13. Como armar una fuerza de ventas fregona (Parte I)

¡Qué hubo, lectora, lector! ¿Cómo andan? Espero que muy bien. Ya llovió desde la última vez que escribí. Creo que los sucesos del final de 2018 me causaron un episodio de bloqueo creativo. Sin embargo, ya no puedo seguir en esta depresión, ni aguanto las miradas de odio de Sarahi, Ceci y Eliseo (el equipo que es el verdadero intelecto detrás de esta publicación).

Haciendo memoria, en la última columna platicamos sobre cuál es el momento correcto para emprender. Mi conclusión personal (ayudado por los datos) fue que depende de varios factores, algunos de estos relacionados con la experiencia. Por eso, en la data mostrada, los emprendedores veteranos tienen una mayor probabilidad de éxito que los más chamacos. Supongamos que ya estás listo para arrancar con tu idea “única” (aunque es poco probable que seas el primero al que se le ocurrió entre 7 mil millones de personas). ¿Ahora qué sigue? ¿En qué te deberías enfocar?

Aquí hay muchas líneas de pensamiento distintas, entre enfocarte en el producto, la parte comercial, tu modelo financiero y de negocio o hacer relaciones públicas (aunque no lo crean, hay emprendedores de revista que pasan chingos de tiempo haciendo más PR que otra cosa. ¡Ustedes saben quiénes son! Jajaja).

No sé si existe una fórmula secreta para el éxito, hay veces que hasta la de PR jala. Sin embargo, yo soy de los que piensan que el agua siempre toma su nivel y no puedes vivir de solo de las relaciones. ¡En algún momento hay que ejecutar!

Zorro y yo somos más de la idea de salir a vender, aunque tu producto no esté perfecto. Muchos grandes emprendedores primero fueron grandes vendedores. Por ejemplo, Rodrigo Herrera (Genomma Lab), Jorge Vergara (Omnilife), Lorenzo Servitje (Bimbo) o Phil Knight (Nike). Hay algunas personas a las que esto les pone la piel de gallina (Fer Velasco), pero a nosotros nos ha funcionado.

Cuando arrancamos Resuelve, una de las primeras cosas que debíamos hacer era validar si había demanda para nuestro producto. Se acordarán de que el Guajo y muchos otros banqueros creían que estábamos bien pendejos, pues cómo íbamos a convencer a la gente de ahorrar si ellos no lograban convencerlos de que pagaran sus deudas.

Lo que les falló en ese análisis fue que generalizaron los casos malos. Como la mayoría de los seres humanos, los banqueros tienden a ponerle mucha atención a lo negativo. Por ejemplo, muchos mexicanos creen que gran parte de las personas tiran basura en la calle. Sin embargo, está comprobado que solo un % muy pequeño lo hace. Entonces, ¿porque nos sesgamos de esa forma?

La respuesta tiene que ver con nuestro ADN y proceso evolutivo. El cerebro está programado para darle más importancia a las cosas malas que a las buenas. La razón es simple: supervivencia. En la época de los cavernícolas, si no registrabas como algo MUY malo que un tigre dientes de sable se comiera a tu primo, hoy no estaríamos discutiendo este tipo de cosas.

Lo mismo ocurre con la basura. Te causa mayor impacto ver a un “hijo de su…” que ensucia las calles. Pero no estás poniendo atención al resto de personas a tu alrededor que no lo hacen. Estaría muy cagado si fuéramos por el mundo dando high fives a los que no están tirando basura.

Eso mismo les pasa a los banqueros. Ellos creían o creen que la gente no paga por gandalla. Tienen en mente a esa persona que reventó las tarjetas de crédito y luego no quiso pagar. Sí hay de esos, pero son muy pocos. La mayoría quiere pagar sus deudas, pero por alguna razón no pueden.

Regresando a nuestra historia, Zorro y yo teníamos que salir a vender un producto que todavía no existía y probar que había gente interesada. Por lo tanto, debíamos armar nuestra fuerza de ventas.

Tuve mucha suerte de haber arrancado Resuelve con Zorro porque él sabía vender muy bien. Tiene una historia muy chingona vendiendo fondos de inversión (y sandías) en la Central de Abastos. Si un día lo ven díganle que se las cuente, está muy cagada. Yo en cambio, con mi papa en la boca no podía vender ni una chela en el estadio de los Pumas. Hoy en día sigo con la maldita papa en la boca, pero ya puedo vender más o menos.

Número Uno. Entender que en todo proceso comercial existen 2 componentes MUY relevantes. El Costo de Mercadotecnia y el Costo de Ventas. A la combinación de ambas se le conoce como él Customer Acquisition Cost (“CAC”). Perdón por el término pocho mamarracho. Esto es el costo total de adquirir un cliente. En este artículo me enfocaré en el Costo de Ventas y en próximas columnas hablaré de la parte de Merca.

A un nivel muy general, el Costo de Ventas lo calculas dividiendo todos tus gastos en compensación de vendedores (internos o externos) más cualquier otro gasto relacionado al proceso de venta. Por ejemplo, si tus vendedores usan un sistema de Customer Relationship Managment (“CRM”) o una sucursal, agregarías todos esos gastos al costo total. Acá un caso:

Si gastaste 1,000,000 en nómina + 200,000 de tu CRM + 150,000 de tu sucursal para cerrar 1,000 clientes, tu costo de venta sería 1,350,000/1,000 = 1,350 pesos por cliente.

