Must-Win Battles: Det handler om å velge sine kamper

Mediebransjen har vært, og er fortsatt, i stor endring. Fremtidens nyhetskonsumenter kjøper ikke papiraviser finansiert gjennom annonsesalg, og har andre krav til både aktualitet og innhold tilpasset egne interesseområder. Tidligere forretningsmodeller er avleggs og publikasjonene må tenke nytt. Men suksesskriteriet er fortsatt det samme — den beste journalistikken. Ved å anvende strategimetoden Must-Win Battles har NHST-konsernet funnet sin vei inn i fremtiden.

Trond Sundnes er administrerende direktør i NHST Global Publications i mediekonsernet NHST. I tillegg til de internasjonale bransjepublikasjonene han har ansvar for, består mediehuset blant annet av Dagens Næringsliv og Mynewsdesk. Med kontorer og ansatte i 16 tidssoner og hovedsete både i Oslo og London, er det ikke enkelt å skulle samle alle syv globale publikasjoner i én strategi. Men det har ikke stoppet den standhaftige og tørrvittige sunnmøringen fra å «kjøre på».

Det siste året har NHST-konsernet gjennomført flere strategiprosesser med bruk av strategirammeverket Must-Win Battles (MWB). Trond har vært drivkraften bak prosessene og vi utfordret ham derfor til å dele noen tanker rundt metodikken og hans erfaringer fra det faktiske arbeidet.

TROND SUNDNES

Stilling: CEO for NHST Global Publications

Bakgrunn: Tidligere journalist og redaktør i blant annet Dagens Næringsliv, VG og Aftenposten. Nå leder for de internasjonale bransje-publikasjonene i NHST, innen energi, sjømat og skipsfart.

Når tenker du at MWB er en god metode å ta i bruk?

– Must-Win Battles er et godt rammeverk å prøve når du tidligere har forfattet en rekke strategidokumenter som bare ender i en skuff etter at prosessen er over. Eller du har sittet flere år og laget strategier som resten av organisasjonen ikke har vært involvert i. Tankene kan være gode, men lite forankret utenfor ledergruppen. Da blir det vanskelig å få noen effekt av de gode tankene. Om du i tillegg jobber et sted der det er mange siloer eller grupperinger med ulike mål, og du har behov for å få medarbeidere og ledere til å prøve å gå i samme retning, er Must-Win Battles virkelig effektivt. Hos oss har det fungert godt nettopp på grunn av den brede involveringen av hele organisasjonen. Vi har laget strategien sammen, for oss alle.

Must-Win Battles er et godt rammeverk å prøve når du tidligere har forfattet en rekke strategidokumenter som bare ender i en skuff etter at prosessen er over.

Hva mener du MWB har gitt dere, som tidligere strategiprosesser ikke har?

– Mobilisering og momentum. Mobiliseringen kommer fra at metoden, løst på en god måte, involverer hele organisasjonen og sørger for at alle blir med fra start. Alle vet hvorfor vi gjør dette arbeidet, hvordan endringene skal starte, og får stort eierskap til resultatene. Momentum har vi fått som en følge av at prosessen har gitt oss veldig tydelige mål. Når ingen er i tvil om hva som er målene for prosessen, får organisasjonen også en tydelig retning. Alle avgjørelser som tas, tas i tråd med målene som vi alle kjenner godt. En ekstra bonus for oss har vært at prosessen i seg selv har ført til samarbeid på tvers av siloer og ulike avdelinger. Strategiarbeidet har gitt mange gode diskusjoner i ledergruppen. Og så har gitt langt mer arbeid enn tidligere strategiprosesser ikke har gitt.

– Dette er ikke er en prosess som er ferdig når dokumentet er skrevet. Resultatet er ikke engang et langt dokument. Strategien vår består av åtte PowerPoint-slides med oppskriften for hva vi skal prioritere og jobbe mot de neste tre årene. Det gir et målrettet arbeid som er mulig å følge opp, både for ledelsen og resten av organisasjonen.

Hvilke svakheter har metoden?

