該是要建立我們稱為為三位一體(Holy Trinity)的模式上，並由第一方的數據驅動著數字內容和程序。所以它是大規模的。當你在網上購買媒體時，你買的不是數量。你在一奈米秒之內購買了媒體，因此大腦和敏捷性遠比規模更重要。
我最近正勸迪士尼的客戶，應該要減少最後贏得合作機會的代理商數量，原因是，傳統媒體仍然是在數量的基礎上，通過採購或營銷部門購買，所以據說在迪斯尼，他們會跟不同的代理商議價，要求代理商擔保定價，不能因為市場價格提高而提高媒體成本，甚至有一些下流的媒體交易商會提供一些更優惠的議價條件．
這個過程是一個價格目標明確的合同談判，我認為我們在S4的平均智商比別人好一些，但我柿子還是挑軟的吃。我昨天在紐約聽了一些相當自鳴得意和自滿的傳統機構首席執行官談論他們的業務。你知道，他們看不到數字和傳統的區別，這兩者之間存在著一個巨大的差異，而他們卻沒發現。
S4經營客戶的四大原則
讓我們看看美國市場。今年上半年，廣告和營銷服務增長了6.3%。傳統型下降了3.3%。數字增長了20%，所以我們想搭著上升的趨勢，推向一扇已經開的門。在S4我們有四個原則：
第一個是純粹數位化，我不想碰任何傳統的東西．第二個原則，套用三位一體的數據模型，由第一方的數據驅動內容和程序．第三個原則，一定要更快，更好，更便宜，這說來有點油嘴滑舌，但從根本上講，這樣的做法確實能引起CMO和CEO們的共鳴。第四個原則，在S4，我們沒有單一統一的結構，S4的每個人都有兩個目標，一個是建立一個新時代的營運模式。第二個是解決所有會阻礙你達到目標的干擾。
讓全球大企業CEO夜不成寐的事情
現在環境看來看來，人們不追求超級好品質的內容，內容的生命週期變短，傳統行銷人員很不容易適應這個節奏，但這就是革命的本質，S4一個月前剛跟合併了矽谷一家最大的代理商，對於更快更好更便宜，他們的說法更為優雅，他們用速度(Speed)，質量(Quality)和價值(Value)三個支柱為代表，而置身於數位環境的各位都知道，更快就是敏捷，在數位世界裡，敏捷永遠是關鍵。
這並不誇張，我們採訪過的每一位CEO、CMO、CIO、 CTO、CFO，我問他們，是什麼問題讓你們夜不能寐？他們說，缺乏速度，缺乏靈活性。所以敏捷性絕對是關鍵。這能更好的理解數位經濟。
我們 會場總共有7萬個相關領域的專業人士，你們這些人被迫要專注於一個被某些廠商主導的數位生態系統。在我看來，你要拓展你的生意，大致上就是通過以下這幾家公司，包括Google、Facebook、亞馬遜、騰訊，阿里巴巴、蘋果、微軟、Adobe、Salesforce、Oracle、SAP、百度或是snap和Twitter．這些公司的組合錯綜複雜，我們常常必須要在無法預測的情況下，向客戶提供建議媒體組合的建議，讓客戶知道預算應該如何投資．
而更便宜則意味著效率，漢堡王以零基預算法(Zero Based Budgeting)省下大幅的預算、大幅度地提高獲利．雖然有人對於零基預算法不太信任，但從目的來講，預算效率對企業來說仍然是絕對關鍵的。因此我也認為，在沒有通貨膨脹、品牌喪失定價權的低成長世界裡，敏捷、更好地理解數字生態系統和預算效率這三件事情就格外重要。
最讓Sir Martin Sorrell夜不成寐的事情：新實驗模式和股權結構
而最讓我夜不成眠的事情是，在過去一年的時間內，我們的市值已經成長到11億美元，S4的收入從一年前的200萬英鎊到現在的11億美元．我們在26個國家擁有有2000名員工。我們有一個偉大的客戶名單由科技品牌由Google、Facebook、Amazon、Uber、寶潔、雀巢、曼德拉、Coca Cola以及Merck等，目前我們已經取得了進展，我們說服客戶嘗試我們的模型，目前遭遇的問題是如何在大規模的情況下仍能維持好的轉換率。這對於後起之秀的我們，是至關重要的事情，所以我們必須證明我們可以大規模地做落實這個模型，才能帶來更多的客戶．
