非典型精實創業 — — 與 David J Bland 的一場「精實」午餐交流【 Star Rocket 活動側記】

文/Maxine Chiao

你的產品有商業價值嗎?還是只是很貴的嗜好?

2018 年 7 月 24 日中午,美國精實創業顧問公司 Precoil 創辦人 David J Bland 在跟台北雨天路況一陣纏鬥後,終於抵達三創育成中心,與在場十幾位新創團隊夥伴共進午餐,分享他的「精實創業」方法論。

講者 David J Bland 是位長年深耕矽谷新創圈的創業者,在 2015 年成立專為新創公司及大企業提供「創新管理」諮詢與輔導的顧問公司,透過與矽谷多個加速器合作從旁輔導新創團隊。精實創業輔導是 Precoil 業務的核心之一,David 甚至在午餐開始之初便不諱言表示自己深受艾瑞克‧萊斯(Eric Ries)跟其著作《精實創業:用小實驗玩出大事業》一書影響。過去他曾與萊斯一起參與了美國電器老牌奇異(GE)的「快捷專案」(Fastworks),為老企業笨重又冗長的決策文化導入新創公司常見的「軸轉」(pivot)概念,由內進行轉型以因應外部的變化多端及不確定性。

但 David 的「精實創業」卻又不完全是萊斯的那套,而是結合他過去十年的設計思考跟敏捷經驗,經由自己實戰消化後,另一種以 Eric Ries 的精實創業作為基底延伸發展的方法論

精實創業循環的起點是「學習」:從問對問題開始

開發 — 測量 — 學習

萊斯的精實創業,是依循「開發(Build) — 測量(Measure) — 學習(Learn)」這個循環快速軸轉、實驗你的 MVP、然後修正。但 David 卻認為,這個經典循環模式有個小瑕疵,不應該以「開發」為起始點。 David 認為一股腦把東西做出來,儘管是可以實驗的「最小可行產品」(MVP),但就算接下來能快速修正與成長,「已開發」的狀態本身就已經壓縮到後續「測量」跟「學習」的空間。因為東西已做出,後續的修正也只是沿著已開發產品的軸線在不停在繼續開發、調整。

然而,有些一開始即需要釐清的問題,錯過了就無法再問。

所以 David 所提出的精實創業精進版,就是從「學習」作為循環的開始。他強調,從「學習」階段開始,背後更重要的是培養對的「心態」:以「學習問問題」為出發點的思考模式,可以讓創業者用更開放的心態去面對攤在眼前的各種可能性或是限制,但同時間逐步培育自己以更嚴謹的態度去察覺每個矛盾點。在正確的態度被建立好後,之後的軸轉也會變得更為紮實。

也因此,他認為在「學習」的階段,每次軸轉也都必須反覆提醒自己:

1. 你需要學什麼?
(What do you need to learn?)

2. 你需怎麼測量來幫助你學會你要學的?
(What do you need to measure to learn?)

3. 你需要開發什麼來幫助你測量你需要學會的?
(What do you need to build to measure to learn?)

關鍵三問題

Do they? Should We? Can we?

「Do they」的問題很好理解,就是在詢問市場的需求(Desirability)。市場上有哪些尚未被滿足的需求嗎?這些需求是真的痛點嗎?我要做的東西跟這個需求相符嗎?有契合度嗎?

這個階段的提問,可透過諸如訪談等方式去蒐集潛在用戶的回饋 。

「Should we ( Should we be working on this?)」的問題,則是要試圖釐清存續性(Viability)。換比較直觀的問法就是,這是個可行的新創公司嗎?還是只是興趣?可持續下去嗎?(Sustainable?)可以賺錢嗎?就算是有客戶需求,但做出來的東西跟你的經營策略或是理念一致嗎?

這部分由於涉及商業模式跟財務模型(financial modeling),所以需要仰賴數據的支撐,測驗的方法因而傾向數字導向的量化方式,例如 A/B 測試。

最後一個問題「Can we」攸關可行性(feasibility):團隊是否有辦法執行?不只是有沒有資金、資源的問題,還有其他諸如法規限制等,都是必需要納入考量。但儘管可能會有法規這類不可控的外部因素不得不考量,他也舉了 Uber 的作為另一種極端的參考案例。Uber 並不符合許多國家的當地法規,但它依然「我行我素」,利用當地的需求借力使力。

David 認為,當一間公司從「學習」問對問題開始作為起點,並且能夠快速順著「測量」、「開發」軸轉,速度遠勝於市場上的競爭對手時,這間公司已經把其他人甩在後頭,而且可以完全專注在客戶上,而非怎麼擊垮對手、或擔憂對手隨時能取代你。

設計思考:需求性 + 存續性 + 可行性

如上所述,這三個關鍵問題分別對應到另一個模型 — — 需求(Desirability)、 存續性(Viability)、可行性(Feasibility)。這個模組正是為何講者認為傳統的精實創業無法真正創造精實,而必須有所改良的原因。

「需求」測試的是客戶潛在的需求。過去幾年群眾募資新起,成為許多新創團隊測試市場水溫的管道。儘管測試市場行情不是群眾募資的本質跟真正的價值,但許多受歡迎的創新點子確實在那樣的場域,在萬眾矚目下孕育而生。

然而,面對這樣熱情滿點的曝光方式,David 確認為其中隱藏風險:群眾募資能證明需求的存在、願意買單的客戶也證明產品的商業價值,唯獨遺漏「可行性」。最常見的狀態就是受眾人愛戴的募資產品最終因原料不足、生產線斷裂、物流差錯等等種種狀況胎死腹中。

