Jobb som en venturekapitalist — hvordan styre og finansiere innovasjon i store virksomheter
Måling, rapportering, regnskap, KPIer og beslutningsfora — hva har dette med innovasjon å gjøre? Innovasjon er jo nye tjenester, teknologiutvikling, spennende mennesker, hurtig vekst, raketter og enhjørninger. Så hvorfor er styring og finansiering relevant for innovasjonsarbeid?
Styring og finansiering er veletablert for ledelse av kjernevirksomheten
Store og veldrevne organisasjoner er ofte veldig gode på styring av sin kjernevirksomhet. De har gjerne tydelige målsetninger, og strategier for å nå målene. Man må ta beslutninger som bringer selskapet i retning av målet, samtidig som risikoen må holdes lavest mulig. Ressursene til selskapet må investeres og tildeles prosjekter som maksimerer avkastning. Og selskapet må føre et godt regnskap, følge opp viktige nøkkeltall, lage budsjetter og kommunisere til blant annet eierne at ting går i riktig retning.
Styring og finansiering (populært kalt “corporate governance”) er en viktig del av å drive og lede en organisasjon. Innenfor dette området dominerer gjerne CFO og økonomidirektøren. Fagfeltet er velutviklet og undervises på samtlige ledelses — og MBA-skoler over hele verden.
Det mest undervurderte området innen innovasjon i store selskaper
Innovasjonsarbeid derimot, er i sin natur fullstendig forskjellig fra arbeid med kjernevirksomheten. Innovasjon er arbeid med forretningsutvikling under ekstrem usikkerhet, som krever en helt annen tilnærming enn når man jobber med den velkjente og velfungerende forretningsmodellen. Innovasjon krever andre briller, og andre styringsprinsipper.
Det er vesentlig forskjell på styring og finansiering av en såkalt «hockey stick» og styring av stabil vekst, som illustrert i bildet over.
I Sprint ser vi likevel at etablerte selskaper med sterke finans- og økonomifunksjoner gjerne bruker tankegods og verktøy som er designet for kjernevirksomheten også for innovasjonsprosjekter. Dette kan skape utfordringer som svekker en organisasjons innovasjonsarbeid, men det kan heldigvis også unngås.
Vår opplevelse er at styring og finansiering ikke er et nødvendig onde ved innovasjonsarbeid — snarere tvert imot. Det er et av de mest undervurderte og kraftfulle verktøyene et selskap kan benytte seg av for å lykkes med innovasjon i stor skala. Gjort riktig er styring og finansiering selve rakettdrivstoffet for å sette fart på innovasjon.
I store organisasjoner er ikke målet å lykkes med et vilkårlig vekstprosjekt i ny og ne. Målet er å få til innovasjon systematisk, på kontinuerlig basis, og i stadig større skala. For å lykkes med det mener vi at etablerte virksomheter bør bygge et system for kontinuerlig innovasjon. Denne artikkelen inngår i en serie hvor vi forklarer konseptet. Seriens første artikkel om det totale systemet for innovasjon kan du lese her, og seriens andre artikkel om et selskaps innovasjonsstrategi finner du her.
Som innovasjonskonsulenter ser vi flere problemstillinger som går igjen i ulike selskaper. Men frykt ikke — vi ser også løsninger.
Problem #1: Kortsiktige og uklare økonomiske rammer for innovasjon
Investeringsrammer og -beslutninger for innovasjonsprosjekter blandes ofte sammen med investeringsbeslutningene for kjernevirksomheten. Det er vanskelig eller umulig å sammenligne return on investments (ROI) for et vedlikeholdsprosjekt med et tidlig-fase vekstprosjekt, hvor alle tall er antakelser om fremtiden. Disse beslutningene hører rett og slett ikke sammen. Der man kan allokere investeringsmidler på årlig basis for driftsprosjekter, trenger man for vekstprosjekter andre type rammer. Vanlige uttalelser av type «Vi finner penger til eventuelt gode innovasjonsprosjekt i investeringsbudsjettet» holder rett og slett ikke. Innovasjon bør ikke konkurrere om årlige capex-midler.
