8.- The Meeting Before the Meeting

La verdad a veces me da pena contar estas historias porque parece que no pusimos nada de atención en nuestro tiempo en Stanford, jajaja.

¡Qué hubo, lectora, lector! ¿Cómo andan? Ahora sí, después de casi 6 meses tratando de contar lo del levantamiento de capital, ¡en esta columna terminaré con esa parte de nuestra historia!

Para recapitular un poco, estábamos a finales de agosto o principios de septiembre de 2009 y ya teníamos a 7 inversionistas o “FFF’s” interesados en meterle “lletes” a Resuelve. Todavía había juntas pendientes con otros 2 posibles interesados que eran Jorge Alonso “Georgy” y Javier Arrechea. Según nuestro modelo financiero necesitábamos 2 millones de dólares para arrancar y queríamos una valuación Pre Money de 1.3 millones de dólares (Post Money de 3.3 millones).

También hay que recordar que en esa época la industria de Venture Capital en México era prácticamente inexistente. Por lo tanto, no había la sofisticación que existe hoy en los procesos para levantar capital. Un ejemplo muy claro es que nosotros nunca realizamos de manera formal lo que se conoce como un Term Sheet.

La verdad a veces me da pena contar estas historias porque parece que no pusimos nada de atención en nuestro tiempo en Stanford, jajaja.

Un Term Sheet es un resumen de todos los acuerdos importantes a los que llegan los inversionistas y emprendedores para después redactar los documentos legales y formalizar la inversión (la parte más de hueva de levantar capital). Algunos de los más importantes o comunes pueden ser:

a. La valuación de la empresa y tabla de estructura de capital. Aquí se detalla cuánto capital aportan los inversionistas y cómo queda la estructura accionaria después de las contribuciones

b. Estructura del Consejo de Administración. Cómo va a quedar conformado el consejo de la empresa.

c. Drag Along, Tag Along Rights y Derechos de Tanto. Estos son mecanismos que sirven para facilitar una desinversión o participación en una ronda subsecuente de capital para los inversionistas. Nadie se quiere quedar atrapado con una participación minoritaria de por vida en una empresa.

d. Reglas de votos necesarios para toma de decisiones importantes. Aquí, por ejemplo, se establece cuantos votos de los accionistas se necesitan para: levantar más capital, vender activos de la empresa, tomar deuda, correr al equipo fundador (¡sí, lo pueden hacer!), entre otros.

e. Premio de acciones para los Fundadores o empleados. Esto puede ser una palanca para destrabar temas de valuación e incentivar al managment de la compañía. Como la valuación depende de muchos supuestos, un premio de acciones te da flexibilidad. Si cumples las metas a las que dijiste que llegarías, te doy más acciones. Pero si no lo logras, los inversionistas se las quedan.

f. Compensación de Operadores. A veces esto es un tabú porque a los operadores les da pena hablar de su compensación y aquí pueden acordarla para establecer cómo puede incrementar en el mediano plazo. Como lo mencioné en columnas anteriores, no hay que subsidiar a los inversionistas, pero tampoco hay que atascarse. El emprendedor debe de ganar suficiente para poder llevar una vida cómoda pero austera. Csómoda que no tenga que estar pensando en cómo sacar la renta o pagar el super del mes, pero austera y no tener viajes extravagantes ni lujos. Regla de oro, ¡ni un día de vacaciones en los primeros 12 meses!

El Term Sheet te ayuda mucho cuando estás buscando a más de un inversionista. Típicamente existe lo que se le conoce como Lead Investor, que es con quien negocias todos los términos y condiciones de la inversión.

Una vez que te pones de acuerdo en los términos, vas con otros inversionistas y les enseñas el Term Sheet para ver si se suman a lo ya negociado. Hay veces en las que ellos, que no son el Lead Investor, piden que se modifique o se incluyan algunas cosas, pero si tu Lead Investor tiene buena reputación, los cambios suelen ser mínimos. ¡Aquí el FOMO funciona de poca madre!

Zorro y yo tuvimos una clase ESPECÍFICA de esto en Stanford. ¿Que sí lo aplicamos para nuestro levantamiento de capital? La respuesta es sencilla y corta: ¡NO!

Esto me recuerda a un tweet que escribió Wayne Rooney en el 2012. Se estaba jugando el Clásico del Barca vs Real Madrid en la primera vuelta de La Copa del Rey y más o menos a la mitad del segundo tiempo Pepe hizo una falta super estúpida sobre Messi y se hace expulsar. Acto seguido, Rooney tweetea “Pepe, what an idiot”. Seguramente al terminar de leer esta columna van a pensar: ¡Zorro y Javi, qué idiotas!

Después de ver a Chacho y a M, nos reunimos con Georgy, quien terminaría siendo nuestro Presidente del Consejo y con quien trabajaríamos muy de la mano en los años siguientes.

Como les platiqué en la columna pasada, Georgy había sido Príncipe mayor de JP Morgan en México y también había escalado muy alto en la estructura del banco a nivel global. Esta trayectoria tan exitosa dejó a Georgy con 2 fortalezas muy particulares:

1. Una disciplina y diligencia que he visto en pocas personas. Siempre preparado, con un muy buen seguimiento de las cosas y super formal. Durante los primeros años nos ayudó muchísimo a darle institucionalización a nuestro gobierno corporativo y hasta servía como nuestro chaperón siempre que teníamos que hablar con algún banco o autoridad.

Cuando arrancamos Resuelve, en México la mayoría de las personas que ocupaban puestos relevantes eran de la vieja guardia. Por lo tanto, si no teníamos canas, o un saco y corbata, básicamente nos tiraban de pendejos. Por esta razón ahí andábamos cargando con Georgy para todos lados para que, por lo menos, nos pusieran algo de atención. El mensaje que queríamos mandar era algo así como “Si wey, hay adultos supervisando este pedo”

2. La segunda habilidad que tenía Georgy, después de liderar con política interna durante muchos años en JP Morgan, era la de cómo convencer a un grupo de personas sobre una idea o iniciativa. Aquí fue donde aprendimos el concepto de “The Meeting Before The Meeting”. Esto consiste básicamente en cómo presentar y cabildear con distintos actores una iniciativa antes de una junta importante, en nuestro caso el Consejo de Administración.

Nunca quieres ir a una junta donde se tiene que decidir algo relevante sin ya haber consensuado por lo menos la idea general desde antes con cada involucrado por separado. Estas juntas individuales te sirven para atender todas las dudas y ver si salen algunas en las que no habías pensado.

Durante nuestra presentación inicial del proyecto de Resuelve tu Deuda, Georgy nos hizo muchísimas preguntas y terminando nos dijo que nos daba su respuesta en un par de días, porque lo quería pensar.

Finalmente nos juntamos con el último de nuestros potenciales inversionistas que era Javier Arrechea. Para ese entonces ya éramos unos maestros para vender la idea y nos sentíamos bastante confiados por la respuesta que nos habían dado los otros potenciales inversionistas. Creo que esa fue nuestra mejor exposición, porque después de presentarle el proyecto a Javier y decirle quienes estaban interesados en participar, básicamente nos dijo “You had me at hello”. (FOMO)

La cereza del pastel fue que Georgy nos habló un par de días después para confirmarnos que sí le entraba. Acabando la llamada nos volteamos a ver Zorro y yo y dijimos: “¡Ya chingamos wey!”.

Si están pensando que ya se nos había subido, están en lo correcto. Pero por eso la vida es bella y siempre que crees que eres un fregón, te da un pequeño zape y baño de humildad para que te ubiques.

A Zorro y a mí se nos ocurrió la gran idea de tener una junta con todos los accionistas para que se conocieran y nos llevaran su cheque de la inversión (acuérdense que estábamos en el 2009, jajaja), sin un Term Sheet firmado por cada uno.

Llegó el día de la junta y logramos reunir a Los Columbus (Alan, Luis y Pablo), Pizpurri, Georgy, Gabriel Garcia de Vinueza (en representación de Javier Arrechea), M, a Chacho por teléfono (él vivía en Nueva York pero seguro andaba esquiando en Deer Valley), Fernando Nieto y Lorenzo González.

