Discrepar y Comprometerse: La importancia del conflicto en la toma de decisiones
Discrepar y Comprometerse, del inglés Disagree and Commit, es una técnica de gestión que favorece el alineamiento y la consecución de los objetivos de una empresa. Como muchas de las técnicas de gestión pioneras en la industria de la informática, su origen se remonta a la época de Andy Grove al frente de Intel.
Discrepar y Comprometerse tiene un objetivo doble:
- Propiciar el conflicto en torno a una decisión
- Alinear a los implicados en la misma en su ejecución
Discrepar: Propicia el conflicto
¿Por qué querríamos propiciar el conflicto a la hora de tomar una decisión? Para mejorar la efectividad de la misma.
Peter Drucker, considerado el padre de la gestión, cuenta una historia sobre Alfred Sloan, gerente que llevó a General Motors a ser la mayor empresa del mundo en los años 30, acerca de la importancia del conflicto.
El relato de Drucker narra como Sloan inició a una reunión del consejo de administración de GM en la que se tenía que tomar una decisión importante. Tras realizar una ronda de consultas con los allí presentes y observar que todos estaban de acuerdo con la postura inicial, advirtió:
“Caballeros, propongo pospongamos nuestra decisión a una próxima reunión, de forma que nos dé tiempo a generar puntos de vista alternativos y quizás así entender sobre qué versa en realidad”.
La trampa del consenso
Lo que Sloan trata de evitar con esta maniobra es la trampa del consenso. La trampa del consenso puede darse cuando, aunque en teoría parece que todos estamos de acuerdo, en realidad:
- La mayoría no lo está, simplemente no dice nada
- La decisión es tan importante que nadie quiere significarse para no hacerse responsable de la misma
- Queremos terminar la reunión lo antes posible
Podemos propiciar el conflicto y evitar la trampa del consenso de forma muy sencilla: interpretando el silencio como una negativa y preguntando claramente si una persona está de acuerdo con la decisión.
El silencio durante una reunión nunca debe ser interpretado como una aceptación de las conclusiones de la misma. Debemos asegurarnos que todos los implicados están de acuerdo exigiendo que expresen de viva voz su punto de vista sobre la misma.
Pensaréis que eso no evita que podamos decir lo que sea con tal de terminar la reunión. Ahí es cuando entra la segunda parte de la técnica: comprometerse.
Comprometerse: Ejecuta la decisión
Comprometerse quiere decir que sea cual sea el resultado de la decisión adoptada, haremos lo posible por llevarla a cabo. Discrepar y Comprometerse logra este propósito haciendo responsables de llevar a cabo la decisión a todos los integrantes de la reunión.
¿Por qué haríamos algo así si no estamos de acuerdo? En primer lugar porque hemos tenido la oportunidad de expresar nuestra opinión y hemos sido escuchados. Si a pesar de ello no hemos sido capaces de que nuestro punto de vista se imponga, es más fácil aceptarlo, considerar que incluso podemos estar equivocados y, apoyar la decisión tomada.
No sólo esto. Si nuestra opinión es contraria, lo último que querríamos es que su fracaso se achaque a un problema de ejecución. Curiosamente, cuanto más en contra estemos de una idea, más debemos esforzarnos en sacarla adelante. Citando al propio Andy Grove:
“If you disagree with an idea, you should work especially hard to implement it well because they way when it fails you’ll know it was a bad idea. Not bad execution.” — Andy Grove.
La grandeza de la técnica Discrepar y Comprometerse es que, bien ejecutada, nos asegura el mejor resultado posible para la empresa:
- Si estábamos equivocados, nuestro esfuerzo habrá hecho que una buena idea saliera adelante
- Si estábamos en lo cierto, la idea habrá quedado invalidada en el menor tiempo posible
De ese modo, evitamos el peor escenario imaginable, aquel en el que una parte piensa que se ha tomado una decisión, mientras la otra no se siente comprometida a llevarla a cabo porque no cree en la misma.
Discrepar y Comprometerse también acelera la toma de decisiones
Otra derivada interesante de esta técnica es que también evita que eternicemos el debate favoreciendo la toma de decisiones.
Justo en este sentido, Jeff Bezos introducía el término en una de sus cartas anuales a los inversores de Amazon:
Third, use the phrase “disagree and commit.” This phrase will save a lot of time. If you have conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, “Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?”
De hecho, ésta técnica se ha convertido en uno de los principios de liderazgo de Amazon:
13. Have backbone, disagree and commit
Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. Once a decision is determined, they commit wholly.
Si quieres saber más
A continuación, unas cuántas referencias de artículos y libros en los que se trata el tema y en los que me he apoyado para redactar este artículo:
- Product Management in Practice: A Real-World Guide to the Key Connective Role of the 21st Century, de Matt LeMay
- The Advantage, Enhanced Edition: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business, de Patrick M. Lencioni
- Disagree and Commit, post de blog de Tom Tunguz
- Hilo en Hackernews dónde se debate el uso de Disagree & Commit
Hasta aquí el post de hoy. Espero que lo hayas disfrutado y te animo a contactarme via Twitter en @simonvlc si quieres seguir la conversación. Si no quieres perderte ningún post en el futuro, ahora también puedes suscribirte a mi nueva lista de correo en Substack. ¡Gracias por tu tiempo, Simón!