For å løse denne utfordringen må virksomheten innse at årsbudsjettet ikke er langsiktig nok for vekstprosjektene. Et selskap trenger tydelige investeringsrammer for innovasjonsprosjektene over tid, en investeringsbane. En kilde til inspirasjon på dette området er venturekapitalistenes verden. I deres bransje er opprettelsen og forvaltningen av et fond sentralt. I fondet samler man penger som skal investeres over tid. En virksomhet kan også opprette et fond, men det kan være mer hensiktsmessig med andre investeringsbaner enn dette. Et eksempel på en mye brukt langsiktig målsetning er “Vi skal bruke X % av omsetningen på innovasjon”. Uavhengig om man velger å knytte ressursbruken på innovasjon opp mot omsetningen eller ei, er det nødvendig å ha et bevisst forhold til hvor mye ressurser selskapet skal investere i å skape nye inntektskilder.
Problem #2 Selskaper satser alt på én enkelt mulighet
Inspirert av suksesser som Bank Norwegian og DnBs Vipps ser vi at mange etablerte virksomheter har en tendens til å leter etter “Den Store Nye Idéen”. Dette er en usmart måte å arbeide med innovasjonsprosjekter på. Årsaken er ganske åpenbar: sannsynligheten for at man mislykkes med enhver idé er ganske stor. Man pleier å si at 9 av 10 idéer blir det lite eller ingenting av. Bruker vi dagligvarebransjen som eksempel er 75 % av nylanserte produkter borte fra hyllene etter 4 år. Da er det lite fornuftig å satse alt på den ene spennende idéen som tilfeldigvis er aktuell akkurat nå.
Organisasjoner kan unngå dette problemet ved å gjøre som venturekapitalistene: bygge opp en portefølje med innovasjonsprosjekter. Risikoen diversifiseres ved å arbeide med flere enn én idé av gangen og investere ressurser i prosjektene avhenge av hvilken fase de er i.
Figuren under illustrerer et eksempel på en slik portefølje. Kulene representerer idéer eller prosjekter, der størrelsen symboliserer investeringene i form av penger og tid. Investeringene økes og risikoen reduseres ettersom prosjektene beveger seg fremover i fasene. Et viktig premiss for en slik portefølje er at det stadig kommer nye idéer inn, og at prosjekter som ikke viser nok potensial dør ut (symbolisert ved et kryss) ved at de ganske enkelt ikke får mer finansiering.
Problem #3 Business case-basert finansiering
Store, etablerte selskaper er vant til å ha god tilgang på data og informasjon når det gjøres investeringsbeslutninger. Vanligvis bygges et såkalt business case (inntekter og kostnader estimert frem i tid) for å estimere lønnsomhet.
Ikke sjelden blir innovasjonsteamet bedt om å lage et 5-årig business case. Dette er en dårlig idé. Risikable vekstprosjekter er risikable nettopp fordi man vet så lite om disse tallene. Tvinges man til å finne tall, vil disse ofte baseres på ville gjetninger.
Dette betyr imidlertid ikke at innovasjonsprosjekter skal finansieres uten tallgrunnlag, men det betyr at forventningene til hvilke tall som skal vurderes og når i prosjektforløpet tall skal vurderes, må justeres. Det er åpenbart et problem hvis mange i en organisasjon tror at man kan planlegge noe i dag basert på fantasitall om fremtiden.
Også her kan vi se til venturebransjen for å løse virksomheters forkjærlighet for business case-basert planlegging: Innovasjonsprosjekter bør finansieres med korte finansieringsløp. Blant venturekapitalistene skjer investeringer gjennom finansieringsrunder som tar selskapet eller teamet et lite stykke videre. Når teamet har brukt opp pengene fra forrige finansieringsrunde må de på nytt selge inn hvorfor det bør investeres i prosjektet. Klarer ikke teamet å overbevise investorene om videre finansiering, stanser prosjektet av seg selv. Dette kan CFO-er i store virksomheter la seg inspirere av. Finansiering av innovasjonsprosjekter bør gjøres med korte tidshorisonter og et sett gode kriterier for hva som skal til for å investere mer. Blant kriteriene for videre investeringer bør noen være generelle slik at de kan brukes for de fleste prosjekter (eksempelvis å kunne vise til betalingsvilje hos potensielle kunder), mens andre bør være selskapsspesifikke, eksempelvis relatert til deres strategi eller koblet til satsinger i andre markeder.
