Jaime Novoa
Feb 13, 2015 · 22 min read

Esta entrevista con Luis Cabiedes fue publicada anteriormente en Novobrief, publicación en inglés que cubre la actualidad el ecosistema español de startups.

Te criaste en un ambiente periodístico e incluso empresarial. ¿Cómo recuerdas tu infancia y tu crecimiento dentro y fuera de Europa Press? ¿Cómo fueron tus inicios?

Mi padre era un ingeniero, trabajaba en la empresa de trenes Talgo y ya por entonces tenía una visión muy romántica y muy bonita de los medios. Era la época de Franco y él quería la libertad de expresión; aunque no era precisamente una persona revolucionaria, sí que buscaba la libertad de expresión en un país que no la tenía.

Entonces había una agencia, que es esta en la que estamos ahora, que tenía unos ideales un poco beligerantes para la época y que incluso llegó a cerrarse cinco veces. Sin embargo, en los años 60 la empresa era un desastre económicamente hablando y perdía dinero por todos lados.

En aquella época gente cercana a la empresa le dijeron a mi padre que, como era empresario, dejase los trenes y se viniese a la agencia a echar una mano. Se vino a pasar un verano entero y justo llegó un expediente brutal de Fraga -relacionado con una noticia publicada-, que fue llamando a todos los accionistas para amedrentarlos y así evitar nuevos problemas en el futuro.

Mi padre cuenta que por entonces él estaba haciendo un estudio de cómo se podía arreglar la empresa y de repente hubo una desbandada de accionistas. Las amenazas de Fraga consiguieron el efecto que buscaba. Sin embargo, mi padre decidió hacerse con la empresa y ponerse al mando. Los accionistas, que creían que la compañía era una ruina, tuvieron en las amenazas de Fraga un motivo más para abandonarla y todos se fueron.

Eso fue lo que convirtió a mi padre en un empresario. Pasó de ser un ejecutivo en una empresa de Trenes (en aquella época se decía que ‘España es algo desde que tiene el talgo’) para quedarse en Europa Press, que se la vendieron por muy poco dinero.

Aguantó el tirón con Fraga y aunque durante muchos años la empresa no era un gran negocio -es más, era bastante malo- sí que era un sector muy bonito, muy romántico para la época.

Más tarde, cuando yo tenía 15 años, Franco estaba a punto de morirse y recuerdo que todas las noches mi padre se traía a uno de sus hijos a pasar la noche en la oficina con él. Había que estar aquí porque no sabíamos cuándo se iba a producir la noticia. Así fue como empezamos a ver cómo funcionaba todo desde dentro.

“No podemos darle la espalda al sitio del que venimos, que es Europa Press y las noticias”

¿Y cómo pasasteis de un negocio familiar relacionado con los medios y las noticias a invertir en empresas tecnológicas?

Olé tuvo mucha culpa de ello. Yo trabajé durante varios años en Europa Press pero siempre me llamó más la atención la parte de negocio, que permitía probar nuevas cosas.

A mediados y finales de los años 90 comenzaba a hablarse cada vez más de Internet y fueron varias las empresas que se nos acercaron para ver cómo podíamos colaborar. Una de ellas fue Olé, que había sido fundada por Pep Vallés en 1996.

Pep vino a vernos y dijo que tenía una empresa que era el mayor buscador de España, pero que su intención no era la de crecer como buscador sino como un portal de contenidos. Y para ello necesitaba noticias.

Aunque ahora aquella decisión pueda parecer una locura, lo cierto es que tenía todo el sentido del mundo y hasta era normal. Yahoo había dejado de basar su negocio en las búsqueda y se había dedicado a hacer Yahoo News y Finance, que era donde ganaban un montón de dinero. Entonces en Olé quisieron hacer lo mismo que Yahoo, convertirse en un portal de noticias, y nosotros le echamos una mano.

Les dijimos que si ellos conocían el papel que desempeñaba Yahoo en su estrategia, nosotros podíamos ser el Reuters particular de Olé (Reuters por entonces controlaba el 10% de Yahoo). Nosotros les daríamos contenidos pero, en vez de darlos a cambio de un contrato, crearíamos una compañía en la que nosotros pondríamos los contenidos y ellos el tráfico. Así fue como nació Olé Noticias y Finanzas, que fue un éxito enorme de tráfico.

Tres años más tarde, en 1999, llegó Telefónica y compró Olé por 3.000 millones de pesetas para lanzar Terra. Y con esa operación ganamos más dinero que todo lo que habíamos ganado en la historia de Europa Press haciendo noticias.

Rápidamente nos dimos cuenta de que en los proyectos de Internet había un futuro y yo dejé las noticias para dedicarme a ello.

Se puede decir que empezamos, en parte, por accidente. Fue una de las primeras industrias afectadas por internet y nosotros estábamos en primera línea. Esa fue nuestra gran ventaja.

