Must-Win Battles: Målrettet strategiarbeid i praksis

Sparebank 1 SMN ønsket mer fart og trykk bak de strategiske valgene og prioriteringene de har gjort. For å unngå at strategi blir noe komplisert og abstrakt, har de derfor brukt Must-Win Battles som metode. Dette har så langt resultert i en mer fokusert og engasjert organisasjon.

I denne tidligere artikkelen beskriver vi hva Must-Win Battles (MWB) er og hvordan dette metodeverket for utvikling og gjennomføring av strategi ble til. Vi har fått nyss i at SpareBank 1 SMN bruker MWB i sitt strategiarbeid, og tok en prat med Simen Husby som jobber med kamper som metode, om deres erfaringer med rammeverket.

SIMEN HUSBY

🌍 Trondheim

🕴 Leder for Strategi og utvikling Privatmarked Sparebank 1 SMN

🎓🌳Utdanning og bakgrunn innen strategi & endringsledelse

Når tenker du at Must-Win Battles er riktig metode å ta i bruk?

— Bakgrunnen for at vi valgte MWB, var et ønske om mer fart og trykk bak de strategiske valgene og prioriteringene som er gjort. Metoden kan også brukes for å stake ut en helt ny retning, men for vår del ønsket vi å revitalisere det eksisterende strategiarbeidet. Vi ønsket å ta med oss det gode arbeidet som allerede var gjort, men i større grad spisse retningen for å få mer kraft bak målene våre. Ikke minst ønsket vi å få en bredere forankring internt og å engasjere organisasjonen.

Jeg tror det er viktig å unngå at strategi blir noe komplisert og abstrakt, men heller bryte det ned til hva vi skal få til, hvorfor er det viktig, og hvordan går vi frem. Dette kan MWB bidra til.

Hva mener du MWB har gitt dere, som tidligere strategiprosesser ikke har?

— Det skaper et høyere trykk rundt strategiarbeidet. De fire første kampene definerte vi i oktober og siden da har vi jobbet strukturert med disse. Tre av kampene har frist ut inneværende år. Den første avsluttes allerede i sommer. Det er lett å komme opp med nye ting som skal ha fokus. Kampene har hjulpet oss til å bli bedre på å definere og kommunisere hva det er vi fokuserer på nå. Tilnærmingen har hjulpet oss å både prioritere opp og ned.

Hva bør man tenke på når man går i gang med en slik strategiprosess?

— Da vi skulle i gang med valg av kamper involverte vi ledergruppene. Etter deres innspill satt vi igjen med 50 potensielle kamper innenfor 7–8 ulike temaer.

Det er viktig å passe på at kampene ikke blir for brede i omfang, og man må tvinge seg selv til å både tidsavgrense og skalere dem ned. Vi bruker kriteriene fra rammeverket, men samtidig har det blitt sagt mye fornuftig i tidligere strategiprosesser som bør videreføres og som kampene bør understøtte. Vi lagde oss derfor et eget sett med tilleggskriterier. For eksempel at kampene skal understøtte de finansielle målene våre, og være i tråd med fundamentet vårt som en regional, selvstendig bank.

Vi har også definert våre viktigste målgrupper og geografien vi jobber mot. Dette har vi kalt våre “kamparenaer”. Dette setter noen rammer og gjør at ikke alt nødvendigvis tas opp til diskusjon når kampene skal velges.

Når man får masse innspill er det en risiko for at prosessen med å sette kamper blir en “ønskekonsert”. Vi brukte derfor tid på forberedelse av prosessen. Vi utarbeidet maler og en lett tilgjengelig innsiktspakke der vi blant annet beskrev hva som preger markedet, kundemassen, oss internt, og konkurrentbildet. Kampene som ble foreslått måtte relateres til og prøves opp mot dette.

Hva skal til for å faktisk klare å gjennomføre strategien etter at strategiprosessen er avsluttet?

— Man må kjøre løpet helt ut og tilnærmingen må brukes i virksomhetens oppfølgingsstruktur. Hver kamp har en kampleder og en tverrfaglig kampgruppe som aktivt jobber med tiltakene som må gjennomføres for å lykkes med kampen. Hver kamp har også en «hovedsponsor» i konsernledelsen, som følger den aktuelle kampen tett.

Vi har også justert på eksisterende rapporteringsstrukturer til konsernledelsen, til styret og hvordan informasjon deles til organisasjonen. Gjennom gode mål og KPI-er som vi har data på, følger vi opp fremdrift.

