Realisering av strategi: Fra serviett og penn til måloppnåelse
Av: Magnus Falck-Pedersen og Martin Jacobsen
Interessert i fun facts fra fortiden, styringsverktøy og gode bøker om bærekraft? I denne artikkelen kan du i så fall notere deg en hat trick. Vi skal gjennomgå historiske øyeblikk, realisering av strategi og forklare hvordan man kan angripe et av verdens mest komplekse problem, klimakrisen, gjennom styringsverktøyet Objectives and Key Results (OKRs).
Old but gold
Tre måneder etter det rystende angrepet på Pearl Harbor i 1942, satt daværende president Franklin D. Roosevelt sammen med kommanderende general Henry “Hap” Arnold i det Hvite hus. Presidenten stod overfor en svært kompleks problemstilling og handlekraft var essensielt. “Hva var planen og hva skal vi gjøre nå?”, var spørsmålet både generalen og resten av USA ville ha svaret på. Med ett tok Roosevelt tak i en serviett og skriblet ned tre klare punkter:
- Beskytt fire hovedterritorier (Se “Hold” på bildet under)
- Angrip Japan
- Beseir nazistene som okkuperer Frankrike
Punktene var aksjonsorienterte, fokuserte og konkrete og ga den militære ledelsen noe det var desperat behov for: Klarhet. Lite visste Franklin at han nettopp hadde utført et prakteksempel på Objectives i det dagsaktuelle styringsverktøyet OKRs [1].
Du har satt en strategi: “So what?”
En strategi er en angrepsmetode for å nå sine mål. Ordet stammer fra det greske strategica som betyr hærføring. Det finnes utallige metoder for å sette mål for sin strategi og drive målstyring. OKRs er et eksempel på en slik metode som har blitt populær i nyere tid. Du har en overordnet ambisjon, som i tilfellet med Roosevelt ville være å vinne krigen innen x antall år. Deretter har du Objectives, som da er de tre punktene presidenten skrev ned på servietten. Videre har man Key Results. De skal være målbare og beskrive det optimale resultatet som må oppnås for å fullføre respektive Objectives, men uten begrensninger for hvordan de skal oppnås. Et eksempel på Key Results til Roosevelts tredje Objective, kunne være: “Befri fire av de åtte største byene i Frankrike innen høsten 1944”. En mer omfattende forklaring av OKRs kan du lese om her.
Det er lett å tenke at en god strategi og rigg for målstyring er et lite stykke kunst i seg selv. Men når denne strategien skal implementeres, innser man fort at strategien bare er skissen og at mye arbeid gjenstår for å fremstille maleriet i all sin prakt. I Sprint hjelper vi hver dag selskaper med forbedring, og realisering av strategi er en viktig del av dette. Videre i artikkelen vil vi legge frem det vi mener er de tre mest kritiske områdene å lykkes med for å realisere sin strategi:
1. Ledelse
2. Måling, visualisering og datadrevne beslutninger
3. Gode rutiner og vaner
(1) Ledelse
Når strategi og organisasjonsstruktur er bestemt, må man finne en optimal måte å få sine team til å nå målene man har satt. Ledelse kan vi grovt sett dele i to, hvor vi på den ene siden ser på det rent organisatoriske. Her må det sørges for at man har ressursene man trenger for å nå målene sine innenfor budsjettets rammer. Det må være tilstrekkelig kompetanse til løse de gitte problemene og man må ha de nødvendige verktøyene på plass.
På den andre siden har vi valg av lederstil og hvordan vi ønsker å følge opp at arbeidet blir gjennomført. I Sprint er vi tilhengere av lederprinsipper som retter fokus mot i hvilken grad man rigger for tydelig målsetting og autonomi. Med tydelige målsettinger, menes en felles forståelse av hva som er ønsket resultat. OKRs kan være et godt verktøy for å kommunisere nettopp dette.
