職涯走了一段時間，期間經過不少的管理者，有些已經沒有聯絡了，但大部分在工作置換後都成為不錯的朋友。其中有一位管理者叫SI Yang特別優秀，算是開啟我對管理的認知性，所以特地找時間做一個簡易紀錄。
團隊管理手法
在我所知常見的管理手法有很多種，由循序式理解員工階段性的動機與行為的「馬斯洛需求層次理論」到針對員工特質做出對應策略的「麥格雷戈的X理論與Y理論」。不管是哪種管理手法，都是觀察透徹員工行為後做出的最適應策略，從自我認同感、適應環境到團隊認同乃到後期的自我價值展現並持續成長的一路指引。這期間會需要克服不少事情
1. 如何對齊員工期待
2. 如何判定賦權給哪位員工
3. 如何處理衝突
4. 如何溝通調整
5. 如何根據變動調整組織方針
以上五點會是管理者日常會遇到的問題，而內容也會隨著被管理者的多少而有變動。我很不習慣用下屬或員工這個用詞，以下文章描述會將這個詞替換成團隊成員。接下來針對SI Yang在帶人與帶整個團隊的記憶。
第一印象 : 對標
對齊團隊成員期待是一件很重要的事情，因為人本來就是環境的產物，讓團隊成員清楚目前他所待的環境與他的職涯成長相依關係是一件非常重要的起步環節。雖然在面試時就做過第一次對標，但進入團隊後，通常會有一次1 on 1。不過SI Yang的1 on 1跟一些手法我至今印象深考。
超直接的 1 on 1
第一次與SI Yang的 1 on 1，他針對工程師Level直接挑明我在他心中是屬於哪一階層，但印象更深刻的是他順便提到其他人在他心中的Level。這對我來說是一個蠻重要的指標訊息。不過針對此種方式，我覺得有其利弊，有利的是自己在團隊的程度狀況會比較清楚，弊的是如果Rank Level Item沒明確定義，對於較沒信心有潛力的成員會較於沒方向或是難於讓他信心爆發做爆發性成長。但這一Part讓人員清楚他在團隊中的狀況整體來說我覺得是透明且是有幫助的。且SI Yang在所有人的 1 on 1都是如此表態，當然只有這部分，其餘內容較屬於成員自己探討目標與結論的屬於 1 on 1 隱私就會保其隱私性。
這種方法對於提升透明度和增加個人責任感是有幫助的，但要小心處理以維護團隊的正向動力。也需搭配其他各種透明管理手段，避免不必要的競爭而影響團隊合作氛圍。
面試手抄稿
在到職後一陣子，SI Yang在某一天突然給我一張紙，上面各種潦草的字句。SI跟我說，這是當初面試對我印象的評價手計稿。我那時非常驚訝，因為我換過不少公司，這是頭一次有人給我這種手記稿，這對我來說是蠻大的幫助，有助於針對剛進來時齊的認知與過一段相處後的認知對標比較。
不管上述兩種手段，我覺得對標新人期待是需要花不少心思與時間，除了須充分了解新人外，還需要有心思地引導新人在過程中不走歪。但對我來說更難能可貴的是可以激發新人的潛力值，我印象很深刻的是因為SI Yang在手抄稿有一條是我以前用的技術較於老舊，但實際上因為自我學習習慣其實蠻多新技術都稍微有涉略了解，所以在新人專案時就不會以功能導向為完成首要目標，而是從設計到整體的報告完整度，甚至是留存有價值的教程。我花了不少心思在上面，而最後的表現就超乎原本SI Yang對於我的認知，重點在團隊的價值發揮性就最大化了。不過，過程中我覺得SI Yang有營造出兩個很關鍵點的氛圍，讓我價值最大化。一個是保持團隊做事的透明化，另一個是SI Yang有明確表明過希望大家能以團隊共事的心態去做事，不喜歡英雄主義者。這兩點除了可以鞏固團隊的向心力外，也可以很漂亮的避免不必要的內耗競爭。
第二印象 : 迭代Retromat 縮短團隊成員間的Gap