另一個股權上的學習事，從前在傳統公司裡仍然有種感覺，不確定我是經營了一個傳奇公司或者試圖經營一個有30個想法的傳奇公司。我在S4是有控股權的，我覺得這點非常重要，一般沒有控股權的上市公司CEO，任期只有CEO的任期通常是5年，然後不管什麼原因，他們就會被替換掉，因此他們沒打算做長遠的計畫。如果你有控股權，為了長期的公司利益，你才敢做出短期有害公司的決定，如果你沒有控股權，你很自然地只會關注短期利益，因為你只有五年，所以你必須要做短期的決定，逼迫著你你不著眼於長遠，所以我認為唯一有效的結構是控股的上市公司。
這一切的前提是你不讓瘋子控制一切，你就沒事；很不幸地，我是個瘋子。但我確實認為，若我能擁有控股權，我反而能從所有利益者的相關利益來做長期決策，整體而言並不複雜，反而非常簡單。目標是通過長期的決策來實現的。如果你在公司的利益做出決定，從長遠來看，你會照顧每一個利益相關者，而且付給人高薪和長期利益絕對不會有衝突的，如果你預計要建立一個長期的品牌，彎下腰來拜託下和利益相關者、政府、供應商等，也都很合理．但如果你感興趣的是在最短的時間賺到最多錢，那這個衝突就大了．約翰•布朗在1997年，在斯坦福商學院說過，他說，如果你在做長期的品牌建設，你就會做好事，就像要讓企業長期經營一樣地做好事，一直下去。
未來與大型科技公司的關係：透明度掛帥
有些人會稱自己與大型科技公司的關係為Frenemy(表面是朋友，實際上是敵人)，我在WPP集團時，也是這樣認為的，直到我現在跳脫出來，我才調整了我的心態，將彼此關係定位成夥伴關係，而且是一段對客戶而言透明真誠的夥伴關係．
對客戶而言，透明度相當重要，首先是願意透明化的態度，再來才是真實透明化的作法，你必須讓客戶覺得整個過程是透明化的，過去在大型的代理商，常常會讓客戶覺得不透明，甚至就喪失了彼此的信任關係，相當影響日常作業的運行．因此我現在改變我的心態，是要讓這些大型科技公司真實地了解到客戶的需求和擔憂，這才能有助於一切事務的進行．在這樣情況下，我不會因為跟哪家公司特別有好的關係，而擔心某一家公司的流量退到後面，這14家公司所組成的生態圈，不論是誰退後了，我都可以以同樣的態度與其他的後起之秀合作．
大型科技公司的社會責任
我稱Google、Facebook、 Amazon、Tencent、Alibaba、Apple和Microsoft為七姊妹，就像是20世紀初期的能源公司，最後七個姐妹都分道揚鑣了．當所有社會的權力都集中在這幾家公司時，擁有這些權力的人必須也要承擔很多社會責任，也看到Google聘請1萬人在審閱新聞內容，Facebook則是聘用3萬人在做相同的事情．
我就問過這幾家公司，你認為你們是媒體公司還是科技公司，其中有四家都認為自己是科技公司，但在我看來，他們就是媒體公司，紐約時報不可能不對自己產出的內容負責任，他們這七個姐妹也是一樣，不能不為其平台上的內容負責任，他們不能只說我們盡最大的努力了，畢竟他們是市值將近1兆的公司，現在已經有人在問，誰會是第一個市值2兆的公司，當然，實際上到2兆時，國家一定會介入管制，畢竟，這將會是超越許多個家的市值，對社會的影響真的太大了．
S4 Capital對消費者數據保護之道
在S4的兩件事情，第一個就是要嘗試新的營運模式，第二個，就是要掃除達成目標過程中的任何障礙．正如我前面所提，我們的營運模式很仰賴在搜集到消費者的數據，而對於消費者數據的保護，我的觀點是，我們必須要教育消費者如何重視自己的數據．想想看，你曾經在造訪某個網站時，不同意他搜集你的Cookies嗎？都是按同意吧！所以消費者應該自己要很自覺，知道自己的數據被作為哪方面的運用．就像是要用到不同的服務時，或是登入一個網站時，他會問你是否同意將資料提供公司作為行銷之用，如果不可以，就不能使用他們的服務．這時，消費者就必須做決定，決定是否願意犧牲個人資料．而企業的責任是，不要用幾十頁的文件搞暈消費者，要以更簡單的方式，讓消費者搞懂這些事情．
以上，就是Sir Martin Sorrell的專訪內容．
看完了，都覺得該去他公司上班囉．