Hvis vi fortsetter med OKRs som valgt styringsverktøy, er det i et ledelsesperspektiv viktig å tenke på at OKRs er overordnede, store mål, som krever en samling aktiviteter for å bli oppnådd. Med autonomi ligger da friheten til å kunne bruke egne evner og tanker til å selv velge aktivitetene man tror vil løse Key Results og Objectives mest effektivt. Roosevelt mestret disse to momentene gjennom sin serviett-manøver. Han ga klarhet i hva han ønsket å oppnå, men konkretiserte aldri nøyaktig hvordan. Det fikk bli opp til de dyktige soldatene i felt som hadde ekspertise og trolig de beste forutsetningene til å finne de mest optimale løsningene.
(2) Måling, visualisering og datadrevne beslutninger
Som leder er det viktig å vite om virksomheten, avdelingen eller teamet leverer som forventet, eller om det er behov for forbedring eller justering på visse områder. Aller først må man ha noe som skal måles. Da er det en fordel å ha gode styringsverktøy for måling av resultater, som OKRs eller KPIer. Videre bør man utvikle gode systemer som gjør at hver enkelt ansatt lett kan se hvor man presterer tilfredsstillende og hvor det er behov for forbedrende tiltak. I Sprint har vi erfaring med at datadrevne dashboards for hver avdeling eller for hver verdistrøm kan være et godt tiltak for å kontinuerlig vurdere og forbedre arbeidet.
For å ta analytiske og gjennomtenkte beslutninger, er det viktig å ha et system for å behandle og bruke data. Under andre verdenskrig belaget det amerikanske forsvaret nesten alle sine beslutninger, store som små, på statistiske vurderinger kalkulert av landets fremste matematikere som var stasjonert i en enorm bygning i New York. Det kunne være alt fra optimal logistikkforsyning i felt til hvordan man best mulig skulle pansre et bombefly [3]. Om det handler om å vinne en krig eller bli best i bransjen, er det slike tiltak som kan vippe favøren i sin retning. Under Sprint sitt tjenesteområde Analytics, hjelper vi virksomheter med akkurat dette: Å anvende data, analyser og statistikk, slik at man kan ta bedre avgjørelser og realisere strategien på best mulig vis.
(3) Gode rutiner og vaner
For å bevare fokus over tid og sikre fremdrift er gode rutiner og vaner et nøkkelområde å lykkes med. Gode rutiner og vaner gjør at ansatte hele tiden ser etter muligheter for forbedring og setter fokus på hva som trengs for å sikre fremdrift. Vi vet at ting ikke kommer til å gå som planlagt og da må man ha en måte å fange det opp på. I Sprint legger vi vekt på at gode rutiner og vaner er noe som må etableres i alle ledd av organisasjonen for å gi best effekt. Her kan Toyotas Andon Cord-konsept være til inspirasjon.
I produksjonsanlegget til Toyota på 1940-tallet innførte daværende CEO Taiichi Ohno et nytt konsept, hvor et langt tau (Andon Cord) hang ned midt i anlegget. Hvis en ansatt observerte en åpenbar produksjonsfeil, skulle det dras i tauet og all produksjon ville midlertidig stanses. En kortvarig krise for produksjonslinjen, men ideen her var at en potensielt liten feil kunne føre til større problemer lengre ned i verdikjeden. Ved å forbedre umiddelbart vil man samtidig enklere kunne identifisere rotårsaken til problemet og unngå at det forplanter seg videre eller at det gjentar seg. En genial rutine for å oppfordre til forbedring langs hele linjen, som både er verdiskapende og som myndiggjør hver enkelt ansatt. I dag har store selskaper som Amazon og Netflix adoptert dette konseptet og har sine egne varianter av Andon cords [4].
