Fra strategi i skuffen til rettesnor for hele selskapet

Det ligger gjerne sterke analyser og gode refleksjoner bak selskapsstrategier, men de har ingen verdi om de ikke gjennomføres. Morgendagens ledergrupper gir sine ansatte eierskap til strategien ved blant annet å skape et tydelig målbilde, gi konkrete arbeidsoppgaver og hele tiden vise til resultater.

Å involvere de ansatte i hvordan de strategiske målene oppnås, gir et adskillig bedre utgangspunkt for å lykkes med realiseringen av strategien.

Mange er av natur skeptiske til endringer som påvirker en selv. Om medarbeidere føler at strategiarbeidet skjer «langt unna» kan denne skepsisen bli større. En av de mest effektive måtene å håndtere denne friksjonen på er å gjøre de ansatte til en del av realiseringen av strategien. Med andre ord å gi eierskap gjennom innsikt og mulighet til påvirkning.

Det store spørsmålet blir hvordan man skal gå frem for å sikre bredt eierskap og involvering i organisasjonen. I Sprint tror vi ikke det finnes en fasit på dette spørsmålet, men under følger tre momenter vi har gode erfaringer med:

1. Eierskap til et felles utfordringsbilde og målbilde
Gjør det tydelig hvorfor det er en kamp som burde kjempes ­gjennom utfordringsbildet — også kjent som «burning platform». Og skap en ledestjerne ved å tydeliggjøre hvordan det vil se ut å vinne gjennom målbildet. Utfordringsbildet og målbildet kan ses på som to verktøy som henholdsvis svarer ut «hvorfor strategien er viktig» og «hva strategien er». Disse to verktøyene vil kun bidra til eierskap blant de ansatte om de formuleres på en måte som enkelt forstås, og som skaper engasjement.

For å lage et forståelig og engasjerende målbilde er en viktig suksessfaktor at det må resonnere med selskapskulturen. Under følger tre eksempler:

• Om et selskap er sterkt definert av en innovasjonskultur burde det komme tydelig frem i målbildet ved å fremheve skaperkraft, eksempelvis: «Om tre år skal vi være Airbnb for parkeringsplasser».
• Dersom selskapet er tydelig drevet av en vinnerkultur kan det være riktig å sette et prestasjonsbasert mål, som: «Vi skal være aktøren med størst omsetning i bransjen innen 4 år»
• Selskaper som er sterkt drevet av en stammekultur har gjerne tydelig fokus på fellesskapet og verdiene i selskapet, og burde trekke på det i formuleringen av målbildet. Eksempelvis: «Vi skal være Norges mest mangfoldige arbeidsplass.»

Alle selskapskulturer er unike, og ofte en kombinasjon av slike arketyper. Organisasjoner som kjenner og bruker egenskapene i sin kultur, lykkes oftere med å skape tydelige målbilder som engasjerer de ansatte.

Og ikke glem å gjenta målbildet. En god ting kan ikke sies for ofte.

2. Eierskap ved å gi ansatte ansvar og rigge de for suksess
En typisk fallgruve ved implementering av strategi er at det gjøres for lite for å koble de overordnede målene til hva det skal innebære i det daglige arbeidet. Mangel på konkretisering kan resultere i at medarbeidere føler seg handlingslammet. De hører om visjon og målbildet, for deretter å gå tilbake til sitt daglige arbeid. Reell involvering krever at de ansatte ikke står på sidelinjen på denne måten. De må spille inn forslag og ideer. Eller aktivt delta og få autonomi til å handle i organisasjonens favør. Ved å gi tillit til de ansatte på denne måten tar ledelsen et viktig steg mot å sikre bredt eierskap.

Samtidig er det naivt å tro medarbeidere selv vil iverksette aktiviteter som bidrar til strategigjennomføringen. Det er viktig at ledelsen tilrettelegger slik at ansatte føler seg komfortable med å involvere seg.

Fra ledelsens perspektiv kan det være svært attraktivt å få til en slik bred involvering. Selv om strategene og forretningsutviklerne er best egnet til å beslutte hvor man skal, kan det ofte være slik at folkene i organisasjonen selv best vet hvordan man kommer dit.

3. Eierskap gjennom å vise til resultater og raske seire
Den tredje suksessoppskriften for involvering er å måle det folk kan relatere seg til, og fremheve resultatene. Et enkelt eksempel er at virksomheter som ønsker å vokse viser til utviklingen i antall medarbeidere, fremfor å måle omsetning. For en ansatt vil antall mennesker i organisasjonen være en mer håndgripelig og motiverende indikator.

I tillegg oppfordrer vi sterkt til å dele og feire raske seire og delmål. Ofte fokuseres det mye på de store hovedmålene for strategien (ledestjernen) som gjerne tar flere år å realisere. Bedriftsledere må også sette realistiske delmål som ligger i nær fremtid, og sette klare handlingsplaner for å nå de. Når delmålene nås, må seirene fremheves internt.

Og akkurat som med målbildet — fremheving av resultatoppnåelse må gjentas. Igjen og igjen. Gjentagelse av målbildet og de kortsiktige seirene kan etter hvert bli et mantra i selskapet. Det blir en del av kulturen.

Involvering i strategigjennomføring vil nødvendigvis være forskjellig fra organisasjon til organisasjon, og avhengig av problemstillingen som håndteres. Bredt eierskap er ikke alltid riktig. Men som leder gjør du lurt i å vurdere det nøye. I sitt beste utfall bidrar bredt eierskap til engasjement for organisasjonens utvikling, og øker sjansene betraktelig for å nå målene i strategien.