Dette er ekstremvekst
For 20 år siden var verdens mest verdifulle selskaper tradisjonelle industri-, finans- og forbrukerselskaper som General Electric og Citigroup. I dag toppes listen som kjent av de store teknologiselskapene. Flere av disse var knapt nok påtenkt for 20 år siden. Det siste tiåret har vi også sett en lang rekke nye teknologiselskaper som vokser med en hastighet vi knapt har sett tidligere i verdenshistorien. På kort tid endrer disse selskapene både bransjer og måten vi lever på i dag.
Disse selskapene har en helt annen skala av vekst og selskapsbygging. Hva er det som kjennetegner dem? Hva befinner seg under panseret? Er dette bare Silicon Valley-selskaper som Uber og Airbnb, eller finnes det eksempler her i Norge?
Denne artikkelen er skrevet av Preben Songe-Møller, Gustav Ian Ronéus og Hanne A. Selvik.
Hva er ekstremvekst?
Det finnes ingen akademisk definisjon på ekstremvekst, men vi ser likevel at dette er en form for vekst med noen helt spesielle karakteristikker. Reid Hoffman, gründer og investor i Silicon Valley og forfatter av boken «Blitzscaling», definerer sitt begrep som «prioritering av fart over effektivitet ved ekstrem usikkerhet». Hans poeng er at brutal skalering er den virkelige hemmeligheten bak Silicon Valleys suksess.
I selskaper som skalerer unormalt fort, ser vi typisk årlig omsetningsvekst på 50 % og oppover, selv fra allerede høye nivåer (sett bort fra de innledende årene). Eksempelvis leverer et ekstremvekstselskap som Klarna fortsatt 40 % årlig vekst, på et veldig høyt nivå (fra 7,2 i 2019 til 10 milliarder SEK i 2020).
De vanvittige suksesshistoriene gjør at denne type vekst høres spennende og forlokkende. Det er likevel på sin plass med en advarsel: Ekstremvekst er ikke for alle. Vi snakker om en ganske vill ferd med skyhøy risiko. Sannsynligheten for at man mislykkes er langt større enn for vanlige startups (og der er allerede risikoen for fiasko enorm). Ekstremvekst gir først og fremst mening ved noen forutsetninger:
1. Man må ha et produkt kundene virkelig og beviselig vil ha, gjerne kalt «product/market fit».
2. Man må ha et stort og superattraktivt marked. Premien ved å vinne må være stor nok til at man er villig til å ta risikoen.
3. Det må være er en betydelig fordel å være den første som skalerer, gjerne kalt «first-scaler advantage».
Faktorer som hemmer og fremmer ekstremvekst
Hvis man aksepterer den enorme risikoen, og ser at de grunnleggende forutsetningene ligger til rette, gjenstår det å rigge selskapet for ekstrem vekst. Det er da viktig å forstå både hva som hindrer denne veksten og hva som kan bidra til å fremme den. Så må barrierene bort og man må kaste bensin på bålet ved å gjøre mest mulig av det som fremmer ekstremvekst.
Vi har lyst til å trekke frem fire faktorer på hver side av denne vekten; fire faktorer vi mener hemmer ekstremvekst og fire faktorer vi mener fremmer ekstremvekst. Figuren under illustrerer dette.
Veksthemmere
Veksthemmer #1: Fysiske begrensninger
Det er ikke uten grunn at det er softwarebaserte selskaper som topper listen over ekstremvekstselskap. Fabrikker, lastebiler og maskiner er eksempler på fysiske gjenstander som alle naturlig nok har en begrensning i hvordan de kan skaleres. De representerer i beste fall en lineær vekstmulighet. Det samme gjelder i og for seg mennesker som ressurs, da et menneske kun har 24 timer tilgjengelig per døgn…
Mest mulig fleksibilitet får et selskap når det gjør seg uavhengig av slike fysiske grenser. Gode måter å løse denne vekstbegrensningen på er leie fremfor å eie og å outsource mest mulig (la oss heller ikke skyve dette med å leie inn konsulenter vs. faste ansettelser under en stol).
Et superspennende, norsk selskap som i sin forretningsmodell unngår denne barrieren er Gelato, en plattform for trykking av ulike type materiell (reklameartikler, fotobøker o.l.). Gelato eier ikke et eneste trykkeri, men inngår i stedet partnerskap med trykkerier over hele verden. Gelato har tilgang på maskiner til en verdi av tre milliarder kroner, uten selv å ha investert en krone i maskiner.
Gelato ble stiftet i 2012 og er et av Norges høyest prisede oppstartsselskaper. De hentet inn 164 millioner kroner i 2018 og hadde en omsetning på 500 millioner kroner i 2019. Selskapet opplyser om at resultatene fra første kvartal i år viser at de er godt i rute med å nå målet på 100 millioner euro i 2021. De har bevisst valgt å ofre overskuddet for å satse på ekstremvekst.
