De l’urgence à la résilience, regards croisés de femmes dirigeantes
Un entretien exclusif avec Valérie Leylde, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication et membre du Comité de Direction de bioMérieux, et Delphine Roché, Directrice Transformation & IT et membre du Comité de Direction Générale de BNP Paribas Leasing Solutions.
Depuis le 17 mars 2020, tout a basculé dans nos quotidiens : chaque entreprise, petite moyenne ou grande a été contrainte de parer à l’Urgence : s’adapter, vite, faire avec les moyens du bord, créer un nouveau quotidien, une nouvelle normalité, protéger les gens, protéger le business. Mais quand s’arrête l’urgence ?
Et quand commence la phase absolument nécessaire d’après, celle de la résilience ? La capacité à prendre du recul, à apprendre de ce qui s’est passé, à repenser son modèle, son organisation, sa raison d’être. Pour se dire que tout ça n’a pas été vain et qu’on a créé une entreprise plus durable et souhaitable.
Pour répondre à ces questions, nous avons organisé un webinar donnant la parole à deux femmes dirigeantes. Femmes car nous considérions les avoir insuffisamment entendues dans les médias ces derniers mois. Dirigeantes car leurs positions les ont menées à des prises de décision et même parfois de conscience accélérées dans ce contexte.
Croiser leurs regards sur cette période inédite que nous traversons, en tirer des leçons et évoquer les défis clés que leurs entreprises, et elles mêmes en tant que dirigeantes, devront relever pour développer leur résilience et devenir plus fortement encore des entreprises d’avenir.
Qui sont elles ?
Delphine Roché : Après un long parcours au sein du groupe BNP Paribas, Delphine a rejoint BNP Paribas Leasing Solutions en 2007. Depuis 2 ans au Comité de Direction Générale, elle est Directrice de la Transformation et de l’IT. En charge de superviser les équipes IT Corporate, celles du programme Process & Efficiency, la transformation digitale, les achats et la sécurité des personnes et des biens, autant dire qu’elle a été dans l’oeil du cyclone pendant toute la phase du covid. Sa mission : s’assurer que l’intégralité des équipes de Leasing Solutions (3 600 personnes dans le monde entier) ont les moyens techniques et humains pour travailler dans les meilleures conditions possibles. Delphine est aussi mère de 3 filles de 10, 16 et 20 ans. Elle a été amenée à gérer tout à la fois ces différents rôles.
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BNP Paribas Leasing Solutions, pour en savoir plus.
Valérie Leyldé est Directrice des Ressources Humaines et Communication, coordinatrice de la Transformation digitale, membre du comité de Direction de bioMérieux. Sur le devant de la scène mondiale durant la crise sanitaire, avec la mise au point de tests de dépistage du covid 19 dans un temp record, bioMérieux est un leader mondial dans le domaine du diagnostic in vitro depuis plus de 55 ans. Sa mission est d’améliorer la santé du patient et la sécurité du consommateur. ETI familiale française, bioMérieux est une société très internationale de 12000 collaborateurs, présente directement dans 44 pays et via un large réseau de distributeurs dans plus de 160 pays.
Valérie est, de surcroît, mère de famille de 3 adolescents de 13 à 18 ans. Elle a été amenée à gérer tout à la fois ces différents rôles.
BioMérieux, pour en savoir plus
Membres du Comité de Direction de BNP Paribas Leasing Solutions et BioMérieux, elles ont été en première ligne pour gérer cette période de crise sanitaire et de confinement, que ce soit avec les casquettes RH et Communication ou Transformation/ IT/ Sécurité.
Pouvez-vous partager avec nous comment ces phases de confinement et de déconfinement (qui ne sont pas encore terminées) se sont déroulées ? Comment vous avez géré l’urgence de la situation, concrètement ?
Delphine Roché : Ça a été une période incroyable où tout le monde a été obligé de s’adapter. Il a fallu gérer beaucoup d’incertitudes et prendre des décisions. Ce qui a caractérisé cette crise, c’est qu’il n’y avait pas beaucoup d’informations disponibles et elles étaient souvent contradictoires. Pour autant, il fallait avancer et prendre des décisions. Nos 2 priorités ont été d’assurer la sécurité de nos collaborateurs et la continuité de nos activités. Il a fallu composer avec les différents niveaux de tolérance au risque de chacun, avec des collaborateurs plus ou moins anxieux. Et des situations personnelles différentes. Par exemple, les collaborateurs qui ont des enfants ont dû jongler entre le travail, les devoirs… Ayant moi-même trois filles, j’étais consciente du challenge. Heureusement, nous étions deux avec mon mari pour surmonter cela.
Il a fallu aussi gérer sa propre attitude face au niveau de tolérance au risque, j’ai eu de la chance d’avoir le soutien de mon mari et de mes enfants.
