9.- Prueba Piloto (Parte I)

Una de las cosas principales que debes identificar en una prueba piloto es cómo podrían ser tus Unit Economics o números unitarios.

¡Qué hubo, lectora, lector! ¿Cómo andan? Esta columna les vamos a platicar sobre la prueba piloto de Resuelve. Si se acuerdan, nuestros accionistas decidieron que era una mejor idea hacer una prueba de mercado antes de invertir el monto total que habíamos solicitado. El famoso “Fail Fast and Fail Cheap”.

Ahí andábamos Zorro y yo bastante desmotivados por cómo nos había ido en la junta para cerrar la ronda de capital. Además, los siguientes días estuvieron de hueva porque literalmente anduvimos correteando a algunos inversionistas para que hicieran su depósito y así arrancar la prueba piloto.

Llegamos al punto de irnos a parar afuera de las oficinas de algunos hasta que nos recibieron porque no nos tomaban la llamada. A diferencia de Estados Unidos donde rápidamente te dicen “sí” o “no”, en México es muy difícil conseguir que las personas te respondan. Somos adversos al conflicto y normalmente nos hacemos pendejos en lugar de darle malas noticias a alguien.

Después de un par de semanas de muchísimos nervios y estrés, por fin nos depositaron 9 inversionistas los 2 millones de pesos para arrancar. Les recuerdo que Lorenzo González y Fernando Nieto no le entraron a pesar de todo el pedo que armaron en nuestra junta previa (por si no habían leído la columna anterior, jaja).

Antes de arrancar el piloto tuvimos que hacer un mini business plan (a esas alturas ya éramos todos unos expertos) para definir cuál sería un resultado exitoso y más que nada entender muy bien hasta cuándo nos durarían estos 2 millones de pesos.

Estábamos en el mes de septiembre y según nuestro modelo de la prueba piloto, la lana nos duraba hasta enero. Así que prácticamente teníamos 4 meses para vivir o morir.

El propósito de nuestra prueba piloto era validar ciertos supuestos del negocio que los accionistas tenían duda y, la neta, nosotros también. Como lo hemos platicado en el pasado, el modelo de negocios siempre tiene variables que no conoces y la única forma de saber cómo se van a comportar es probando. ¡Hay que echarse a nadar!

Una de las cosas principales que debes identificar en una prueba piloto es cómo podrían ser tus Unit Economics o números unitarios. Algunas veces cuando vemos a emprendedores nuevos y están haciendo su pitch, se enfocan mucho en los estados financieros generales de la empresa, pero para nosotros no son tan relevantes en esa etapa del negocio.

Los Unit Economics reflejan qué tan rentable o no rentable es un cliente en un negocio. Es decir, cuánto ingreso genera un cliente y cuánto cuesta ese cliente. Esta métrica es indispensable para entender si tu negocio es sostenible en el tiempo. Como ya lo hemos platicado en el pasado, tus estados financieros deben estar construidos de lo más particular hasta llegar a lo general.

Normalmente todos los análisis de Unit Economics contemplan lo siguiente:

1-. Life Time Value (“LTV”) del Cliente. Esta métrica significa cuánto ingreso te va a dejar un cliente en toda su vida contigo. Esto puede variar muchísimo dependiendo de tu modelo de negocio.

Hagamos un ejercicio hipotético para saber cuál será el LTV de un cliente de UBER. Para ello necesitamos saber cuántos son los viajes promedio que realiza un cliente al mes y eso anualizarlo. En mi caso (que no tengo coche), yo hago más o menos 35 viajes al mes de 100 pesos promedio cada viaje. Esto quiere decir que me gasto más o menos $3,500 al mes y $42,000 al año (¡ay wey!).

Hay que considerar que muchos clientes usan el servicio de UBER más de un año. Por lo tanto, es necesario saber cuántos clientes dejan el servicio a los 12 meses o antes; a esto se le conoce como tasa de deserción.
Si asumimos que el 25% de las personas que usan este servicio durante un año lo dejan el siguiente, de 100 personas que bajaron la aplicación, en el año 2 sólo habría 75 usando el servicio; al año 3 unas 56 personas; el 4 sólo 42 y así sucesivamente.

Para este ejercicio asumamos que nadie usa UBER después del año 5. Si todos los clientes de UBER fueran como yo (que claramente no lo son) querría decir que el LTV de UBER es:

Eso quiere decir que el LTV de un cliente promedio de UBER le deja esta cantidad de ingreso en 5 años.

Otra forma de deducir el “Life Time” del cliente, es dividiendo $127,680 entre $3,500. En este caso el resultado es que un cliente promedio dura 36 meses usando UBER.

