Innovasjon: Et innblikk i Hafslund E-CO og deres innovasjonsrigg

I Hafslund E-CO bruker de Lean innovasjon som metode for å få raske svar på om et konsept er levedyktig eller ikke, og for å sikre at ideene er skalerbare. Det har de lykkes godt med.

VICTORIA LERVIK

🚀👩‍💼 Leder for strategi- og forretningsutvikling i Hafslund E-CO

💡📊 Bruker Lean innovasjons-metodikk i utvikling av nye ideer og forretningsmuligheter i Hafslund E-CO

🎓💼 Utdannet sivilingeniør fra NTNU. Har tidligere vært konsulent i KPMG og rådgiver for konsernsjefen i Hafslund.

Hva slags selskap er Hafslund E-CO?

Hafslund E-CO er et energiselskap med over 125 år gammel historie innen vannkraft og nettvirksomhet. Vi er Norges nest største vannkraftprodusent og Norges største nettselskap. Samtidig ser vi nå at hele energisystemet er i en formidabel endring, primært som følge av klimakrisen. Vi får mer uregulerbar fornybar kraft inn i systemet, mer lokal energiproduksjon og samtidig et annet energiforbruk gjennom elektrifiseringen. Husholdninger får behov for mye energi i veldig korte tidsperioder til f.eks induksjonstopper og elbillading. Samtidig skal båter, busser og etterhvert tungtransport også lades, og det blir ikke lenger like forutsigbart hvor behov for elektrisitet oppstår. Det er derfor behov for mer fleksibilitet i energisystemet, og mer elektrisk infrastruktur.

Vi er også eid av Oslo kommune som har veldig ambisiøse mål med tanke på nullutslipp. I det bildet skal Hafslund E-CO være en muliggjører og pådriver for elektrifisering gjennom innovative og kostnadseffektive løsninger basert på ny teknologi. Vår visjon er «For en fornybar og fullelektrisk fremtid».

Var det kanskje visjonen til Hafslund E-CO som trigget deg til å jobbe for konsernet?

Ja, selv om jeg jobbet som konsulent i noen år før jeg kom til Hafslund E-CO, så har jeg lenge hatt interesse for energimarkedet. Jeg skrev faktisk om handel i fleksibilitetsmarkedet i masteroppgaven min. Personlig ønsker jeg også at kloden skal bli så grønn som mulig, noe som gjør jobben enda mer givende for meg. Det opplever jeg også blant de som har søkt til teamet vårt. De fleste jeg har intervjuet så langt har faktisk trukket frem dette som en av hovedgrunnene til at de søkte jobben. Det synes jeg er gøy.

Kan du fortelle litt om hvordan dere jobber med innovasjon i deres konsern?

Rent metodisk jobber vi etter Lean Innovasjon/Lean Startup-metodikken når vi jobber med nye ideer og forretningsmuligheter. Dette er en metodikk som hjelper oss i å få raske svar på om et konsept er levedyktig eller ikke. På den måten har vi kapasitet til å teste flere konsepter på kort tid og dermed øke sannsynligheten for at vi ender opp med en forretningsmodell som viser seg å være bærekraftig. Vi vet at majoriteten av nye satsinger feiler, og da er det viktig å legge til rette for å teste mange konsepter på kort tid.

Innovasjonsarbeidet vårt er per i dag delt opp i fire faser, etter hvor langt konseptet har kommet i utviklingen. De fire fasene ser slik ut:

Kan du eksemplifisere hvordan dere har brukt metodikken til å realisere en spesifikk idé?

I februar 2019 hadde vi en hypotese om at borettslag og sameier hadde en del utfordringer relatert til lading av elbiler. Basert på denne hypotesen satte vi opp en rekke underhypoteser om hva som faktisk er problemet. Fordi vi visste at dette var et område vi ønsket å innovere i, kunne vi raskt gå fra fase 1: scope og visjon til fase 2: problem/løsning. Det var da på tide å finne ut om antagelsene våre om forretningsmodellen var korrekte eller ikke. Etter en rekke intervjuer av styremedlemmer og beboere i boligselskap i Oslo endte vi opp med to svar fra majoriteten av intervjukandidatene:

1. Markedet er uoversiktlig, og det er vanskelig å vite hvilke aktører vi skal forholde oss til når vi skal etablere elbillading i vårt boligselskap

2. Det er vanskelig å finansiere utbygging av ladeinfrastruktur, både fordi det er dyrt og fordi det ofte er uenighet innad i boligselskapet relatert til hvem som faktisk skal betale.

