Must-Win Battles: Å prioritere kamper for å nå dine mål

Strategi handler om å sette mål og vite hvordan man kommer seg dit. Det innebærer at organisasjonen må prioritere hvilke kamper vi skal kjempe, hvilke kamper vi skal vente med, og hva vi ikke skal bruke tiden vår på. Must-Win Battles er en metode designet for å hjelpe selskaper med nettopp dette. For å finne de riktige kampene følger vi i Sprint en 4-trinns prosess.

Men først, hva er Must-win battles? Siden metoden handler om prioritering, er Must-win battles (MWB) de tre til fem aller viktigste kampene vår organisasjon må vinne for at vi skal nå målene våre[1]. Og ikke flere enn fem.

Vi må unngå å legge strategier som inneholder så mange mål og aktiviteter at vi mister oversikt over hva som er viktigst å få til, og tvinges til å spre ressursene våre tynt utover.

Når vi i Sprint hjelper selskaper med å velge ut sine viktigste kamper, legger vi opp til en 4-trinns prosess. De to første trinnene, å analysere innsikt og definere den strategiske retningen vi ønsker å gå i, er ikke knyttet til MWB spesielt. De bør gjøres uavhengig av hvilken strategimetode man velger. De to siste trinnene derimot, å velge kamper og utarbeide tilhørende handlingsplaner, kjennetegner MWB-prosesser spesifikt.

1. Lage en innsiktsplattform

Den første fasen har to sentrale formål; å forstå vår egen organisasjon, omgivelsene våre og hvordan fremtiden ser ut, samt å sikre en felles virkelighetsforståelse i ledergruppen. Uten en felles oppfatning av nåsituasjonen vil det videre arbeidet bli svært krevende. Som et minimum anbefaler vi å vurdere fire forhold i innsiktfasen. Det er markedet, interne forhold, kunder og konkurrenter.

Når vi beskriver markedet forsøker vi å beregne størrelsen på markedet, enten i form av total omsetning, totalt antall kunder eller andre relevante måltall. I tillegg kartlegger vi typiske trender som kan påvirke oss, som for eksempel bruk av teknologi og lansering av nye produkter eller tjenester. For offentlige virksomheter, som ikke kjenner seg igjen i markedsbetegnelsen, vil en kartlegging av omgivelsene tjene samme nytten.

Interne forhold kan omfatte finansielle mål og nåværende finansiell situasjon, organisasjonsstruktur og eksisterende kompetanse. I tillegg kartlegger vi gjerne organisasjonens styrker og svakheter, sett opp mot muligheter og trusler.

Ved vurdering av kunder ser vi på både eksisterende og potensielle kunder. Vi beskriver deres behov og preferanser, deres forbruksmønster og demografiske forhold.

Sist, men ikke minst, tar vi for oss konkurrenter, inkludert mulige utfordrere. Hvilke tjenester eller produkter tilbyr våre konkurrenter? Har de planlagt noen nysatsninger? I tillegg analyserer vi våre konkurrenters lønnsomhet og fordelingen av markedsandeler.

Funn og analyser av disse fire forholdene settes sammen i det vi kaller en innsiktsplattform. Innsiktsplattformen har til hensikt å gi alle som er involvert i strategiarbeidet god bakgrunnsinformasjon for å vurdere hva som er riktig fremtidig retning for selskapet, som er neste fase.

2. Definere strategisk retning

Når vi skal sette en strategisk retning, er det to begreper vi må kjenne til: visjon og strategisk retning. Visjonen og den strategiske retningen henger tett sammen og skal utfylle hverandre. Visjonen skal beskrive den ønskede fremtiden for selskapet, uten at vi låser oss til en gitt tidshorisont. Den bør beskrive vårt formål i markedet og posisjonen vi ønsker å ha på lang sikt. Den strategiske retningen skal beskrive endringene vi må gjøre på kort sikt for å nærme oss visjonen vår, og skal fungere som en guide for operative beslutninger. Tidshorisonten på en strategisk retning er gjerne 2–4 år. Både visjonen og den strategiske retningen bør være korte, konsise formuleringer, gjerne kun et par setninger lange.

Innsiktsplattformen og visjonen er inspirasjonskilder og retningsangivende når den strategiske retningen skal besluttes. Å sette den strategiske retningen kan likevel være krevende. En øvelse vi har god erfaring med å bruke er å se tilbake på vår suksess som selskap. Øvelsen går ut på å

forstille seg at 3 år er gått og man befinner seg i det året den strategiske retningen skal være innfridd, la oss si 2023. I løpet av disse årene har alt gått akkurat slik vi ønsket det. Alle våre mål er nådd og vi har utviklet organisasjonen vi ønsket å skape. Oppgaven blir å beskrive hva selskapet har oppnådd på dette tidspunktet og hvordan vi har klart det, gjerne ved å bruke følgende oppsett:

«Tre år fra i dag vil vi _______________________ ved å ___________________».

Når vi har definert den strategiske retningen er neste steg å velge ut de 3–5 kampene vi må vinne først.

3. Velge kamper

Vi starter med å sette opp en bruttoliste med kamper. Denne liste skal inneholde alt vi kan tenke oss at vi må jobbe med for å oppnå den strategiske retningen vår. Listen lages typisk i arbeidsmøter med ledergruppen og gjennom innspill fra de ansatte. Deretter gjør vi flere prioriteringsøvelser, til vi sitter igjen med de 3–5 viktigste kampene vi må vinne først. Et eksempel på en prioriteringsøvelse er å vurdere hver enkelt kamp opp mot de fem kriteriene som kjennetegner en god kamp.

Andre eksempler er å be alle deltakerne i arbeidsmøtet om å velge seg ut to kamper de mener må være med, eller be alle velge seg ut to kamper de mener kan strykes.

Når kampene er besluttet skal det lages en handlingsplan for hver av kampene.

4. Utarbeide handlingsplaner

Handlingsplanene skal sørge for at kampene konkretiseres ytterligere, slik at det er mulig å starte arbeidet umiddelbart uten usikkerhet rundt hva som faktisk skal gjøres. I en handlingsplan anbefaler vi å ha med følgende elementer:

Tittel: Tittelen på kampen, gjerne en fengende, motiverende formulering

Formål: Kort beskrivelse av hvorfor det er viktig for oss å vinne kampen

Tiltak: Oppgaver vi må gjennomføre for å vinne kampen

KPI-er: Måltall for å kunne si når kampen er vunnet

Frist: Tidspunkt for når kampen skal være vunnet, maksimalt 1,5 år frem i tid

Team: De som skal jobbe med kampen, med en spesifisert leder/ansvarlig

Når handlingsplanene er utarbeidet er alle byggeklossene i en strategi basert på MWB på plass, og vi kan gjøre oss klare til kamp. For det er nå den virkelige jobben starter. Det er nå vi skal gå fra velvalgte ord og flotte formuleringer til handling. For strategien i seg selv er ingenting mer enn gode intensjoner. Intensjoner som krever dedikasjon for å bli fullført. Lykke til!

Hvis du ønsker å lese om selskap som har brukt MWB som rammeverk for sitt strategiarbeid, anbefaler vi å lese om erfaringen Simen Husby i Sparebank 1 SMN har gjort seg.

[1] Must-win Battles: How to Win Them, Again and Again. Peter Killing, Thomas Malnight and Tracey Keys, 2006