Coachende ledelse med fem små spørsmål

I SpareBank 1 Utvikling bruker vi gjerne strukturert problemløsning når en utfordring ikke er rett frem å løse. A3 er en slik problemløsningsmetode som hjelper oss til å få felles innsikt i problemet før vi jobber med løsning, og det har gitt gunstige resultater hos oss. På ledernivå har vi imidlertid erfart en utfordring med A3-arbeid. I en hektisk hverdag kan det være krevende for lederen å følge opp forbedringsinitiativ man selv har prioritert oppstart av. Varierende grad av dialog og forankring underveis blir da et hinder for fart og kvalitet i problemløsningen, der A3-teamet kan ende opp med å kun sporadisk rapportere status til lederen. Vi bestemte oss for å teste om dette mønsteret kunne endres for skape bedre flyt i A3-arbeidet. Ambisjonen var å stimulere til økt lederinvolvering mens forbedringsarbeid pågår og unngå for stor avstand ved at man går hver til sitt etter oppstarten. Valget falt på et eksperiment der A3-problemløsning ble kombinert med samtaleverktøyet Coaching Kata.

En kata er en sekvens av steg som repeteres mange ganger, til mønsteret er automatisert og kan utføres som en enhet, uten å måtte tenke over hvert enkelt steg. Kata er kjent fra bl.a. kampsport og musikkøvelser.

“the karate kids” by Orly Orlyson is licensed under CC BY 2.0.

Mike Rother beskriver i boken Toyota Kata to slike mønstre som hører sammen: Improvement Kata og Coaching Kata.

Improvement Kata er en forbedringsmetodikk med fire steg: 1) Forstå målet, 2) få oversikt over nåsituasjonen, 3) sett et kortsiktig, tidfestet mål (target condition), og 4) utfør eksperimenter for å fjerne hindringer og bevege deg i retning av target condition. Når target condition er nådd, kan man reevaluere nåsituasjonen og sette et nytt target condition. Det er viktig å innse at det finnes en grense for kunnskapen vi har i dag, vi kan bare se et lite stykke fram. Eksperimentene gjør at vi lærer, og gradvis ser og forstår mer av veien vi må gå for å komme frem til målet. Bruk av dette mønsteret trener inn den vitenskapelige metoden for problemløsning.

Coaching Kata er lederens motpart til Improvement Kata. Den består av et lite sett spørsmål som lederen bruker for å hjelpe den som driver med Improvement Kata, og forsterker mønsteret av vitenskapelig tenkning. Spørsmålene printes gjerne ut på et lite kort med hovedspørsmålene på den ene siden og refleksjonsspørsmålene på den andre.

Kilde: Toyota Kata Practice Guide

Lederen starter med å stille spørsmål 1 og 2, og snur deretter kortet og går gjennom de fire refleksjonsspørsmålene, før man snur kortet tilbake for å gå gjennom resten. Dette mønsteret vil føles unaturlig i starten, både for lederen og den som blir coachet. Men ved å holde seg til mønsteret (kataen) mange nok ganger, vil flyten etterhvert bli naturlig for begge parter. Når mønsteret er automatisert, kan man begynne å tilpasse det til situasjonen fra gang til gang, og få enda mer verdi ut av disse korte samtalene.

“Those who have seen The Karate Kid have seen kata in practice; those who have watched a jazz band play have seen the results.”

- Jeffrey Liker, How the Toyota Way and Toyota Kata Fit Together

I et A3-problemløsningsarbeid er det flere planleggingssteg før man kommer fram til beskrivelsen av en ønsket fremtidig situasjon (target condition): Man må forstå problemet godt, kartlegge nåsituasjonen, spisse problemstillingen ned til den delen som skal løses først og kartlegge rotårsaker, før man er klar til å se på forslag til løsninger.

