OKR må inngå i den helhetlige virksomhetsstyringen
Objectives & Key Results (OKR) er en av de aller heteste metodene i virksomhetsstyringslitteraturen for tiden. Vi leser stadig flere artikler om hvor enkel og effektiv denne metoden for målstyring og strategirealisering er. Dette skal være rammeverket som skaper verdens beste bedrifter — med blant annet Google og Intel på skrytelisten. OKR flytter ansvar og eierskap til teamene underbygget av smidig og resultatorientert styring. Men er det virkelig så enkelt å innføre? I denne artikkelen forklarer vi hvorfor OKR må inngå som en del av den eksisterende virksomhetsstyringen, og ikke være et enkeltstående tilleggsverktøy.
Det definitivt enkleste er å ta i bruk OKR i mindre team som ikke er sterkt bundet av etablerte strukturer for målstyring og prioriteringer. Derfor hører vi oftest suksesshistorier om OKR fra oppstartsselskaper og i forbedrings- og utviklingsprosjekter i etablerte virksomheter. Dette er ofte mindre team med høy grad av autonomi og fleksibilitet til å allokere ressurser der det gir best effekt. Men hva skjer når oppstartsbedriftene vokser eller man skal innføre OKR utover prosjektene i etablerte selskaper? Da blir det straks vanskeligere.
Alle selskaper har en historie. Ulike ledelsesfilosofier, oppkjøp og sammenslåinger over tid er noen av årsakene til at etablerte selskaper har ulike strukturer i virksomhetsstyringen. Hvis virksomheten ikke endrer eller tilpasser flere av de etablerte strukturene vil OKR fungere som en ny og enkeltstående bestanddel i virksomhetsstyringen. OKR blir da i tillegg til, snarere enn en del av den eksisterende virksomhetsstyringen.
Et eksempel på ovenstående møtte vi i et prosjekt hos en skandinavisk teknologiaktør som vi bistod med å justere og gjeninnføre OKR. De kom fra en tradisjonell årlig budsjettankegang og ønsket å gjeninnføre OKR for bedre målstyring og gjennomføringskraft. En av utfordringene var at de ikke hadde justert de eksisterende strukturene og ledelsesfilosofien i selskapet, som er en viktig muliggjører for god OKR-styring. Virksomhetsstyringsprosessen bestod av en årlig budsjettprosess for deretter å etablere OKR-mål, og det ble lagt lite vekt på oppnåelse av OKRene da lederne uansett ble målt på budsjettet mot slutten av året.
Problemet i eksempelet ovenfor er at en årlig budsjettprosess er stikk i strid med tankegangen i OKR. Der hvor budsjettet legger opp til og finansierer mål for det kommende året, bygger OKR på smidig tilnærming til planlegging, med hyppige sykluser for endring og oppdatering av målsetninger og ressursallokering. Det er helt motsatt av en årlig budsjettprosess hvor ressurser forhandles, lukkes og låses for det kommende året. En OKR-prosess som etterfølger en budsjettprosess hvor midlene og målene langt på vei er satt for det neste året gir derfor lite fokus og gjennomføringskraft i OKRene som settes.
“OKR blir da i tillegg til, snarere enn en del av den eksisterende virksomhetsstyringen.”
For at OKR skal fungere som en del av selskapets virksomhetsstyring er det viktig at det henger sammen med hvordan resten av virksomheten fungerer. I Sprint Consulting sier vi overordnet at virksomhetsstyring er strategigjennomføring bestående av fire elementer:
Disse elementene inneholder igjen ofte mange strukturer som enten må fjernes eller endres for å kunne gå hånd i hånd med OKR, som vi kunne se i eksempelet over relatert til både Mål og KPIer og Ressursallokering. Det er vanskelig å jobbe smidig med tre måneders rullerende OKR, dersom du har en årlig budsjettprosess med tilhørende forhandling for å sikre ressursene du trenger.
Mange tror OKR i stor grad handler om å endre måten vi jobber med Mål og KPIer. Til en viss grad er det riktig, men ledelsesfilosofi er en enda viktigere forutsetning for å lykkes med OKR. Teamene må som oppstartsselskapene og prosjektene gis frihet og mulighet til å handle. Som vi kan lese i et intervju vi gjorde med Ole Morten Sunde i DNB, er «gi-slipp-ledelse» et godt eksempel på hvordan dette kan gjøres i praksis. «Gi-slipp-ledelse gjør at de ansatte får reelt eierskap til egne OKR. Uten det blir ting gjort kun fordi ‘noen har sagt det», forteller han i artikkelen (klikk her for å lese).
En viktig suksessfaktor er at de ansatte oversetter overordnede mål til egne og ikke får fastsatte måltall kaskadert ovenfra og ned. Det krever først og fremst en moden ledelsesfilosofi med høy grad av tillit — ikke et perfekt system for mål og KPIer. Vi mennesker gjør nemlig det vi måles på. Og om OKR er noe som bare legges til i eksisterende virksomhetsstyring blir det kun mer arbeid og mindre oversiktlighet for prioriteringer.
OKR som verktøy for å prioritere dyrebar tid
Så hvordan kan OKR inkluderes i eksisterende virksomhetsstyring? En måte er å definere OKR som forbedringsområdene organisasjonen skal løfte seg på. For eksempel kan man i en IT-organisasjon ha mesteparten av tiden bundet opp til drift og vedlikehold av teknisk infrastruktur, som gjør at man eksempelvis vil ha KPIer for å monitorere daglig drift gjennom teknisk oppetid og responstid ved henvendelser. På samme måte kan det settes mål for områder som organisasjonen trenger å løfte seg på. Helt tydelige mål for dyrbar tid som skal prioriteres. Det kan være oppgraderinger, anskaffelser eller utvikling av nye tjenester.
I Sprint Consulting bruker vi OKR til å prioritere dyrebar tid utenfor kjernedriften vår som er å sikre at vi leverer høy kvalitet til kundene våre hver eneste dag. I tillegg må vi løfte oss på noen områder. Vi må posisjonere oss, bygge brand, skaffe de beste hodene, få faglig påfyll og ikke minst ha det gøy. Derfor har alle teamene våre, enten det er innen tjenesteområder, kompetanse, rekruttering eller sosialkomite, OKR på områder vi skal løfte oss på hvert tertial. Et tertial gir oss tilstrekkelig tid for å kunne levere på OKRene vi har satt. Og her ligger noe av nøkkelen. Vi må ikke kopiere Google, men vi må finne ut hvordan OKR passer inn i vår virksomhet, bransje og syklus. Det må ikke være noe vi innfører i tillegg til eksisterende virksomhetsstyring, men noe som inkluderes i eksisterende styring for å gi fokus og kraft til der det trengs.
Dersom du opplever lignende utfordringer eller vil høre mer om hvordan vi i Sprint jobber med OKR og smidig virksomhetsstyring, ta kontakt med Marinius Skaar.
💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer rett i innboksen din.