我在SI Yang下，管理上是跑Scrum。針對Scrum手法，我覺得大多的專家與文章已經講到陳腔濫調。經驗上Agile是Scrum的操作目的，有兩個方面，一個是專案的進度產出上，另一個我覺得是最重要的，就是團隊彼此之間的了解度。對於Build Team階段，我覺得後者是非常重要的，這點我在SI Yang下的團隊領導中見證這件事情。SI Yang在每次的Sprint Retromat大多不會帶Good-Bad的檢討大會，會是很刻意設計過的遊戲互動內容，有些牽扯心理測驗，有些則是個性討論大會。印象有一次很深刻的內容是一個你要搭火車去某個目的，過程中會是怎樣的一個情境。透過這個心理測驗討論，大致可以了解每個人對現狀與組織的期待。另外是崇拜英雄遊戲，大家闡述自己喜歡的英雄，原因是什麼，從這個活動大致理解團隊人員對於哪些特質的技能或人格特質是有興趣或是欣賞的。
我覺得將心理測驗和角色討論融入Scrum的Retrospective階段不僅讓團隊成員更了解彼此，也提高了團隊的凝聚力和協作效率。這種方法與傳統的Scrum反思會議相比，更能深入探索團隊成員的個性和動機，有助於發現和解決潛在的溝通障礙，進而提升整個團隊的表現，在Build Team過程中是一個非常重要的環節，效果也很顯卓。
第三印象 : 透明討論方向與方針
部門年度方針討論時，SI Yang會直接在會議展開討論，不太像一般管理者的風格，他能透明到自己對目前上層方向的想法，上層給予不夠具體，也會明確跟我們表示，讓大家一起想辦法。不過討論前他會列出一版他自己的方針項目，然後在會議中，都可以具體提出討論。
這種對團隊成員絕對的信任感在我的職涯中是不常見的，不過也需團隊成員大都具備一定的能力與心態上，在這樣透明的討論下才能讓討論效益程度拉到最高，這種讓團隊每一個人都能參與到決策過程中，從而增強大家對方針的認同感。在技術團隊中很有效，因為技術人員往往對透明度和能夠參與決策過程感到非常重要。不只適合推動團隊的自主性和責任感，也展現管理者的領導力。
第四印象 : 透明的方針項目
團隊的Scrum Board除了有專案的項目外，特別的是可以明確看到已列好的研究議題。這些已列好的議題項目會是之前討論年度項目方針的細部任務項目，SI Yang會先列出個大概在Scrum Board上，團隊成員們可以很清楚知道接下來部門會需要完成哪些任務項目。雖然這是很常見的Bag Log做法，不過SI Yang變形式改成列出組織需要的基礎技術建設項目，是我第一次看過這樣的用法，效果上也非常好，因為能清楚知道整個組織的技術基礎建設項目有哪些，我覺得更難能可貴的是，這些項目對於團隊成員的能力建置上有一個非常明確的方針。
這種做法顯示出SI Yang對於透明度和團隊參與度的重視，這對於提升整個團隊的責任感和主動性是非常有幫助的。讓團隊成員可以看到他們的工作與組織的戰略目標之間的直接聯繫。尤其是在技術基礎建設的項目上，這樣的透明度更是重要，因為這些基礎設施項目往往需要較長時間才能見到成效，且這些項目的進展對於團隊成員的日常工作有著直接的影響。這樣的做法也有助於團隊成員理解他們個人技能的發展如何與公司的長期目標相匹配，從而更好地規劃自己的職業發展路徑。對於任何希望提升團隊效能和成員職業滿意度的組織來說，這都是一個非常值得出色的策略。
第五印象 : 全員考取證照
除了每月技術指定分享外，SI Yang舉辦的公司讀書會應該算是我目前看過有較成功產出的讀書會活動。SI Yang會根據對組織有幫助的Skill建置，選定相對應的License考試準備，召集大家定期一起研讀討論。我覺得這對於剛開始的讀書會會是一個穩定研討的起步作法。這是一個很好的策略性作法，通過組織讀書會來鼓勵全員考取對組織有益的證照，不僅能夠提升團隊的整體技術水平，還能加強團隊成員之間的合作與知識分享。這種方式尤其適合於迅速發展的技術領域，可以確保團隊持續保持行業的先進水平。
極度透明總結
以上針對幾個印象，統整一下組織的管理手法項目
1. 透明且直接的溝通
在1 on 1會議中直接表明團隊成員的現有等級，這種透明度有助於每個人了解自己在團隊中的定位。
提供面試手抄稿，讓新人了解自己起始的表現和期望，增強對比和自我認識。
2. 團隊互動的深化
