Must-Win Battles: Når strategien blir et samhandlingsverktøy
For snart fire år siden gikk Norsk Sykepleierforbund i gang med en politisk strategiprosess. Strategien har blitt gjennomgått og justert årlig, men målsetningene og den strategiske retningen har ligget fast. Da Norges fjerde største fagforbund gikk sammen på tvers av alle avdelinger om å prioritere de viktigste kampene de skulle vinne, fikk de stor fart i arbeidet. Det har gitt gode resultater.
Forbundsleder i Norsk Sykepleierforbund (NSF) Eli Gunhild By representerer over 115.000 sykepleiere, jordmødre og sykepleierstudenter. Når hun får tekstmeldinger fra ministere og deres støtteapparat som synes at hun har dratt strikken litt langt i en uttalelse, vet hun at hun er en de lytter til. Hun forteller entusiastisk om alt de har fått til de siste årene. Og blikket blir fokusert når hun snur seg til de tingene forbundet fortsatt må jobbe for fremover, kampene de må fortsette å kjempe. Som stolt sykepleier gir den driftige damen inntrykk av å være både varm og omsorgsfull, og beinhard på samme tid. En kombinasjon som nok har bidratt til at hun har lykkes godt i sin tid som forbundsleder. Samtidig er hun klinkende klar på at både strategiutviklingen og gjennomføringen er et lagarbeid. Det er ikke noe hun har gjort på egenhånd, alle seirene de har fått gjennom de siste årene er noe de har klart sammen.
Hva var bakgrunnen og målet for strategien da dere gikk i gang?
– Vi opplevde at vi hadde mange gode politiske ideer, men de var veldig sprikende. Jeg husker vi gikk ut av et landsmøte med 150, etthundreogfemti, mål vi skulle levere på. Da skjønte jeg at vi måtte endre strategi. Det har aldri stått på engasjementet eller ambisjonene i forbundet, men når man har så mange mål, må vi tørre å gjøre ting annerledes. Vi måtte prøve å spisse vårt budskap og stake ut en tydeligere kurs. Gjennom strategiprosessen ble vi tvunget til å prioritere hvilke saker vi skulle jobbe med, og som faktisk var viktigst for oss. Vi ville at det skulle være en hensikt med det vi gjorde og valgene vi tok i årene fremover.
Hva var spesielt viktig i dette arbeidet slik du så det?
– Forankring og involvering! Det er forbundsstyret og sykepleierforbundet som helhet som skal eie strategien, derfor var det veldig viktig med forankring underveis i arbeidet. Her var Must-Win Battles-metoden vi valgte, i tillegg til fasiliteringen og prosessen for strategiutviklingen, helt avgjørende. Vi utviklet strategien sammen. Den viktigste gevinsten med de seks kampene vi prioriterte for perioden 2016–2019, var at de la opp til at hele forbundet må jobbe sammen for å vinne dem. Dermed fikk vi felles eierskap og samarbeid i hele organisasjonen. Alle har klart å se hvordan andres kompetanse kan bidra til å nå våre mål og på den måten løftet blikket fra sitt ståsted — skulle vi klare dette, måtte vi gjøre det sammen. Mye av politikkutformingen de siste to årene har handlet om å se ting i sammenheng.
For en politisk organisasjon som oss, er det å jobbe strategisk og målrettet med en klar strategi helt avgjørende for å oppnå politiske mål.
Hvordan lyktes dere med å gjøre denne strategien til et praktisk arbeidsverktøy?
– For meg var det den største overraskelsen med dette arbeidet, at vi bruker selve strategidokumentet så mye i hverdagen. Vi diskuterer alt i lys av de seks kampene vi har valgt. Min tidligere erfaring er at slike planer er dokumenter man bruker mye tid på å lage før de blir lagt urørt i en skuff. Jeg mener ikke at folk ikke tror på strategien når den blir utviklet, men jeg har ikke tidligere opplevd at den har blitt brukt som et verktøy for å forbedre samarbeidet på tvers av fagområdene i organisasjonen. For oss gjør strategien oss mer konsistente og gjør det tydelig for alle at vi har samme mål. I en organisasjon som vil så mye som oss har det hjulpet meg veldig. Nå kan jeg be folk stoppe opp og vurdere hvilke aktiviteter vi faktisk skal og bør prioritere basert på strategien vi har utviklet og vedtatt sammen. Vil dette tiltaket hjelpe oss å vinne en av kampene våre og slik hjelpe oss nærmere vår strategiske retning? NSF er bygget opp av tre formål: Fagpolitisk, interessepolitisk og samfunnspolitisk. Da jeg tok over som forbundsleder opplevde jeg at føttene absolutt sto støtt, men uten et felles rotsystem. Dermed klarte vi ikke samle alle interessene og slik prioritere ressursene våre mot enkelte saker. Det mest utfordrende for oss mennesker å forstå, er at vi må prioritere ressursene våre for å få gjennomslag. Når alle fronter det samme budskapet og taler med én stemme, kommer vi mye lengre enn om vi roper i alle retninger.