2.- Costo de Adquisición (“CAC”). Esta métrica te dice cuánto te cuesta adquirir un cliente. Típicamente incluye el costo de mercadotecnia y el costo de ventas.

El costo de ventas puede ser el precio que te cuesta adquirir materia prima para tu producto, los salarios de tu fuerza de ventas o ambos. Si tu modelo de negocio no contempla una fuerza de ventas, por ejemplo, el e–commerce, entonces tu costo de mercadotecnia es igual a tu CAC.

Algunas empresas y especialmente líderes de productos hacen trampas a la hora de calcular el CAC. Típicamente lo que hacen es que no incluyen todo el gasto de mercadotecnia en el cálculo. Por ejemplo, si un banco hace muchos esfuerzos de branding (patrocina a un equipo de fútbol), el cuate que lleva tarjeta de crédito no incluye ese gasto en el CAC de su producto. Nosotros somos de la idea de que TODO el gasto de marketing, sea branding o performance, debe estar incluido en el CAC.

Pero regresemos a nuestro ejemplo hipotético de UBER… Imaginemos que esta empresa en un mes logra que 1,000 usuarios nuevos en México empiecen a usar su aplicación.

En ese mes, UBER gastó $10,000,000 en Google Adwords. Adicionalmente la empresa tiene 100 vendedores de telemarketing (acuérdense que es un supuesto. UBER no tiene vendedores) hablando a clientes potenciales para que bajen la aplicación.

Cada vendedor ganó en promedio $15,000 ese mes. Esto significa que los vendedores le costaron $1,500,000 en sueldos a la empresa. Entonces, si sumas el costo de marketing más el de ventas y lo divides entre el número de clientes nuevos, obtienes el CAC.

Una pregunta muy frecuente es; ¿qué porcentaje debe de representar el CAC de tu LTV? (Si están pensando que me siento muy acá por estar usando acrónimos en inglés, por todos lados quiero que sepan que me caga, pero tristemente es el uso común en el ambiente emprendedor).

La respuesta a esta pregunta depende de tu modelo de negocio. Si éste cuenta con una operación muy intensiva, normalmente puedes gastar menos en adquirir un cliente. Si es una operación ligera, puedes gastar más en la adquisición. Para un modelo de negocio de servicios, un CAC puede rondar entre el 30 y 50% del LTV del cliente.

3.- Costo de Operación. Esto es básicamente lo que describe el nombre de la métrica. Es decir, ¿cuánto cuesta darle servicio a un cliente?

Para acabar con nuestro ejemplo hipotético, supongamos que UBER le paga el 20% de las ventas a los choferes. Esto nos daría que el gasto del chofer por cliente es de $127,680 x 20% = $25,536.

Adicionalmente la empresa se gasta $50,000,000 al mes entre los salarios de sus ejecutivos, capacitación de choferes, estudios socioeconómicos y otros gastos.

Entonces, si UBER tiene 100,000 usuarios activos en el mes, cada usuario le cuesta $500 (50 millones/100 mil usuarios) y multiplicados por el Life Time de 36 meses, significa que operar a cada usuario le cuesta $18,000 y el Costo de Operación total es de $25,536 + $18,000 = $43,536.

Haciendo todas las matemáticas los Unit Economics de UBER serían los siguientes:

Nada mal, ¿no?

Regresando a nuestra historia palomera (ya hasta me dolió la cabeza de tantos números), en nuestra prueba piloto nosotros necesitábamos averiguar tres puntos que estaban relacionados con nuestros Unit Economics:

La primera: si la gente en México quería un producto como el de Resuelve y cómo los íbamos a captar. Esto nos daría algo de claridad para saber cómo se podría ver nuestro costo de adquisición. Les recuerdo que todos los banqueros nos tiraban de pendejos y decían que nadie en México iba a ahorrar para pagar sus deudas.

La segunda: el monto promedio de deuda de nuestros clientes. Esto era importante porque nuestro cobro estaba relacionado con dicha cantidad y con esto podríamos estimar mucho mejor el LTV.

La tercera: si los bancos iban a querer negociar con Resuelve y cómo sería esa interacción. Haciendo las primeras pruebas podríamos entender más o menos la estructura y atender a nuestros clientes para poder determinar nuestro Costo Operativo.

Se me acaba el espacio en esta columna, por lo que tendré que seguir en nuestra siguiente edición. Les prometo más historias palomeras y menos teoría de cómo jaló la prueba piloto.

P.D. ¡Nunca en tu puta encabronada y difícil vida te rindas!

¡Ahí se ven! Si tienen comentarios, preguntas, quejas y sugerencias, denme lata por Twitter. Me encuentran como @javivelop

Publicado originalmente en Entrepreneur.

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