這裏 David 舉例 2012 年從 KickStarter 募資平台起家的低價電視遊戲機 Ouya。當年扛著「只要 99 美元的遊戲機」大旗殺進募資市場,召喚出一堆買家,但實際產品品質卻參疵不齊,生產線中的品質控管流程始終無法掌控,後期隨著低價遊戲機市場越來越競爭,Ouya 最終並沒有因為當年的群眾熱情而成功建立自己的山頭。

Ouya 之外,群眾募資失敗案例中台灣人可能更為熟悉的是 2017 年鬧得滿城風雨的嘖嘖杯。嘖嘖杯與巧力杯的羅生門之爭迫使初心地球社直接棄守募資案。該事件除了凸顯出提案發起人與消費者之間的信任直接牽動群眾募資世界,也點出 David 反覆提醒的,不可過度放大上圖三個圓圈中的「需求」。

倘若未能同步將「可行性」納入風險評估範圍內,就算「需求」在大,三個圓圈也難有交集。

在無法驗證的假設前,切勿過度自我感覺良好

同樣的,只有可行性但缺乏另外兩項支撐 — — 沒有消費者有意願買、沒有基本的商業模式 — — 就會讓新創事業落入純然「興趣」的黑洞,或甚至是浪費資源。

這裏 David 舉例 2017 年因媒體《彭博》一則 YouTube 影片質疑產品功能性而不得不終止生產與停售的高科技榨汁機 Juicero,以及透過 AR 應用「量臉訂製」眼鏡的新創公司 Topology。

David 指出,這兩個產品皆犯下「leap of faith assumption」的錯誤, Leap of faith assumption 指的是因跳躍式的信心而錯誤假設市場需求;白話講就是膨脹的自我感覺良好。

Juicero 曾在 2014 年獲得創投 120 萬美金的資金挹注,對於自家產品的功能過度自信,花了大把力氣跟金錢投入技術的研發,卻忽略了這不是一個消費者非用不可的功能 — — 用手壓水果包也可以擠出果汁,為何需要買昂貴的機器幫忙擠?而最初的定價( $699 美金)及之後的降價( $399 )皆血淋淋的反映出 Juiceror 公司在頃盡所有研發資源去滿足「可行性」時,卻因對自家技術的需求度過度自信而對真正的市場抱持錯誤投射。

David 過去奔波美國各地輔道各式新創團隊,他觀察到許多新創公司是以「 bootstrapping(不求人創業)」的方式、靠著有限的資源去拓展業務與測試自己產品的定位與方向。他認為這是一個好的現象,同時建議除非公司已經進到「規模化」的需求階段,不然不要盲從尋求投資人的資金挹注。不然拿到這麼一大筆錢,如果沒想透應該花在什麼樣的刀口上,只會浪費在不必要的事物上,例如開發沒人在乎的功能。

現場,David 也以 Topology 的 AR 客製化眼鏡作為案例分析,帶領現場的朋友一起進行「 Assumption Mapping 」,列出 Topology 可能面臨的錯誤假設有哪些:

我們相信消費者對 AR 技術有足夠的信任,認為虛擬實境的「量身定做」確實可以做出符合需求的眼鏡。
(We believe people who wear glasses will trust a virtual fitting )

我們相信消費者願意花 $545 美金買一副客製化眼鏡。
(We believe people will pay $545 for a customised eye glasses. )

我們相信我們可以量產客製化眼鏡。(We believe we can scale the creation of customised eye glasses. )

最後,David 提供了一個協助新創團隊評估是否落入錯誤假設陷阱的座標圖。團隊可利用隨手可得的便條紙,分成三種顏色(需求、存續性、可行性),在座標的縱軸與橫軸上排列,當過多的需求條紙跟存續性便條紙座落右上角的區間時(意即攸關產品需求、存續及可行性的因素但未得到驗證),代表錯誤假設的風險越高。

午餐交流的時間不過一個小時,講者 David J Bland 留下的經驗分享已相當「精實」,足以讓人在會後細細琢磨。精實創業不只一種方法,講者 David 自己消化後醞釀出的改良版,不也就是一種以萊斯的版本作為基準而不斷軸轉出來的心得。文章在此附上部分投影片內容,以及講者推薦的讀物。更多與這場午餐會內容相關的延伸讀物,以下也幫讀者整理出來:

David J Bland 推薦讀物


Originally published at GitHub.

Star Rocket

Star Rocket 三創育成是非營利的創新育成機構, 以「人」為核心,「科技」為養分,致力成為最開放的創新育成空間,透過自辦課程跟活動策展,活絡台灣創新與技術社群,並培育創新創業人才;同時,藉由內容產製跟資料庫的建立,追蹤、記錄創新故事,啟發人們踏入創新航道。

Star Rocket 三創育成

Written by

我們是非營利的創新育成機構, 以「人」為核心,「科技」為養分,致力成為最開放的創新育成空間,提供創業者一同工作與腦力激盪的舒適環境,並透過自辦課程跟活動策展,活絡台灣創新與技術社群,並培育創新創業人才;同時,也透過內容產製跟資料庫的建立,追蹤紀錄創新故事,啟發人們踏入創新航道。

Star Rocket

Star Rocket 三創育成是非營利的創新育成機構, 以「人」為核心,「科技」為養分,致力成為最開放的創新育成空間,透過自辦課程跟活動策展,活絡台灣創新與技術社群,並培育創新創業人才;同時,藉由內容產製跟資料庫的建立,追蹤、記錄創新故事,啟發人們踏入創新航道。

More From Medium

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade