Intervju: Hvordan gjennomføre en agil transformasjon?

Agile er et tankesett og en arbeidsform som det siste tiåret er blitt svært populær på tvers av industrier og funksjoner. Organisasjoner som etterlever verdier og prinsipper fra Agile, svarer raskere og mer effektivt på endringer i markedet, med høyere kvalitet og lavere risiko enn «tradisjonelle» organisasjoner.

Agile er basert på et sett verdier og prinsipper, opprinnelig utarbeidet for programvareutvikling i 2001. Agile handler om evnen til å være fleksibel og tilpasningsdyktig, og har siden 2001 blitt tatt i bruk i alle typer funksjoner og selskaper.

Lars Kristian Stråtveit

DTAC, Telenor sin mobilvirksomhet i Thailand, så potensialet i et agilt tankesett og arbeidsform, og startet i juni 2019 en transformasjon av organisasjonen. DTAC er Thailands tredje største mobiloperatør og består av nesten 4000 ansatte, 20 millioner kunder og en omsetning på over 23 milliarder norske kroner (2019). Vi var heldige og fikk en prat med en av dem som leder denne agile transformasjonen i Bangkok, Lars Kristian Stråtveit, om hans erfaringer med å gjennomføre en agil transformasjon. Han har jobbet med dette i Telenor de siste to årene; i Norge, Sverige, Malaysia, Pakistan, og nå i Thailand, der han er en av lederne for transformasjonen.

Hvorfor ønsket Telenor og DTAC å gjennomføre en agil transformasjon?

Vi så at det ikke lenger var de store selskapene som spiste de små, men de raske som spiste de trege. Markedet er preget av høy endringstakt og uforutsigbarhet, drevet av ny teknolog, hyppige endringer i kundebehov og økt konkurranse.

“Vi så at det ikke lenger var de store selskapene som spiste de små, men de raske som spiste trege.”

I tillegg så vi at den tradisjonelle linjeorganisasjonen var preget av siloer med mye byråkrati, trege arbeidsprosesser og tunge beslutningsprosesser. Gjennom mange år hadde det blitt bygget opp et byråkrati som minimerte risiko for feil gjennom styringsgrupper, arkitektforum og lignende fora, men maksimerte tiden til beslutning. I tillegg så vi at ansvar, beslutninger og oppgaver ble flyttet mellom avdelinger og opp i hierarkiet. Alt dette bidro til at beslutninger tok tid og ble tatt langt borte fra dem som faktisk satt på utfordringene og løsningene. De interne systemene og prosessene var rett og slett ikke tilrettelagt for å kunne følge de hyppige endringene i markedet og gi kundene høyest mulig verdi.

Hvorfor falt valget på akkurat Agile?

Agile er et tankesett og en arbeidsform som har fokus på å skape tjenester og produkter som gir verdi for kunden gjennom hyppig læring og endring. Flere av prinsippene handler om hvordan ansatte best skal jobbe sammen og engasjeres, herunder jobbe i kryssfunksjonelle og autonome team, ha korte utviklingssykluser og ta datadrevne beslutninger. I tillegg handler det om å innse at det er kunden som bestemmer om produktet eller tjenesten er levedyktig. Gjennom å teste og videreutvikle minimumsprodukter (MVP-er) ser vi at vi kan tilegne oss essensiell læring om kunden og markedet, og raskt tilpasse oss behovene og mulighetene. Evnen til å forstå kunden ved hjelp av data og læring tror vi er en kritisk konkurransefordel i tiden fremover.

Hvilken tilnærming til Agile har dere valgt å ta?

Vi har utviklet vår egen modell basert på Spotify-modellen og Scrum-metodikk. Vi organiserer oss i squads, chapters og tribes.

Illustrasjon av den agile organisasjonsstrukturen

• En squad er et kryssfunksjonelt team på 5–9 personer som har ende-til-ende ansvar for å levere et produkt, tjeneste, kundereise eller verdistrøm. I hver squad er det en produkteier som har ansvaret for prioritering av oppgaver, scope og lønnsomheten. Vi vet fra forskning utført av for eksempel Google, at psykologisk trygghet er den viktigste faktoren for høyt presterende team. Derfor prøver vi å holde squads så stabile som mulig over tid og å allokere ressursene 100% til en squad. Slik lærer team-medlemmene hverandre å kjenne og kan jobbe bedre sammen.
• Chapters er delvis likt det vi i en «tradisjonell» organisasjon kjenner som funksjoner/avdelinger. Chapter-leads har personalansvar og ansvar for fagutvikling.
• Tribes er en samling av squads som overordnet har samme mål og jobber inn mot samme verdistrøm. I tillegg til dette, har vi scrum mastere/agile coacher som er ansvarlige for å veilede individer og squads for kontinuerlig forbedring.

Hvordan går dere frem for å gjennomføre en agil transformasjon?

Vi jobber på to nivåer. Det første nivået omfatter agile arbeidsmetoder og verktøy. Dette er «toppen av isfjellet». Dette er de synlige og relativt enkle tingene å gjøre noe med, eksempelvis implementering av Scrum som arbeidsmetodikk, samlokalisering av kryssfunksjonelle squads, jobbe i sprinter og bruke fysiske tavler og ha post-it lapper.

Det andre nivået er organisatorisk agilitet. Dette handler om å endre operasjonsmodellen til hele organisasjonen. Dette er mer krevende, men helt avgjørende for å realisere de store gevinstene. Her har vi fokus på fem hovedkategorier:

1. Vi må ha en tydelig og klar strategi som forteller hvor vi skal og hvorfor.
2. Styringsmodellen må støtte opp under strategien og sikre synkronisering og planlegging på tvers av enheter (her bruker vi blant annet OKRs).
3. Organisasjonsstrukturen må være designet slik at kunden er i sentrum, og at vi raskt kan endre oss ved behov. Dette innebærer å bryte ned siloer, endre roller og tydeliggjøre hvilke verdistrømmer som skaper verdi.
4. Vi tar vare på og utvikler menneskene våre. Vi ser på karriereveier med mindre hierarki, hvordan vi ansetter, hvordan vi utvikler interne agile coacher, hvordan de ansattes tankesett er og ikke minst hvordan vi best kan kommunisere for å støtte opp under en ny kultur.
5. Vi er opptatt av å ta i bruk ny teknologi som støtter opp under autonome team. I tillegg er det viktig for oss å ha fleksible, modulære teknologiløsninger som muliggjør mer distribuert utvikling.

Kan du fortelle litt mer i detalj om stegene i en slik transformasjon?

Vi starter med å definere hvorfor dette er viktig for oss, hva som er målet og hvordan vi skal komme dit. I dette arbeidet inkluderes hele toppledelsen slik at vi har en felles forståelse for endringsreisen og målet.

Deretter starter vi i det små, gjerne med 2–4 squads som piloter, for å se hva Agile betyr for oss og hvilken kompetanse som er viktig. Pilotene velges ut fra hvilke mål vi har satt oss i strategien og hva som gir mest verdi for oss og for kunden.I pilotfasen følger vi squad-ene tett og har hyppige evalueringsmøter med toppledelsen for å kontinuerlig løse barrierer som hindrer teamene fra å levere verdi, og vurdere hvilke tilpasninger som er nødvendige for å skalere.

Deretter skalerer vi til flere squads, tribes og chapters. Gjennom å ha kjørt piloter i åtte land, har jeg lært at dette ofte er et vanskelig, men kritisk steg. Når man starter en pilot uten å endre andre deler av selskapet som prosesser og strukturer, legger man på et ekstra lag med kompleksitet. Det er først når man transformerer hele avdelinger og fokuserer på punktene jeg nevnte under «organisatorisk agilitet», at vi virkelig ser de store forbedringene. Det er derfor viktig at man ikke er redd for å skalere opp relativt fort — og fokuserer på å optimalisere underveis.