Klimakrisen i et OKR-perspektiv
En mann som har tatt på seg et -om mulig- enda mer strabasiøst oppdrag å løse en Roosevelt, er investor og forfatter John Doerr. Han har skrevet boken Speed & Scale, som gir leseren et OKR-perspektiv på hva verdenssamfunnet må gjøre for å nå Net Zero innen 2050. Grunnen til at vi velger å belyse denne boka i artikkelen, er både for å eksemplifisere hvordan OKRs kan bryte ned store problemer, men også fordi vi brenner for bærekraft i Sprint. Og ikke bare det løstsvevende begrepet bærekraft, men faktiske, konkrete og aksjonsbaserte løsninger som angriper klimakrisen.
Doerrs 6 Objectives for å løse klimakrisen
Hvis man klarer å identifisere én hoveddriver som definerer suksess, gjør man problemstillingen man står overfor betraktelig mer oversiktlig. I Speed & Scale er den overordnede ambisjonen til Doerr å nå Net Zero innen 2050. Hoveddriveren for å nå denne ambisjonen identifiserer han som årlige menneskeskapte utslipp målt i gigatonn (Gt). For å nå Net Zero må dette årlige utslippet gå fra dagens nivå på 59 Gt til 0. Når hoveddriveren var kartlagt, utarbeidet Doerr seks Objectives som samlet sett vil føre til Net Zero:
- Elektrifiser transport
- Avkarboniser energisektoren
- Fiks mat
- Beskytt naturen
- Rydd opp i industrien
- Fjern karbon
Hvert Objective har tydelige og målbare Key Results med forskjellige tidsaspekter. Doerr spesifiserer også hvor det er mulig å ta quick wins og hvilke prioriteringer som bør gjøres.
Du har satt en strategi: “So what?”
Den første delen av Speed & Scale tar for seg OKRs, hvilke mål og delmål vi må oppnå for å nå Net Zero. Årsaken til at vi i Sprint lar oss beundre av boken, er at Doerr i andre akt også retter fokus mot hvordan strategien skal realiseres. Han har satt opp fire hovedpunkter:
- Vinne vei i politikken
- Gjør ord til handling
- Innover!
- Invester!
Særlig punkt to og tre, Ord til handling og Innover! rører ved Sprint og våre verdier. Når Doerr snakker om å gjøre ord til handling, understreker han verdien av at alle i samfunnet må bidra, og at tomme ord uten handling ikke vil gjøre en forskjell. Han oppfordrer næringslivet til å ta klimaendringene på alvor og vi i Sprint har gjennom Bærekraftsløftet lovet å hjelpe oss selv og andre bedrifter med å løfte sin virksomhet til å bli bærekraftig konkurransedyktige. Dette krever innovasjon, noe Doerr også utdyper. For at blant annet prisen på batterier, ren elektrisitet og grønn hydrogen skal bli konkurransedyktige, er vi avhengige av å investere tid og penger i innovasjon. Kort oppsummert, er boken Speed & Scale verdt å lese, både for inspirasjon og handling [5].
Har du og din virksomhet utarbeidet en vanntett strategi, men sliter med å realisere denne? Hørtes OKRs ut som et verktøy som kan bidra til å sette klare mål? Var det noen av John Doerr sine OKRs og perspektiver som appellerte til din virksomhets bærekraftsmål? Bare å ta kontakt, vi i Sprint har nok av servietter😎
Jeg lovet deg forresten svaret på hvor det amerikanske forsvaret valgte å pansre bombeflyene sine. Hint! Statistikken belaget seg kun på flyene som overlevde. Basert på bildet, hvor tror du flyene som ikke overlevde ble beskutt? Er det ikke der flyene burde beskyttes mest? Ta kontakt med Analytics-teamet vårt for en dypere forklaring eller les denne artikkelen om The missing bullet holes [3].
Fotnote:
[1] Inspirasjon fra Speed & Scale skrevet av John Doerr
[2] The Hard Thing About Org Charts and Organizational Design | Organimi
[4] Think Insights — Andon Cord: How Amazon and Netflix use Toyota principles?
[5] Speed & Scale, John Doerr s.