Det finnes flere fordeler med denne typen finansiering. En er at bevisbyrden snus i forhold til vanlig praksis, hvor CFO kan tvinges til å stoppe et fullfinansiert prosjekt som ikke innfrir mot teamets vilje. Nå blir teamet selv ansvarlige for å selge inn hvorfor det er fornuftig å investere i nok en runde av prosjektet. En annen fordel er at man tar ned risikoen for å bruke for mye penger på prosjekter som ikke har potensial. Samtidig vil man spare på kruttet slik at når prosjekter har bevist sitt potensial i markedet er man klar til å virkelig investere store penger.
Problem #4 Tidligfase innovasjonsprosjekter får for mye oppmerksomhet
I store organisasjoner finnes det ikke nødvendigvis til enhver tid en lang rekke spennende innovasjonsprosjekter. Når det endelig dukker opp et slikt prosjekt kan det få mye oppmerksomhet internt. Oppmerksomheten er selvsagt velment og kan være en god ting, men det kan gi prosjektet stjernestatus lenge før verken teamet eller selskapet har fått bekreftet at idéen er verdt å satse på. Dette kan medføre at en eller flere fra konsernledelsen ønsker å trå til i en styringsgruppe eller at prosjektet omtales i årsrapporten. Til tross for at dette gjøres med intensjoner om å hjelpe innovasjonsteamet, kan det også være problematisk. Hvis stjerneprosjektene feiler kan all oppmerksomheten og ressursbruken sørge for at prosjektet lever videre som et spøkelse i organisasjonen i en årrekke.
For å overkomme denne fjerde utfordringen mener vi løsningen er å etablere et “vekstpanel” som eier hele porteføljen med innovasjonsprosjekter og -idéer. Strukturelt sett imiterer vekstpanelet styret i et ventureselskap, og har full beslutningsmakt over porteføljen. Det skal sørge for at organisasjonen har en levende innovasjonsportefølje, hvor nye idéer strømmer inn, og produkter og tjenester som kunder vil ha strømmer ut. I tillegg skal vekstpanelet utfordre og støtte innovasjonsteamene som jobber med disse prosjektene.
Vekstpanelet bør for øvrig ikke forveksles med en styringsgruppe. Bildet under viser noen fundamentale forskjeller på et vekstpanel og en styringsgruppe.
Problem #5 Verdien av innovasjon er ukjent i selskapet
Mange toppledere sier at innovasjon er en av deres viktigste prioriteter. Likevel ser vi få eksempler på at selskaper faktisk måler og rapporterer på innovasjon. (Tips til analytikere av børsnoterte selskap; spør CEO om hvor stor andel av omsetningen som kommer fra innovasjonsinvesteringer).
Innovasjon er vanskelig å måle. Både i form av faktisk investerte midler og i faktiske resultater. At noe er vanskelig betyr imidlertid ikke at man ikke skal gjøre det. Et hvert stort og profesjonelt selskap bør vite hvilket bidrag innovasjon utgjør for dem.
Etablerte virksomheter bør ha en god oversikt over hvor mye innovasjonsporteføljen er verdt, på samme måte som venturekapitalistene løpende måler verdien av sin portefølje. Siden markedsprising av innovasjonsprosjekter i etablerte selskaper er sjelden vare, må porteføljen måles på andre måter. For å lykkes med denne målingen finnes det et utall metoder og KPI-er å ta utgangspunkt i. Et konkret eksempel for innovasjonsbidraget er å se på hvor stor andel av totale inntekter som stammer fra nye innovasjoner.
Problem #6 Innovasjonsteamene styrer i blinde
En siste vanlig utfordring vi stadig ser, er at innovasjonsteamene selv “jobber i blinde”. Det jobbes ofte med riktig metodikk, som Lean innovasjon eller Design Thinking, mens det er store mangler når det kommer til å tallfeste hvorvidt ting går i riktig retning eller ikke. Dette er problematisk både for innovasjonsteamet selv, men også for andre i organisasjonen som ønsker å vite om utviklingen er positiv eller negativ.