Til sist vil jeg nevne at vi gjennom hele transformasjonen har fokus på tydelig og hyppig kommunikasjon for å sikre god endringsledelse og involvering av alle ansatte. Det er viktig at de ansatte er med på reisen og tilegner seg den nye måten å tenke på og forstår hvorfor vi gjør dette.

Hvilken rolle har ledelsen i transformasjonen?

Ledelsen er utrolig viktig for å få til en agil transformasjon. En agil transformasjon innebærer en stor forandring på alle nivåer. Den største endringen ser vi hos mellomledelsen, hvor man går fra tradisjonelle linjeledere til å ha fokus på enten tjeneste/produkt (produkteier) eller mennesker og faglig utvikling (chapter-leads). For toppledelsen ser vi at det er endringer på hvordan man styrer og kommuniserer. Toppledelsen må tydelig kommunisere visjon og mål (eksempelvis must-win battles), ha mindre fokus på detaljene og være tydelige på delegering og ansvarliggjøring. Det handler om å stole på at menneskene og teamene som er tettest på problemene og løsningene vet best hvordan man oppnår målet. Toppledelsen skal vise retning, støtte opp og tilrettelegge — fjerne barrierer og optimere ytelsen — for squad-ene.

Har den agile transformasjonen gitt noen effekter?

Det kuleste med Agile, er at det er en menneskefokusert tilnærming. På tvers av alle landene jeg har vært med å drive agil transformasjon, har vi oppnådd 20–30% økt medarbeidertilfredshet. Dette er altså uavhengig av tidligere kultur og organisering. Vi har alltid fokus på hvordan vi kan «make people awesome», som er et av våre strategiske mål, gjennom å sørge for å ha systemer, prosesser og arbeidsmetoder som får det beste ut av våre ansatte, i stedet for å kontrollere dem.

«På tvers av alle landene jeg har vært med å drive agil transformasjon, har vi oppnådd 20–30% økt medarbeidertilfredshet.»

I DTAC, hvor vi startet transformasjonen for snaut et år siden, ser vi også at tid-til-marked har hatt en forbedring på 5x-10x. Vi ser for eksempel at lansering av nye produkter eller kampanjer har gått fra 3–4 uker til 3–4 dager. Det vi lanserer treffer i tillegg kundebehovene bedre enn tidligere. Dette ser vi blant annet gjennom høyere CES (Customer Effort Score) og NPS (Net Promoter Score).

Har det vært en fordel å være agil nå når Covid-19 rammet verden?

Absolutt! Selv om noen av prinsippene i Agile har gått litt vekk i disse tider (samlokalisering og fysisk nærhet), ser vi en fantastisk bra endringsdyktighet. Vi har dedikerte, tverrfaglige og autonome team som er rigget for å handle på ny informasjon, og det ser vi tydelig verdien av nå. For eksempel har vi nå kunnet snu oss rundt og fokusere på den digitale salgsopplevelsen i større grad enn tidligere. I tillegg har vi utarbeidet et nytt forsikringsprodukt for Covid-19-rammede og lansert flere nye produkter som hjelper folk å jobbe hjemmefra, som for eksempel fri data på Teams og Zoom.

Til andre selskaper som vurderer å bli mer Agile — har du noen generelle tips og råd på veien?

• Start smått, men ikke vær redd for å skalere fort. Ha fokus på læring og kontinuerlig forbedring.
• Agile er endring på alle nivåer, også ledelsesnivået. Ledere må stå i front og drive endringsreisen.
• Gjør det trygt å feile. Det er gjennom eksperimentering og kundekontakt vi oppnår den mest verdifulle læringen. Dette innebærer å teste mye, og da er det viktig at det er trygt å feile.
• Få med noen som har gjort det før. Hvis alle gjør det for første gang, blir det fort «den blinde som leder den blinde».
• Ha det gøy! — gjør noe kult ut av det og invester i teamene.

✉ Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante seminarer rett i innboksen din.