Veksthemmer #2: Mangel på kompetanse
Kompetansemangel er en vanlig utfordring og barriere for vekst, sist fremhevet av Innovasjon Norge som den fremste årsaken til at norske selskaper ikke vokser raskere. På dette området kan man ofte kjenne på at man må ut av Norge for å finne riktig kompetanse.
Det er mange mulige løsninger for å ta ned denne barrieren, slikt som å øke insentivene, flytte dit kompetansen er, utdanne selv eller leie inn kompetanse. For større selskaper kan det også være nyttig med nye strukturer, som for eksempel å skille ut et mindre selskap (spin-outs) som kan gjøre det enklere å tilby eierandeler.
Energi- og ekstremvekstselskapet Otovo er et godt eksempel på et norsk selskap som tar ned denne vekstbarrieren. Otovo selger solcelleløsninger til sine kunder, som igjen er avhengige av kompetanse innen installasjon og montering av solceller. I stedet for å ansette egne installatører, har Otovo utviklet en markedsplass for disse tjenestene. Eksterne montører og installatører byr på prosjekter, og Otovo kan da velge den installatøren som er billigst og har høyest kundevurdering. Slik unngår Otovo veksthemmeren ved å skulle ansette alle disse menneskene.
Otovo startet i 2016 og er nå i Norge, Sverige, Frankrike og Spania. I februar 2021 ble selskapet børsnotert til en verdsettelse på 1,8 milliarder norske kroner. En fantastisk veksthistorie som vårt søsterselskap, Skyfall Ventures, har tatt del i.
Følgende sitat fra CEO Andreas Thorsheim er representativ for deres offensive holdning til vekst:
Jeg spør ofte går det fort nok? Klarer vi å være aggressive nok, klarer vi å være offensive nok? Vi to- til tredobler inntektene våre hvert år, og det som plager meg er at det går for sakte. — Andreas Thorsheim, CEO i Otovo
Veksthemmer #3: Tradisjonell filosofi for ledelse
Er tradisjonell ledelsesfilosofi noe som begrenser den drøyeste veksten? Våre ekstremvekst-venner i Silicon Valley mener det.
Dersom et selskap velger et vekstløp på det nivået vi snakker om her, er prioriteringer enda viktigere enn i vanlige selskaper. Prioriteringer betyr også at noe må velges bort, og ved ekstremvekst er dette gjerne prioriteringer som andre vil oppfatte som galskap.
Våre ekstremvekst-venner i Silicon Valley mener at selskaper som skal klare å vokse ekstremt raskt må gjøre noen prioriteringer og operere på en måte som for de fleste av oss fremstår som veldig kontraintuitive.
I Blitzscaling trekker Reid Hoffman frem ni «regler» som tydeliggjør hva ledere i ekstremvekstselskaper må prioritere bort. Hans ni regler for Blitzscaling er:
- Embrace chaos
- Hire Ms. Right Now, not Ms. Right
- Practice «bad» management
- Launch a product that embarasses you
- Let fires burn
- Do things that don’t scale
- Ignore your customers
- Raise too much money
- Evolve your culture
Uber, et av de mest berømte ekstremvekstselskapene, har blitt kritisert for å ha en uetisk kultur. Ledelsen der var nok i sin tid ganske bevisste på å være kontroversielle, og at de måtte agere annerledes for å lykkes med sine vanvittig ambisiøse planer. Travis Kalanick, co-founder av Uber hadde under sin tid som CEO 14 kjerneverdier. Disse var blant andre «toe stepping» og «always be hustlin’». Uber har byttet ut Kalanick som toppsjef og jobbet mye med sitt frynsete rykte de siste par årene. Man kan likevel stille seg spørsmålet om Kalanicks drøye og aggressive stil har vært sentral for å bringe selskapet dit det er i dag, med en omsetning i 2020 på 11 milliarder dollar.
Veksthemmer #4: Lav operasjonell skalerbarhet
Scaleups går gjennom mange faser, og på et tidspunkt blir kaoset som gjerne preger ekstremvekstselskaper rett og slett for stort til at det er håndterbart. Den ville og ukontrollerte veksten trekker i seg selv ned hastigheten. Da er det på tide å gjøre noe.
Når et selskap vokser veldig raskt, øker samtidig gjerne kompleksiteten kraftig, og ofte eksponentielt. Der man før kunne «hacke» noen manuelle eller midlertidige løsninger, må man nå få på plass mer skalerbare løsninger som automatisering, digitalisering, organisering og kommunikasjon.