Dès l’annonce du confinement, nous avons très vite mis en place des cellules de crise au niveau de chaque pays, des outils pour accompagner les managers et leurs équipes, une communication très régulière pour informer l’ensemble des collaborateurs sur les décisions prises, et notamment des conférences téléphoniques hebdomadaires destinées aux managers pour relai ensuite dans les équipes. Ça a été très apprécié.
Gérer ensemble cette crise a été très mobilisateur pour toutes les équipes. Il y a eu une forme de satisfaction à arriver à surmonter la crise tous ensemble. Il y a eu beaucoup d’engagement. Je suis responsable des équipes IT, et elles ont travaillé jour et nuit pour équiper tout le monde avec les bons outils et assurer un télétravail réussi pour les collaborateurs. Les équipes IT ont été submergées de messages de remerciements de la part des autres départements, ce qui est assez inhabituel et très fédérateur.
Nous avons également sondé les collaborateurs sur leur état d’esprit. 89% se sont dit satisfaits de leurs conditions de travail et 90% bien connectés à leur équipe pendant cette période difficile. Plus de 9 collaborateurs sur 10 ont aussi estimé avoir reçu le soutien dont ils avaient besoin.
Valérie Leyldé : Malgré le fait que nous soyons dans des univers différents, nous avons vécu visiblement des choses similaires.
Nos deux priorités ont été aussi la santé des collaborateurs et le maintien de nos activités, avec deux particularités. Sur la santé des collaborateurs : nous avons voulu bien entendu garantir leur santé physique mais aussi leur santé financière, et enfin leur santé psychologique pour accompagner les personnes en besoin pendant cette période difficile.
Une autre particularité, sur les activités de l’entreprise, bioMérieux s’est retrouvé sur le devant de la scène du fait de notre métier de développement des tests de dépistage du Covid19, les produire, les acheminer, tout en continuant de servir nos clients sur les autres tests. Notre métier BtoB a été considéré comme un sujet sociétal grand public, une mission porteuse de sens. Nous avons été très sollicités (nos équipes R&D, production…) pour développer en un temps record des nouveaux tests. Nous nous sommes tous un peu surpris nous-mêmes. En terme de culture, nous avons toujours prôné l’agilité et la rapidité mais, si on nous avait demandé si nous aurions été capables de faire tout ce que nous avons fait, une majorité des gens ne l’aurait pas cru. Ça a été inspirant et excitant. On peut toujours retirer du positif des contraintes, l’engagement de nos équipes a été exceptionnel.
Nous avons mis en place des communications hebdomadaires, notamment des vidéos de témoignages en plus de la vidéo de prise de parole de notre Président. Cela venait en soutien de l’énergie générale que nous avons pu ressentir. Attention, je ne veux pas donner un message que positif, je ne veux pas nier les difficultés et les réalités rencontrées.
Ce qui m’a vraiment agréablement surprise, c’était le travail d’équipe. Il était impressionnant de voir à quel point toutes les décisions prises impliquaient un nombre important de métiers. Cette gestion de crise a permis d’aplanir un peu les organisations, de faire vivre la transversalité.
Pour BNP Paribas Leasing Solutions comme pour bioMérieux, l’urgence de cette période a été une épreuve qui a secoué les organisations sur tous les plans. Que l’activité ait été accélérée chez bioMérieux ou réajustée en partie chez BNP Paribas Leasing Solutions, les difficultés de sécurité sanitaire, organisationnelles, psychologiques, IT, business, celle de la prise de décision avec un flou et des injonctions contradictoires sont très similaires.
À quel moment quitte-t-on l’urgence pour aller vers la résilience ? Quels enseignements tirer de ces mois inédits ? Quels ont été les facteurs de résilience de votre entreprise ?
Valérie Leyldé : Notre ADN et notre mission sont du domaine de la santé publique. Ils ont donné beaucoup de sens à ce que l’on fait en général et à ce que l’on a fait pendant cette période. Notre raison d’être a été le terreau d’une immense fierté de nos collaborateurs.
L’agilité a été un autre élément de réponse, nous l’avons démontré très concrètement. Nous avons eu beaucoup de difficultés à prendre des décisions, mais nous nous sommes posés des questions assez tôt, dès janvier nous avons mis une cellule de crise en place. En France, nous avons été prêts très tôt. Nous n’avons pas été pris par surprise, c’est l’une des raisons qui nous a permis de relativement bien passer cette période.
La communication est une autre facette de la réponse. Nous avons gardé une forme de proximité, notre Président s’est montré très présent, ce qui a été très rassurant pour les équipes.
Delphine Roché : Nous étions prêts avant que la crise n’arrive. Elle a même confirmé quelque chose qu’on savait déjà : la qualité de nos équipes et nos fondamentaux, notre capacité à être mobilisés à travailler ensemble avec bienveillance.