I intervjurunden vår hørte vi faktisk om en generalforsamling som hadde endt i slagsmål på grunn av denne problemstillingen. En klarere bekreftelse på en problemhypotese finner man vel ikke?

Basert på de ovennevnte problemene bestemte vi oss for å teste en løsning i markedet som rettet seg mot nettopp disse boligselskapene. Denne løsningen var i første omgang kun en MVP-nettside (les mer om MVP-er her) laget for å teste etterspørselen etter produktet. Siden satte vi opp på kun et par dager, og aktiverte Google ads/Facebook ads for å sjekke om det var interesse blant reelle kunder. Testingen viste at det var interesse for konseptet, og vi tok raskt kontakt med “leads” for å få ytterligere svar på hvordan den ideelle ville vært i deres øyne.

Konseptet er i dag i full fart. Navnet er “Ladeklar” (sjekk nettsiden her) og vi har solgt over 800 ladere til boligselskap i Oslo. Det er gøy å se hvordan en idé kan bli realisert i et så raskt tempo når man bare benytter metodikken riktig og har det rette teamet på plass. Vi er for øyeblikket i fase 3: produkt/marked, fordi vi fremdeles jobber med å kontinuerlig forbedre tjenesten vår og vurdere forretningspotensialet basert på feedback fra kunder og reelle tall på inntekts- og kostnadssiden. Hvis vi får de resultatene vi håper på i tiden fremover, vil vi gå over i fase 4: skalering. Før vi går over i skalering, er det viktig at vi er trygge på distribusjonsstrategien vår, og at vi er sikre på at vi kan skaffe oss kunder til en lavere kostnad enn kundens livstidsverdi. Det er først da vi kan være sikre på at forretningsmodellen er skalerbar slik vi ønsker at den skal være.

Hvordan ser deres innovasjonsrigg ut på et mer overordnet nivå?

Målet vårt er å etablere et tredje ben for konsernet (ved siden av nett- og kraftselskapet), nemlig Ny Energi. Mens vi i forretningsutviklingsenheten til Hafslund E-CO først og fremst skal teste om det er et reelt kundebehov for produktet/tjenesten, skal Ny Energi videreføre konseptet dersom det viser seg å være bærekraftig og deretter ta det videre til fase 4: skalering. Vi tester og validerer så mange forretningsmuligheter som mulig, og Ny Energi står for vekst og drift av konsepter som har vist seg bærekraftige. Denne strukturen har foreløpig vist seg å fungere godt for oss, men det betyr ikke at den er satt. Vi behandler også denne riggen som et eget “eksperiment” som må testes gjennom flere faktiske prosjekter og forbedres basert på tilbakemelding fra alle involverte.

Til slutt: Hva er din viktigste læring så langt som leder for forretningsutviklingsenheten til Hafslund E-CO?

Det er spesielt fire ting jeg vil trekke frem:

1. Det er viktig å tørre å fokusere på én og én mulighet. Man har ofte lyst til å gjøre masse på en gang, men her må vi være fokusert og være villige til å velge bort noe for noe annet.
2. Jeg har lært at det er viktig å gi mandat til de som skal drive konseptene. Ikke forvente for hyppig rapportering og leveranser, men heller sørge for å være støtte for teamet.
3. Det er tungt å være avhengig av store aktører/partnere, fordi ting da kan ta ekstremt lang tid. Det var blant annet derfor vi valgte å gå for Ladeklar-konseptet, fordi vi da slapp å vente på noen og kunne sette vår egen fart.
4. Det er en stor fordel å ha et konsern i ryggen. Da har du tilgang på mye ressurser i form av kompetanse og kapital, og ikke minst har det vært veldig viktig for oss at Hafslund har en så tydelig og støttende visjon — vi skal være en pådriver innen elektrifisering og overgangen til det fossilfrie.

✉ Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante seminarer rett i innboksen din.