Det er når kampene er valgt at det vanskelige begynner. Har vi nok ressurser til å gjennomføre? Klarer vi å følge opp at vi lykkes? Er det en god nok kobling til overordnede mål? Vi bryter kampene ned til forretningsplaner på avdelingsnivå. Vi har jobbet med å legge planer i de enkelte avdelingene med to spørsmål i hodet samtidig: Hva er potensialet i mitt markedsområde eller avdeling, og hvor bør fokus settes? Men også: Hvordan kan vi bidra til at kampene vinnes? Dette arbeidet er et viktig element for å kommunisere våre prioriteringer, og på en strukturert måte se på den enkeltes bidrag inn i kampene. Kommunikasjon er viktig. Man må klare å kommunisere innholdet i kampen lettfattelig så alle kan se hva de kan bidra med og hva kampen innebærer. Markedsområdene og avdelingene må se hvordan de bidrar, selv om de ikke nødvendigvis er direkte involvert i alle tiltakene i kampene.

Det er mange utfordringer på veien. Det er viktig men krevende å holde fokus. Hvis alt er viktig er ingenting viktig. Det er vanskelig å prioritere opp og ned. I tillegg må vi ha fokus på gjennomføring — man må score mål for å vinne kamper. Noe vil ha effekter først på lang eller mellomlang sikt, men vi må likevel evne å kommunisere hva vi har gjort, hva det har ført til, og om vi leder eller om vi ligger under. Vi har så langt hatt et bra engasjement og mye energi. Vi bruker vår interne kommunikasjonskanal Yammer aktivt, med egen hashtag.

Når vi nå nærmer oss avslutning av den første kampen så fullfører vi en «selvangivelse» for kampen: Hva har den ført til? Har vi lykkes med tiltak? Har kampen skapt engasjement? Har vi nådd målene?

Hvilke endringer ser du i organisasjonen i etterkant av strategiprosessen? Har dere klart å handle i tråd med strategien?

— Begrepene har satt seg. Kampene har gitt oss et tydeligere fokus, og det er lettere å snakke om hvilke prioriteringer vi gjør.

Tilnærmingen gjør at vi nå jobber mer dynamisk med strategi. Nå har vi fleksibiliteten til å bytte ut kamper — enten når vi vinner dem eller har gjort oss nye erfaringer som tilsier at vi må justere kurs.

Jeg har vært gjennom mange rammeverk tidligere: Balansert målstyring, scenariobygging, OKR og flere andre metoder. Det er mange veier til mål, men generelt har jeg tro på forenkling. Nå har vi fått gjort oss noen nyttige erfaringer med bruk av Must-win Battles som rammeverk og metode, så vil vi evaluere bruken av dette i vårt videre strategiarbeid.

Til andre selskaper som vurderer å basere sin strategi på MWB — har du noen generelle tips og råd på veien?

— Strategien må være godt forankret i ledelsen. Dette har kanskje blitt en klisjé, men samtidig er det veldig viktig. Og så tror jeg at man må finne nivå og innretning som er riktig for virksomheten. Riktig grad av involvering kan variere i hvert tilfelle, men jeg har generelt tro på bred involvering. Dette trenger ikke være tidkrevende med en masse workshops, men for eksempel gjennom at man utarbeider enkelt innsiktsmateriale og organisasjonen utfordres til å formulere forslag til kamper på bakgrunn av dette. Dette ga oss en veldig god retning når vi skulle etablere kamper.

Man må ikke gape over for mye, man må spisse kampene og heller fylle på med nye, relaterte kamper etter hvert som man vinner de første. Tilnærmingen bør tilpasses til styringsstrukturene som man har ellers i virksomheten, slik at de brukes gjennomgående. Alt fra oppfølging av strategi, rapportering til styre, bevilgninger og investeringer osv.

Sist, men ikke minst, er kommunikasjon viktig. Gjennom kommunikasjon kan man skape mye engasjement. Man bør kommunisere hva som skjer, hva man jobber med, men også hva den enkelte kan bidra med. Vi har brukt et bilde av en fotballbane, og plassert ut ulike avdelinger på deler av banen for å illustrere viktigheten av at alle har en rolle for at vi skal vinne kampene. De delene av virksomheten som er tettest på markedet utgjør «angrepsrekken», og angrepsrekken fungerer kun med en god «midtbane» med eksempelvis forretningsutvikling og HR. Og uten eksempelvis økonomi og risk i «forsvaret» vil målene renne inn i mot. Vi jobber mot felles mål og har alle en rolle i å vinne kampene!

Kontakt Håvard dersom du vil høre mer om hvordan vi i Sprint jobber med Must-Win Battles.

✉ Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante seminarer rett i innboksen din.