Kilde: Toyota Kata Practice Guide

Underveis i planleggingsfasen er det noen faste delmål som er svar på Coaching Kata-spørsmål nr. 1 (“Hva er delmålet du jobber mot nå?”):

  1. Enighet om formuleringen av “observert problem”, dvs. hva er problemet, hvem er det et problem for, hva er konsekvensene av problemet og hvor stort er det?
  2. Enighet om hvordan problemet skal spisses og mål for forbedringen, dvs. hvilken del av problemet er det vi skal løse, og hvor stor forbedring ønsker vi å oppnå?
  3. Enighet om hypotese for fremtidig situasjon, dvs. hva er første “target condition” vi skal eksperimentere for å nå?

Hva som kan være et “neste steg” eller eksperiment varierer etter hva slags delmål man jobber mot. Eksempler vi så underveis i arbeidet:

  • En kartleggingsjobb, f.eks. måle størrelsen på problemet, prosesskartlegging, rotårsaksanalyse.
  • Administrative ting, f.eks. finne teammedlemmer, innkalle workshops, forberedelser.
  • Test av en ny løsning, herunder planlegging, gjennomføring, måling av resultater.

Alle slike steg kan betraktes som eksperimenter hvor det kan være noe å lære, enten om selve problemet som skal løses eller om problemløsningsmetodikken.

I eksperimentet ble tre deltakere coachet. Dette var medarbeidere som skulle lede hvert sitt problemløsningsarbeid sammen med et A3-team. Felles for teamene var at forbedringsarbeidet fokuserte på hvordan de kunne gjøre utviklingsprosessene sine mer effektive. Underveis var det en av deltakerne som måtte prioritere bort forbedringsarbeidet, og avbrøt derfor også deltakelsen i eksperimentet. Coachen i Coaching Kata-samtalene var deltakernes leder og eier av problemene som skulle løses. Artikkelforfatterne fungerte som 2nd coach, og var med og observerte samtalene og ga tilbakemeldinger til coachen underveis.

Møtene ble kjørt en gang i uka, med 20 minutter til hver deltaker. Disse ble lagt rett etter hverandre, slik at coachen hadde satt av en time pr uke i sin kalender for de tre deltakerne. Møtene ble kjørt på Teams fordi deltakerne befant seg på ulike steder. Hvis vi skulle kjørt fysiske møter, ville vi ønsket å samle oss rundt en fysisk tavle, mens på Teams viste deltakerne fram sitt arbeid på en digital tavle eller i PowerPoint.

Kilde: Toyota Kata Practice Guide

Underveis i det 5 måneder lange eksperimentet ble tre retrospektiver gjennomført. Nedenfor presenteres de tydeligste læringspunktene fordelt på positive opplevelser og muligheter for forbedring.

I stort erfarte deltakerne Coaching Kata som et effektivt møtepunkt med høy verdi. Samtalene tok mellom 7 og 20 minutter, og skapte nyttig dialog mellom leder/coach og medarbeider. Her kom lederen nærmere problemstillingen teamet arbeidet med gjennom løpende involvering. Videre bidro Coaching Kata-strukturen til flyt i samtalen og til at man i stor grad pratet om rett ting: Hva har vi lært siden sist og hva skal vi gjøre framover for å lære mer? Arenaen ble ikke opplevd som et klassisk statusmøte. I stedet la de hyppige møtene til rette for dialog og tilbakemeldinger som ga medarbeiderne et “puff for fremdrift” som de opplevde positivt. Samtidig bidro strukturen i samtalen til at lederen fikk trene på og forsterke et mønster for coachende ledelse. Visualisering av arbeidet ble vurdert som svært nyttig for fokuset i samtalen.

«Som A3-eier gir slike samtaler langt mer involvering enn vanlig, og med minimal bruk av tid»

- Leder og coach i eksperimentet

Et punkt deltakerne tidlig kjente på var hvordan man kunne stille riktig forberedt til samtalene. Kvaliteten og lengden på de første iterasjonene varierte en del. Ved tydeligere fokus på hvorfor visualisering av arbeidet var viktig, kombinert med sterkere forpliktelse til å stille forberedt, økte kvaliteten på møtene samtidig som tidsbruken ble redusert. Vi mener nå at en innkalling på 15 minutter skal være nok.