– Faren med en slik metode er at strategiarbeidet kan bli litt introvert. Nettopp fordi opplegget vi har kjørt har lagt vekt på stor involvering av ansatte, kan kampene bli innadvendte — selv om de egentlig skal være markedsrettede. En er jo seg selv nærmest. Ellers er det viktig å være bevisst på at denne strategimetoden ikke løser alt. Det er for eksempel ikke en metode jeg ville brukt dersom du skal drive produktutvikling, adressere markedsutfordringene du møter eller skal sta større strategiske grep gjennom M&A.

– I tillegg vil jeg si at innsiktsbiten i metodeverket betinger enten god tid eller at du har mye klart på forhånd, ellers kan den delen bli tynn. Dersom du ikke gjør en grundig gjennomgang av alle områder, kan kravene til omfattende oversikt over både interne og eksterne forhold legge føringer som påvirker resultatet av strategien. I en av prosessene var vi ikke gode nok til å definere hva som var det viktigste å vite fra starten. Da kan innsikten lett bli en sammenstilling av det vi allerede vet, i stedet for en fremstilling av informasjon om de viktige og definerende faktorene for strategien. Man må med andre ord legge arbeid i innsiktsbiten om man ikke allerede sitter på mye informasjon og analyser fra før, og tydelig definere hvilken innsikt man faktisk trenger.

Hva bør man tenke på før man går i gang med en slik strategiprosess?

– At du har nok tid. Det er vanskelig å kjøre en slik prosess på en måned eller to, selv om det er mulig. I tillegg må prosessen være forankret i og drives av ledelsen. For maksimalt utbytte av arbeidet må man kanskje også være villige til å rigge om organisasjonen dersom en ser at det er nødvendig for å lykkes med de endringene man ønsker å oppnå.

– Min erfaring er også at dette er prosesser som er vanskelig å gjennomføre uten bistand fra eksterne aktører. Vi har sett behovet for å ha med oss noen som ser organisasjonen fra utsiden. Men med ekstern fasilitering har denne prosessen vært lagt opp til å få alle diskusjoner på bordet. Når vi har med oss konsulenter i arbeidet har vi sett at diskusjonsklimaet endres. I tillegg trenger man noen til å sørge for god struktur i arbeidet både under og etter arbeidssamlingene, for å ikke miste tempo i prosessen.

For oss har Must-Win Battle-prosessen vist seg å være et strålende talentutviklingsprogram internt, fordi prosessen kan brukes til å dra opp talenter for å både gjennomføre strategiprosessen og drive de valgte kampene fremover.

Til andre selskaper som vurderer å basere sin strategi på MWB — har du noen tips og råd på veien?

– Ikke velg for mange kamper! Du fikser ikke alt på en gang. Jeg mener at ingen bør få lov til å velge mer enn tre kamper. Selv i store organisasjoner med mange dyktige medarbeidere å spille på, er det lett å føle seg jaget av for mange kamper. Det går jo faktisk også imot grunnprinsippet for MWB-strategier, som nettopp er å prioritere ressursene og fokusere på de viktigste kampene først. Sørg også for god informasjon til alle underveis i prosessen. Løpende oppdateringer på fremdrift og hva som jobbes med (løypemeldinger) til alle i organisasjonen er veldig viktig. Det gir god forankring og eierskap for alle underveis i prosessen, samtidig som man legger grunnlaget for stor involvering av ansatte i gjennomføringen av strategien.

– Vær også bevisst på at prosessen i seg selv ikke løser noen ting, den lager kun et godt utgangspunkt for det videre arbeidet. Det er den faktiske gjennomføringen av strategien som er laget og tydelig ledelse underveis som gjør at man kommer i mål. Det leder meg egentlig til mitt siste råd, som er at man må gå helhjertet inn i dette arbeidet. En slik strategiprosess kan ikke være noe en liten gruppering eller gjeng holder på med på siden, det må være hovedtema for hele organisasjonen i en periode — trolig rundt 4–6 måneder. Men om man ser på prosessen som et utviklingsprogram for organisasjonen, kan man høste gode frukter av prosessen og arbeidet.

– For oss har Must-Win Battle-prosessen vist seg å være et strålende talentutviklingsprogram internt, fordi prosessen kan brukes til å dra opp talenter for å både gjennomføre strategiprosessen og drive de valgte kampene fremover.

Kontakt Silje dersom du vil høre mer om hvordan vi i Sprint jobber med Must-Win Battles.

✉ Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante seminarer rett i innboksen din.