在Scrum的Retrospective階段引入心理測驗和角色討論，這種方法不僅讓團隊成員更了解彼此，也提高了團隊的凝聚力和協作效率。
3. 透明參與決策和信任文化
部門年度方針會議中，SI Yang展示了對方針的透明度和對團隊成員的絕對信任，允許團隊成員參與決策過程，從而增強方針的認同感。
4. 清晰的組織目標與個人成長相結合的管理
Scrum Board顯示的不僅是當前的專案任務，還包括技術基礎建設項目，這種透明度有助於團隊成員看到他們的工作與組織的戰略目標之間的直接聯繫。
5. 持續教育和專業發展的促進
透過讀書會和其他學習活動鼓勵全員考取有助於組織發展的證照，這不僅提升團隊的技術水平，也加強了知識共享和團隊合作。
這些管理手法不僅顯示了 SI Yang 對於團隊管理的深刻理解和創新思維，也很好地展示了如何透過不同的策略來激發團隊成員的潛力，提升整體團隊的效能和滿意度。將這些策略作為個人職涯發展和團隊管理的學習對象，是我職涯中是一個很大的養分。以下嘗試性整合馬斯洛需求層次理論與赫茲伯格的雙因素理論定製團隊建置標準作業程序（SOP）
Step 1 : 成員入職和期望對齊
滿足馬斯洛的安全需求和赫茲伯格的公司政策因素
1. 定置Rank Level 項目
建立清晰的職級體系，每個級別都有明確的技能要求和責任範圍，這樣成員可以清楚地看到自己在職業發展路徑上的位置和成長方向。
定期進行績效評估，根據客觀的標準來決定員工的晉升和職級調整，確保公平並激勵員工追求卓越。
2. Mentor 機制
配對新成員與資深成員：新成員職時自動分配一位資深成員作為導師，提供指導和支持，幫助成員更快地融入團隊和熟悉工作環境。這部分需配合部門的基礎建設文件來達到事半功倍的效果，會找時間再針對這部分記錄一下當Mentor的手法經驗。
3. 1對1期望對齊會議
每位新成員加入時，進行透明且直接的1對1會議，明確表達其在團隊中的「定位」和「期望」。
4. 提供入職評估反饋
給予新成員面試時的認知評論，讓其了解初始表現與預期差距，並設定個人發展目標。
Step 2: 創建支持與成長的環境
滿足馬斯洛的歸屬與愛的需求和赫茲伯格的工作本身因素
1. 建設團隊活動
定期進行心理測驗和角色討論等互動活動，增強團隊間的了解與信任，提高團隊凝聚力。
2. 透明的溝通和參與決策
鼓勵團隊成員參與決策過程，透明地討論部門方針和目標，提高團隊成員的參與感和認同感。
Step 3: 透明的職業發展路徑
滿足馬斯洛的尊重需求和赫茲伯格的成就因素
1. Scrum Board清晰的任務分類
在 Scrum Board 上創建不同的列或區域，專門用於展示不同類型的任務和項目，如“年度重點項目”、“技術基礎建設”和“專案發展任務”等。確保每個任務都有明確的標籤和描述，以便團隊成員能夠迅速理解任務的目的和它如何與整體目標相關聯。
2. 持續教育和專業發展
透過定期的技術分享和讀書會，鼓勵團隊成員進行專業發展和證照取得，提升技術能力和職業價值。
Step 4: 維持積極與激勵的工作環境
滿足馬斯洛的自我實現需求和赫茲伯格的認可與責任因素
1. 績效回饋與認可
定期評估團隊成員的貢獻和成就，提供正面的反饋和適當的認可。
2. 任務與責任賦予
根據個人能力和發展願望賦予適當的任務和責任，激發個人的潛能並提升工作滿意度。
以上透過SI Yang的管理風格，進而結合現有理論變形出的團隊建置SOP。不過內容會比較偏向向下管理，向上管理會是另一個領域的管理手段。理想的主管當然是向上與向下都能掌握，不過通常越到上層，思維上某種曾度會與公司文化與理念有一定的耦合性…除了權力伸張造成的複雜度外，還有思維上的角度會完全不同。不過個人最討厭的是只做向上管理不做向下管理的主管，基本上自己也不會是那風格的管理者。但畢竟照顧好下屬是種責任心態，要做到多好就很看個人價值觀，但從SI Yang身上，是真的學到不少向下管理的好手段。