Oda (tidligere Kolonial.no) kom til et slikt punkt i 2018, etter å ha vokst virkelig ekstremt siden oppstarten i 2013. De hadde på få år blitt hele 500 ansatte, og etter en intens periode med konkurranse med Marked.no begynte voksesmertene å gjøre skikkelig vondt. Ledelsen valgte å ta ned veksten til et mer normalt nivå på ca. 15 % (B2C-drevne selskaper kan ofte skru på veksten i form av markedsføring), og fokuserte på å få kontroll på driften i form av nye lagersystem, bedre automatisering, logistikkløsninger og arbeidsmetodikk. Denne investeringen Oda gjorde i operasjonell skalerbarhet har blant annet først til en verdensledende pakketeknologi, som investorer ønsker å ta internasjonalt. En avtale fra juni i år medførte at Oda fikk en verdsettelse på over én milliard dollar og selskapet ble med det en av Norges første «Unicorns» (delt førsteplass sammen med Cognite, et annet norsk ekstremvekstselskap).
Vekstfremmere
Vekstfremmer #1: Eksponentielle teknologier
Software og teknologi er som nevnt innledningsvis veldig sentralt for å kunne vokse fort. Noen teknologier er i natur eksponentielle ved at de har en ikke-lineær forbedring i for eksempel kapasitet, prestasjon og kostnader. Dette er de typiske digitale teknologiene, som eksempelvis maskinlæring og blockchain. Slike teknologiene kan være sentrale for selve produktet eller tjenesten, men kan også brukes i øvrig forretningsmodell for å øke kvaliteten i produktet, forbedre effektivitet eller til markedsføring og distribusjon.
Det er også mange spennende eksempler der teknologier smelter sammen og bygger på hverandre for å skape helt nye muligheter. Et eksempel er elektriske sparkesykler, som har eksplodert i vekst de siste årene. Dette er en løsning som er bygget opp av mange teknologier som alle har blitt eksponentielt bedre og billigere de siste årene, blant annet batterier, GPS, mobile tjenester, kamera og økosystem for digitale betalingsløsninger.
Et eksempel på et norsk selskap som er bygget rundt software og eksponentiell teknologi er Cognite, et selskap som har lykkes utrolig bra siden oppstarten. Cognite ble grunnlagt av John Markus Lervik i desember 2016 med AkerBP som største eier og kunde. Hovedproduktet er en digital plattform hvor man samler, behandler og analyserer store mengder data, for eksempel på oljeplattformer eller skip. Dataene analyseres og brukes til å optimalisere og planlegge vedlikehold og andre typer prosesser. Cognite har siden oppstart vokst eksplosivt og allerede i 2018 gikk de i pluss med en omsetning på 164 MNOK. I 2019 mer enn doblet Cognite omsetningen. Det er ingenting som tyder på at veksttakten er lavere enn før for i mai 2021 ble det kjent at Cognite skal hente inn 1,2 milliarder i frisk kapital fra det amerikanske venturekapitalfondet TCV. Cognite prises i denne transaksjonen til 1,6 milliarder dollar, og dermed konkurrerer Cognite som nevnt med Oda om å være Norges første «Unicorn».
Vekstfremmer #2: Digitale plattformer og økosystemer
En digital plattform er en forretningsmodell der man kobler sammen produsenter og forbrukere av ulike typer varer og tjenester. Plattformer skaper verdi for sine kunder uten å sekvensielt og lineært øke verdien i hvert ledd. Et vanlig eksempel på en digital plattform er Finn.no som blant annet legger til rette for at boligkjøpere kan treffe boligselgere.
Et digitalt økosystem er et mer eller mindre åpent nettverk av partnere som samarbeider om å skape verdi til kunder. Et eksempel er økosystemet for betalingsløsninger i Norge, med banker, clearingaktører, nettbutikker, kredittløsninger, apper, osv.
En viktig grunn til at vi definerer digitale plattformer og økosystemer som vekstfremmere er nettverkseffekter. Enkelt forklart betyr nettverkseffekter at en tjeneste blir bedre for meg hvis jeg får med meg deg. Og hvis et selskap lykkes med nettverkseffekter kan ting gå veldig, veldig fort.
Et av de vanlige eksemplene på et selskap hvor veksten er drevet av nettverkseffekter er tidligere nevnte Uber. Tegningen under av David Sacks, gründer og tidliginvestor basert i Silicon Valley, viser Ubers «hemmelighet» for hvordan totalmarkedet stadig økes; en tosidig markedsplass der flere biler tiltrekker flere kunder og vice versa.
Et norsk selskap som har vokst imponerende raskt de siste årene, blant annet på grunn av nettverkseffekter, er plattformen Tise. Plattformen er en markedsplass for kjøp og salg av brukte klær og ting, og markedsfører seg som en kombinasjon av Finn.no og Instagram. Selskapet lanserte tjenesten sin høsten 2016, og hadde i begynnelsen av 2020 én million brukere i Norden. Målgruppen er hovedsakelig norske jenter mellom 18 og 24 år, og ca. 90 % av denne gruppen bruker Tise.