Se presentaron todos muy amables, muchos ya se conocían y parecía que todo iba a salir a toda madre. Empezamos otra vez con nuestra super presentación y aquí fue donde todo se fue al carajo.

Como eran bastante exitosos en su vida profesional, algunos empezaron a hablar para demostrar quién era más “chingón” que el otro (si leyeron mis columnas anteriores ya saben quiénes). En estas iteraciones empezaron a surgir las dudas y cuestionamientos que nosotros creíamos que ya habíamos contestado.

“¿Cómo le vas a hacer para captar ahorro si no es una actividad regulada por la CNBV? ¿Cómo le vas a hacer para atraer clientes? ¿Cómo vas a convencer a la gente de que ahorre si en México nadie lo hace? Y la que generó mayor incertidumbre: ¿Qué pasa si los bancos no quieren negociar contigo y te quieren aplastar?”.

Nuestra junta se había ido a la fregada, y nosotros éramos unos meros espectadores. De repente creo que se empezó a notar que ya no había tanta confianza en el proyecto y entonces Lorenzo dijo: “¿Porque no, en lugar de meterle 2 millones de dólares, le metemos 2 millones de pesos y hacemos una prueba piloto? Es más, hay que poner 4 espectaculares en el Periférico y ya estamos”. El famosísimo Fail Fast and Fail Cheap.

En ese momento todos dijeron: “¡A huevo… qué buena idea!”, mientras Zorro y yo gritamos por dentro: ¡NOOOOOOOOOOOOO!

Pero no nos quedó de otra más que poner nuestra cara de cuando a la quinceañera la invita a bailar el gordito y no le queda otra más que aceptar por educación.

Nuestra vida se había reducido de un proyecto de 5 años a uno de 4 meses.

Hoy en día Zorro y yo somos fieles promotores del Fail Fast and Fail Cheap. Es una manera fácil y barata de validar ciertas hipótesis de negocios. Obvio en ese momento no lo veíamos así. ¡Y menos nuestras esposas, jaja! Otra vez a explicarles que la jugada había cambiado.

Después de esa junta infernal anduvimos correteando a muchos de los inversionistas sin realmente saber si le iban a entrar al proyecto piloto. La mayoría nos dijo que ellos ya se habían comprometido y sí le entraban bajo esta nueva estructura (¡y cómo no, si había bajado el monto que le tenían que meter de forma considerable!). Sin embargo, con otros fue un calvario andarlos persiguiendo para saber si le iban a meter o no.

Nos dejaron de responder correos y llamadas de un día para otro. A uno hasta lo fuimos a acosar afuera de su oficina para que nos dijera si le entraba o no porque no lo podíamos contactar. Pocas veces hemos pasado por momentos de tanta incertidumbre.

Al final del día, todos le entraron a la prueba piloto excepto Lorenzo González (después de que él fue quien lo sugirió) y Fernando Nieto. Hoy, en retrospectiva podemos decir que se la comieron, jaja.

A partir de esa junta infernal siempre que queremos empujar una decisión importante con un grupo de personas hemos aplicado The meeting Before the Meeting y se lo recomendamos muchísimo a todos los emprendedores que tienen Consejos de Administración.

Como ven, levantar capital no es una tarea sencilla ni es un asunto agotado. Aún hoy, después de contar con 9 años en operaciones, emplear a más de mil colaboradores y tener presencia en 3 países de Latinoamérica, seguimos aprendiendo de los grandes retos relacionados con el funcionamiento de la empresa. Por ahora ya conoces lo que nos costó a Zorro y a mí levantar nuestro proyecto, pero si quieres saber a qué otros baches nos enfrentamos en el camino, entonces no olvides leerme el próximo mes.

Si tienen comentarios, preguntas, quejas y sugerencias, denme lata por Twitter. Me encuentran como @javivelop

Publicado originalmente en Entrepreneur.

In english, click here