Hvordan har det gått? I hvilken grad har dere lykkes med målene dere satte dere?
– Jeg er fornøyd med det vi har oppnådd. Ikke bare med kampene og strategien vi har satt, men at vi på den måten har klart å jobbe mer målrettet i alt vi har gjort. Vi har vært på Stortinget og snakket med politikere om konkrete saker. Vi har spisset budskapet vårt og holdt oss til én sak, slik at vi har kunnet legge alt trykk på akkurat den endringen vi ønsket å oppnå. Vi har jobbet målrettet mot statsbudsjettutforming og andre milepæler der vi faktisk har hatt reell påvirkningskraft. Ved å velge oss ut noen kjerneområder som vi har jobbet for, har vi blitt oppfattet som en tydeligere samfunnsaktør og oppnådd større troverdighet. Eksempler på konkrete seiere vi faktisk har vunnet er, endringer i holdningen til viktigheten av heltidsstillinger og lønnskrav for erfarne sykepleiere. Vi har stått på kravene og trodd på jobben vi gjør.
Da vi først begynte å kjempe for at sykepleiere med 10 års ansiennitet skulle ha 500 000 kroner i lønn, sa mange at vi var helt urealistiske.
– Med utgangspunkt i den strategiske retningen vi staket ut, har vi også utviklet verktøy som henger sammen med kampene våre. Strategien gjør at vi klarer å se ting i sammenheng og vi bygger stein på stein. Verktøyene har hjulpet oss å få kunnskap om politikken og skaffe oss overblikk over fakta. Ta for eksempel kampen vår om å øke antall heltidsstillinger. Etter mye jobb og analyse fikk vi laget et system som kartlegger samtlige utlyste stillinger i hele landet. Så utviklet vi en søkbar database på våre nettsider der både medlemmer, politikere og andre kan søke etter stillingsutlysninger filtrert på kommuner, sykehus eller lignende kriterier. Slik kan vi på en enkel og tydelig måte sammenligne over tid eller ulike kommuner (for eksempel med ulikt partipolitisk styre), og se om utviklingen går i riktig retning. Denne informasjonen kan vi bruke selv både nasjonalt og på fylkeslagsnivå, eller vi kan henvise til det dersom politikere eller presse trenger fakta.
Hvilke lærdommer tar du med deg fra inneværende strategiperiode til neste?
– Det er viktig å ha trua! Det vi må ta med oss videre er at vi i neste omgang må bli enda bedre til å prioritere. Vi må tørre å prioritere uten å skape redsel for at det som ikke står skrevet i en konkret kamp dermed blir helt borte. Prioritering av sakene vi fronter leder til større politisk gjennomslag, det har vi sett de siste fire årene. Så vi må jobbe videre for å få medlemmene våre til å forstå at om vi får gjennomslag på ett område, gir det ringvirkninger til andre områder. Å ha fokus gir gevinster som at ting vi tidligere har jobbet med, nå går av seg selv. Eksempelvis valgte vi i denne strategiperioden ikke å ha en kamp som omhandlet pensjon, men vi har jo jobbet mye med det de siste årene. Det har vært en del av den daglige driften, og selv om vi ikke løftet det som en strategisk kamp, betyr ikke det at vi ikke har jobbet frem mange gode tiltak på det området. Driften skal være der, vi må evne å se helheten i politikken.
– Men det viktigste man gjør i en slik prosess er å få med hele organisasjonen. Vi hadde ikke oppnådd noe som helst om det ikke hadde vært for en stor innsats fra hele forbundet. Jeg er veldig stolt av alle som har stått på. Vi har blitt en bedre organisasjon, og vi har turt å være tro mot de målene og den retningen vi satte oss for fire år siden. Vi har aldri oppnådd så mye i løpet av en periode så lenge jeg har vært med i forbundet. Vi har klart det sammen.