Men det var ingen selvfølge at Tise skulle lykkes. Omtrent samtidig som Tise lanserte, valgte også amerikanske Letgo og Schibsted-eide Shpock å lansere sine svært lignende tjenester. Markedet som Tise opererer i er et typisk eksempel på «winner-takes-all» fordi nettverkseffektene på disse plattformene er så kraftfulle at det ikke gir mening å bruke den nest beste aktøren. Tise ble en klar vinner, mens de andre aktørene har trukket seg ut av markedet.
Vekstfremmer #3: Tilgang på kapital
Ekstremvekst preges gjerne av at man må investere store summer penger — og tape store summer penger — over lang tid før man kan høste gevinstene. Derfor er kapitaltilgang utrolig viktig for å lykkes med ekstremvekst.
Autostore, som har utviklet et avansert robotsystem for vareplukking på lager, er et kjempespennende norsk ekstremvekstselskap og et selskap som har vært gode på å hente inn kapital og benytte denne kapitalen til vekst. Autostore ble etablert så langt tilbake som i 1996, men det tok nesten ti år før de hadde sitt første kommersielle salg. I mellomtiden kostet utviklingen flere hundre millioner kroner, investeringer som gründeren Jakob Hatteland hadde fra salgsgevinster fra tidligere teknologisuksesser. Hatteland har uttalt at om han ikke hadde hatt en grei kar i banken, hadde det ikke vært noe Autostore i dag. Veksten tok først fart i 2016 da EQT kjøpte Autostore til en verdsettelse på 4 milliarder NOK. Dette ga Autostore tilgang på kapital som ble brukt til å investere i ny teknologi og vekst. I 2019 solgte EQT 90 % av aksjene sine til det amerikanske fondet THL Partners for 16 milliarder NOK. Og veksten fortsetter; i april i år kjøpte japanske Softbank 40 % av selskapet til en verdsettelse på 65 milliarder NOK. Men ikke nok med det, en måned senere annonserte Autostore at de planlegger børsnotering på Oslo børs. Meglerhusene som skal ta selskapet på børs verdsetter det til 130 milliarder NOK, noe som vil gjøre selskapet til en av de største på børsen målt i markedsverdi med kun Equinor, DNB og Telenor foran seg. I 2019 hadde Autostore en omsetning på 1,7 milliarder NOK.
Vi er målløse av beundring over hva dette teamet har fått til.
Vekstfremmer #4: Oppkjøp
Å kjøpe seg vekst kan gi store gevinster ved at man for eksempel får tilgang til en ny posisjon i markedet, tar ut en konkurrent, får synergier på kost eller produktutvikling, eller får tilgang på kompetanse man tidligere manglet. Alle de berømte teknologiselskapene har hatt aggressive oppkjøpsstrategier.
Visma er et norsk konsern som har hatt en tydelig oppkjøpsstrategi. Konsernet ble startet opp i 1996 og er i dag en av Europas ledende softwareselskap med over 12 500 ansatte og en omsetning på 18 milliarder kroner i 2020. I tillegg til å vokse organisk, har Visma gjort en lang rekke strategiske oppkjøp. Bare i 2020 kjøpte de 40 selskaper.
Oppsummert
Å oppnå vekst av den typen som Oda, Autostore, Visma eller Cognite har lykkes med, er vanskelig å oppsummere i en kort artikkel. Kanskje er det heller ikke én vinneroppskrift som passer for alle.
Samtidig ser vi at det er noen fellestrekk som går igjen for de virkelige ekstreme vekstselskapene. Oppsummert er de faktorene som vi har hatt lyst til å trekke frem i denne artikkelen som følger:
Begrense veksthemmerne:
1. Gi deg selv maksimal fleksibilitet gjennom færrest mulige fysiske bindinger.
2. Skaff deg rask tilgang på kritisk kompetanse.
3. Finn ut av hvilke viktige prinsipper du må ofre til fordel for stor fart.
4. Bygg en skalerbar rigg — men først når du kan ofre ekstremvekst for effektivitet.
Utnytte vekstfremmerne:
1. Bygg inn teknologi i alle deler av forretningsmodellen.
2. Design selskapet for plattformdynamikk og nettverkseffekter.
3. Sikre tilstrekkelig finansiering til å kunne investere i vekst over lengre tid.
4. Kjøp opp aggressivt når det gir gevinster i tillegg til ren vekst i antall hoder og omsetning.
Har du lyst til å bygge et stykk, eller flere, ekstremvekstselskaper? Ta kontakt med Hanne for en spennende prat!
💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer rett i innboksen din.