Dans les banques, chez BNP Paribas particulièrement, nous mettons en place des plans de contrôle, le mapping des risques, le “contrôle des contrôles” … Mais ce n’est pas là-dessus que nous nous sommes appuyés, étant donné que la crise était inédite, nous avons donc avancé petit à petit, et comme je disais avec nos fondamentaux.
Cela a confirmé la pertinence de la stratégie de BNP Paribas Leasing Solutions élaborée ces dernières années, ce qui a été rassurant pour nous, pour la direction. Nous avons bénéficié d’un boost énorme avec cette crise auprès de nos partenaires. Cette gestion de crise a validé les efforts et les choix que nous avions amorcés.
Il faut savoir sortir du mode gestion de crise. L’engagement exceptionnel des collaborateurs n’est pas soutenable dans le temps au risque de générer l’épuisement de nos équipes. Nous avons décidé d’arrêter les cellules de crise et de ralentir le rythme de communication hebdomadaire pour revenir à un rythme “normal”.
La crise sanitaire n’est pas encore terminée, certains pays ont passé le pic épidémiologique, d’autres pas. La crise économique et sociale est déjà là, au plan national et mondial. Projetons-nous devant nous. Pour que cette crise ait un sens, essayons d’en sortir plus grands, plus forts. Alors, quels sont vos défis pour demain à court terme ? Quels sont vos défis personnels ?
Delphine Roché : Pour préparer les défis de demain, il va falloir se préparer aux prochaines crises. On va être amené à repenser nos manières de collaborer, notamment l’équilibre télétravail et travail sur site. Penser les raisons qui nous poussent à aller au bureau, comment organiser sur site ce qui n’est pas possible à distance, mais aussi les échanges informels essentiels au quotidien.
Étant membre du comité de direction, nous avons aussi des décisions à prendre face aux conséquences de cette crise : l’augmentation des impayés, la baisse de revenus, la faillite de nombreuses entreprises. Nous devrons baisser nos coûts et faire des choix sans compromettre notre capacité de rebond quand la reprise économique sera là. C’est notre responsabilité. Tout cela pour se préparer au mieux au redémarrage.
Valérie Leyldé : Nous avons su gérer la crise sur un temps court, mais à présent nous devons faire face à de nouvelles incertitudes : nous ne savons pas combien de temps cela va durer. Tout le monde a “à peu près” réussi à vivre cette période, mais le faire dans la durée, cela va être une autre “paire de manches”.
En plus de cela, le niveau d’incertitude est encore maximal, sur la conjoncture économique, la géopolitique, les impacts socio économiques… Nous devons construire sur du sable mouvant.
Nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne voulons plus fonctionner comme on fonctionnait avant, mais qu’est-ce que l’on veut construire de nouveau ? Cette question est difficile. Je pense que cette période va nous amener à plus de customisation et de personnalisation. La gestion des modes de travail sera vraiment adaptée à chacun. Fixer un cadre est bien, mais fixer des règles trop rigides non. Nous allons définir des conditions pour créer une expérience collaborateur personnalisée pour que chacun puisse trouver son épanouissement.
Mon défi personnel ? Etant une personne de contacts et de relation humaine, cela devient très difficile de ne pas rencontrer une partie de mon équipe. Et oui, il y a de supers outils pour travailler à distance, mais qu’est-ce que j’aimerais me promener une heure avec chacun d’eux. Je pense que le collectif ne peut pas être que virtuel, et cela sera mon grand défi personnel.
De l’urgence à la résilience, il y a un chemin, sur lequel les défis sont grands.
Pour emprunter ce chemin, il faut de nombreuses qualités, mais il est en une qui nous semble essentielle chez Spring Lab dans cette période inouïe : le courage.
C’est aussi ce qui transparaît dans les expériences de Delphine et Valérie, le courage de prendre ces décisions dans un contexte d’incertitude totale, le courage de dire les choses, mêmes compliquées, même douloureuses, le courage de porter tout cela en plus des vies personnelles, le courage de se projeter aussi, de rêver et de bâtir un modèle d’entreprise nouveau.
Merci infiniment à Delphine et Valérie pour leurs témoignages authentiques recueillis à la sortie du confinement. Depuis le 11 mai, date du déconfinement, les enjeux restent aussi complexes et le rôle des dirigeants et des managers majeurs pour maintenir l’envie, la mobilisation, la motivation et la confiance.
Chez Spring Lab, nous accompagnons les entreprises à innover et à se transformer. Métier passionnant aujourd’hui plus que jamais, dans ce contexte exceptionnel que nous rencontrons, qui demande tout à la fois une agilité à toute épreuve pour naviguer en eaux troubles et à répondre à l’urgence sanitaire et économique, une capacité à innover dans la durée pour se projeter dans un nouveau modèle, attendu tant par les collaborateurs que par les citoyens, un courage pour entreprendre ce chemin.