Idealmente, el costo por cliente lo deberías medir a nivel vendedor, sucursal, región o país. Por ejemplo, si un vendedor gana 20,000 pesos por cerrar 10 clientes, el costo de ventas de este vendedor es de 2,000 pesos. Es importante tener esto claro para poder ver quiénes son los Rock Stars y a quien estás subsidiando.

Este costo de ventas es uno de los indicadores más importantes para entender si tu negocio puede volar o no. Por lo tanto, es crucial que lo puedas medir a un gran nivel de detalle y tomar acciones en tu estrategia de ventas. El costo final será un resultado de cómo estructuras, compensas y administras a tus vendedores.

Número Dos. Determinar el esquema de compensación para tu fuerza de ventas. A nosotros nos gusta que los vendedores tengan una alta porción de su compensación del lado variable. Como diría mi amigo Príncipe Banquero Rodrigo Sotomayor (“Loli”), “You eat what you kill”. Nuestra filosofía también es que un vendedor pudiera cobrar variable ilimitado (siempre y cuando los Unit Economics hagan sentido).

Por ejemplo, nuestros mejores vendedores en Resuelve ganan 3 o 4 veces lo que gana un vendedor promedio con prácticamente los mismos insumos. Hay que encontrar tiburones que sean lo suficientemente ambiciosos para tolerar el riesgo de una estructura así. Si en una entrevista un candidato te dice que quiere estabilidad laboral mejor que pida chamba en el ISSSTE.

Número Tres. Entender cuál es tu proceso o ciclo de ventas. Aquí mucha gente lo conoce como el embudo de conversión. Se le llama embudo porque típicamente los prospectos se van reduciendo conforme van avanzando en cada paso de tu proceso.

Cuando arrancamos Resuelve, Zorro tenía muy claro que vender es más un
proceso que carisma y labia. Después de pasar muchos años en la parte comercial de fondos de inversión de Prudential, aprendió que los mejores vendedores no eran los que tenían mejor verbo. A los que les iba mejor eran los que tenían algún tipo de sistema o rutina personal que repetían de forma recurrente.

En esa época (ya llovió), no existían los CRMs así que cada vendedor era responsable de cómo les daba seguimiento a sus prospectos. No quiero que me mal entiendan, la parte de comunicación y expresión oral son importantes, sin embargo, es más relevante tener un proceso armado y ser disciplinado para darle seguimiento.

Número Cuatro. Determinar cómo le vas a dar seguimiento a tu proceso de ventas. En 2009, no era muy común el uso de un sistema o CRM. Ahora esto ya es algo que casi todos los startups sofisticados tienen. Usar un CRM fue uno de los grandes tips que nos dio Ben Sloop cuando estábamos haciendo nuestro Business Plan.

Arrancamos con uno que se llama Quickbase, que es de Intuit, y luego migramos a Sales Force cuando logramos ser una empresa más madura, pero justo en febrero de este año cambiaremos a uno propio que hizo nuestro super equipo de tecnología.

Para el primer grupo de vendedores esta forma de trabajo fue un dolor de cabeza, porque no estaban acostumbrados a usar una herramienta para darle seguimiento a sus prospectos. Sin embargo, Zorro y yo éramos compulsivos en asegurarnos que la usaran.

Por ejemplo, en los primeros meses de Resuelve, nos metíamos a ver el embudo de conversión de cada vendedor y, de manera aleatoria, llamábamos a los prospectos. De esa forma entendíamos si los vendedores ocupaban el sistema y si les daban un buen seguimiento a sus posibles clientes. ¡El Dr. Amat nos odiaba, jajaja!

Otra cosa muy valiosa que te da un buen CRM es la posibilidad de entender qué tipo de vendedores tienes viendo el embudo de cada uno. Básicamente hay 4 tipos:

Obvio, quieres tener a los buenos vendedores y a los que trabajan duro. Puedes impulsar con capacitaciones a los que trabajan duro y no son tan buenos, pero los flojos y buenos vendedores normalmente te acaban causando problemas culturales en el largo plazo (a los flojos y malos vendedores hay que darles las gracias en chinga).

Nosotros hace algunos años teníamos un gerente en nuestra sucursal de León que decía: “En esta vida se puede ser huevón o pendejo, pero nunca las dos al mismo tiempo”. No sé si esa frase la inventó él o la escuchó en otro lado, ¡pero a mí me encanta!

Muchas veces he tenido conversaciones con emprendedores argumentando que su CRM no funciona. Después de hacerles un par de preguntas me doy cuenta de que la supervisión comercial es lo que falla. Para que un CRM jale bien, los que más tienen que promover su uso y aprovechar la data que sale de éste, son los líderes del área comercial.

Número Cinco. La última pieza clave es el liderazgo. Ésta es probablemente de las más difíciles y donde más nos la hemos comido. Por lo tanto, hablaré solo de esta parte en la próxima columna.

Aunque estadísticamente es menos probable, no es imposible. Independientemente de la edad que tengas, si cuentas con las tres cosas que mencioné, ya vas de gane.

¡Ahí se ven! Si tienen comentarios, preguntas, quejas y sugerencias, denme lata por Twitter. Me encuentran como @javivelop.