For å overkomme denne sjette og siste utfordringen mener vi at innovasjonsteamet må føre et innovasjonsregnskap. Dette er et sett med KPI-er som kan gi innovasjonsteamet kalde, harde fakta å basere beslutningene sine på. Disse KPI-ene bør være resultatorienterte, eksempelvis ved å betrakte utfallet av eksperimenter og intervjuer, ikke bare hvor mange eksperiment eller intervjuer som er gjennomført.
Blant innovasjonsteamets KPI-er bør det både være noen som er laget med et langsiktig, strategisk og finansielt blikk og noen som er ment å veilede på et kortsiktig, taktisk nivå.
Modellen til høyre kalles piratmodellen og anbefales for team som har fått et første produkt ut i markedet. Den er koblet til en typisk kundereise, og skal med tall fortelle oss hvordan produktet vårt blir mottatt.
Seks løsninger på seks kjente problemer
I denne artikkelen har vi sett på seks utfordringer vi ofte ser når det kommer til styring og finansiering av ny vekst i etablerte virksomheter. Heldigvis har vi ikke bare hatt utfordringer å komme med! Til dere som kjenner dere igjen i utfordringene har vi forhåpentligvis også lykkes i å presentere tips til hvordan de kan overkommes. Oppsummert er dette de seks punktene vi mener må på plass for å sikre suksess:
Problem #1 Kortsiktige og uklare økonomiske rammer for innovasjon
Tips: Skap tydelige investeringsrammer over tid
Problem #2 Selskaper satser alt på én enkelt mulighet
Tips: Bygg en innovasjonsportefølje
Problem #3 Business case-basert finansiering av innovasjonsprosjekter
Tips: Etabler korte finansieringsløp med tydelige vurderingskriterier
Problem #4 Tidligfase innovasjonsprosjekter får for mye oppmerksomhet
Tips: Etabler et vekstpanel som eier hele innovasjonsporteføljen
Problem #5 Verdien av innovasjon er ukjent i selskapet
Tips: Løpende og langsiktig måling av innovasjonsbidrag
Problem #6 Innovasjonsteamene styrer i blinde
Tips: Innovasjonsteamet fører innovasjonsregnskap
Tenk som en venturekapitalist
På hvert av punktene vil den observante leser se at vi refererer til prinsipper som brukes av venturekapitalister (VC-er). Dette er en yrkesgruppe som investerer i innovasjon på fulltid. I de mest vellykkede økosystemene (tenk Silicon Valley) har det etter mange år med prøving og feiling utviklet seg en del suksessfaktorer som har blitt kopiert av bransjen over hele verden. Noen slike prinsipper går igjen i denne artikkelen.
Store selskapers virksomhet er på mange områder forskjellige fra en venturekapitalists virksomhet, men det er også mange likheter. Fundamentalt skal begge investere midler over lang tid i svært risikable prosjekter for å få store gevinster. Derfor mener vi store selskaper bør la seg inspirere av VC-bransjen. Ved å samtidig ha bena godt plantet i egen industri er dette perspektivet forhåpentligvis til inspirasjon.
Som konsulenter for toppledelse i store selskaper, opplever vi som nevnt problemene vi har skrevet om her relativt ofte. Samtidig er det oppløftene å diskutere dette temaet med toppledere, CFOer og andre. Vår erfaring er nemlig at rådene om “å investere som en venturekapitalist” oppfattes ganske så intuitivt av disse lederne. Vårt overordnede tips er derfor å kommunisere dette budskapet så tidlig som mulig, slik at styring og finansiering blir ikke blir en klamp om foten, men heller en enorm vekstmotor for fremtidig vekst.
Kan du tenke deg å bidra til at etablerte virksomhet kan bli bedre på styring og finansiering av innovasjonsporteføljen deres? Ta gjerne kontakt med Mathilde, som er ansvarlig for våre tjenester for innovasjon, for en uforpliktende prat om karrieremulighetene i Sprint!
💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer rett i innboksen din.