En annen utfordring i starten av eksperimentet var at sparring med 2nd coach på A3-tekniske spørsmål ble til hinder for gjennomføring av Coaching Kata-syklusen. For å avverge dette problemet ble møteagendaen oppdatert med en eksplisitt rekkefølge for innholdet, der Coaching Kata stod først på kjøreplanen, mens A3-teknisk sparring var mulig når det var tid til overs. Med dette grepet ble det tydelig for alle involverte at Coaching Kata-spørsmålene hadde prioritet.

Utklipp fra retrospektiv-tavle for eksperimentet

Et tredje hinder under den første fasen av eksperimentet var at 2nd coach brøt ut av sin observatørrolle for å ta aktivt del i samtalen. Da vi ble oppmerksomme på denne utfordringen, fokuserte 2nd coach mer på aktiv lytting, ble mer oppmerksomme på egen iver etter å delta, og overlot samtalen til de øvrige deltagere. At A3-teknisk sparring ble plassert etter Coaching Kata-syklusen gjorde det også enklere å overholde rollefordelingen.

Ukesrytmen for samtalene fungerte bra for deltakerne. Behovet varierte dog underveis, da det ikke alltid hadde skjedd så mye som man følte var verdt å diskutere. Andre ganger kjente man på at det kunne være nyttig å ha muligheten for flere samtaler i løpet av en uke. Selv om kadens ble diskutert underveis i forsøket ble det ikke foretatt justeringer på oppsettet.

Ut over erfaringene som er beskrevet over, observerte vi som 2nd coacher at fremgangsmåten med de fem spørsmålene muliggjorde en form for situasjonsbestemt ledelse, der hver enkelt medarbeider fikk sparring ut fra hvor man befant seg i problemløsningen. Vårt inntrykk var at coachen benyttet spørsmålene godt, og fikk fram elementer som kanskje ikke ville ha kommet fram i en mer tradisjonell dialog om status. Blant annet observerte vi at coachen så bort fra flere forsøk på å starte samtalene med å liste opp aktiviteter man hadde lagt bak seg, og i stedet vennlig oppfordret til å starte møtet med en beskrivelse av hvilket delmål man fokuserte på, etterfulgt av detaljert refleksjon over det siste steget man hadde vært gjennom. En annen fordel med oppsettet av samtalen var muligheten for rask feedback fra 2nd coach rett i etterkant av Coaching Kata-sesjonen, med denne friskt i minne.

“Being a good coach is essential to being a good manager and leader. Coaching is no longer a speciality; you cannot be a good manager without being a good coach.”

-Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell

Det kan ta tid å snu mentalitet fra status-rapportering til læringssløyfe. Erfaringen fra vårt lille eksperiment var at samtaleverktøyet traff godt ved behov for en mer coachende tilnærming til ledelse. To klassiske grøftekanter, “set & forget” preget av alenegang, og sporadisk reaktiv statusrapportering, ble unngått. Både lederen og medarbeiderne i eksperimentet synes Coaching Kata fungerte godt til formålet om dialog og forankring underveis, samtidig som samtalene tok lite tid og ga positiv effekt på selve forbedringsarbeidet.

Uavhengig av problemløsningsmetode er det kanskje flere som kjenner seg igjen i en situasjon der dialog med en opptatt leder blir flaskehals for fremdrift på problemet man jobber med? Samt ledere som opplever at med covid-pandemien og fremveksten av hybridkontoret har det blitt vanskeligere å finne naturlige arenaer for samhandling med folkene man leder? Hvis man kjenner på en slik utfordring tror vi Coaching Kata kan være et interessant alternativ å teste ut.

Skrevet av:
Ragni Ryvold Arnesen
Kristoffer Berg

Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, Mike Rother.

The Toyota Kata Practice Guide: Practicing Scientific Thinking Skills for Superior Results in 20 Minutes a Day, Mike Rother.

Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System, Durward K. Sobek II and Art Smalley.

Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead, John Shook and Jim Womack.

--

--

Vi jobber med digitale løsninger hos SpareBank 1. Vi liker å skrive om det vi brenner for

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store