Desde entonces hemos invertido en empresas de contenidos, ecommerce, servicios bancarios y otras muchas industrias. Pero nuestro origen es ese y no podemos darle la espalda al sitio del que venimos, que es Europa Press y las noticias.

Luis con Jordi Durán, cofundador de Olé, en 1998.

¿Qué vino después de aquello?

Despues de Olé vino myalert y alguna inversión más hasta cerrar nuestro primer ciclo inversor. Tras el estallido de la burbuja dejamos de invertir durante tres años y después volvimos a las andadas.

Hasta ese momento invertíamos yo, mis hermanos, mi madre y a veces Europa Press. Era un negocio estrictamente personal y familiar.

En 2009 cambia el enfoque de la inversión porque cuando hicimos la operación en Privalia vino a vernos un abogado que trabajaba con la CNMV y nos preguntó por qué no montábamos un fondo de capital riesgo, que era más cómodo y tenía más ventajas fiscales.

Nosotros al principio creíamos que la CNMV iba a pensar que era todo una tomadura de pelo porque todos los inversores y los miembros del consejo éramos de la misma familia. Pero el abogado nos dijo que la CNMV iba a estar encantada, porque su propósito es proteger al inversor minoritario y allí no había nadie al que proteger de otros. “Lleváis 10 años haciendo inversiones de capital riesgo y no es necesaria mucha protección”, nos dijo.

Así que constituímos una SCR como empresa familiar -que se llama Cabiedes & Partners- que tenía al mando dos Cabiedes y dos partners, mi hermano y yo. Una empresa absolutamente familiar.

Una vez constituida con lo que ganamos con Privalia, se puso en contacto con nosotros el FEI (European Investment Fund), que se había enterado de nuestra existencia y quería invertir con nosotros, duplicando las cantidades que fuésemos a invertir. Pero todo parecía un poco raro, juntar familia con inversión pública.

Entonces, para equilibrar, pensamos en incorporar a otros inversores que fuesen amigos o conocidos. Lo que hicimos fue hablar con Felipe oriol, que era el fundador de Corpfin, que reunió otros 8 millones de amigos y constituimos una SCR que era un tercio de la familia, un tercio dinero público y otro tercio de friends & family. Eso fue Cabiedes & Partners III, que fue la que invirtió en Blablacar y la que ha invertido hasta este año en casi 40 proyectos.

¿Por qué decidisteis pasar de ser business angels puros a ser un angel fund? ¿Algún motivo en particular más allá de la fiscalidad?

Porque habíamos visto, sobre todo con Privalia, que los business angels tenían un problema importante. Como en el poker, muchos se encontraban que les llegaba un full y ya no tenían más fichas para jugar. Y cuando te llega una ficha buena tienes que tener dinero para seguir. Sobre todo para poder sentarte con el capital riesgo y que este no pueda apretar demasiado.

En el caso de Privalia vimos que la compañía iba muy bien y tenía un crecimiento enorme y necesitaba muchísimos fondos. El típico Venture Capital extranjero se acercaba a nosotros e intentaba apretar demasiado, hasta que llega un momento en el que tienes que poder decir que no para continuar con el dinero de otros. O con el tuyo propio.

Si los emprendedores y los inversores iniciales no tienen otra alternativa, es como ponerle una alfombra roja al capital riesgo. Y vimos que si queríamos hacer esto de forma habitual necesitábamos más fondos que los que podía poner la familia. Por eso pasamos de ser business angels a un angel fund, que es lo que realmente somos nosotros.

Mucha gente no entiende bien la diferencia entre ambas estructuras. ¿Cuáles son las principales características de un angel fund?

Un angel fund tiene dos cosas de business angel y otras dos de VC.

Con un business angel comparte el hecho de que invierte en etapas muy iniciales y que parte del dinero invertido es nuestro, en el caso de Cabiedes un tercio del total. Esto no ocurre en la mayoría de los fondos.

En el caso del Venture Capital compartimos dos características: no hacemos solo early stage (semilla y Series A), sino que también series más tardías (Blablacar) y que no todo el dinero es nuestro.

Pero bueno, al final llevamos haciendo más o menos lo mismo desde hace 15 años.

¿Ha cambiado mucho vuestra filosofía y forma de invertir en estos 15 años?

No ha cambiado casi nada, incluso demasiado poco.

En el fondo IV la mitad del dinero no es nuestro y nosotros ganamos el dinero como inversores, no como gestores. Por mucha comisión de gestión que tengamos (un 2%), vamos más a éxito (25% de carry). Pero, hagas como hagas los números, queda claro que ganamos dinero con la mitad del dinero que pertenece a la familia, y por eso tenemos mentalidad de inversores.

Cabiedes & Partners es un fondo que no crece. Los fondos III y IV tienen ambos 24 millones y no hemos cambiado nuestra estrategia de inversión. A nuestros propios socios les explicamos que la estrategia del fondo IV es exactamente la misma que la del fondo III, salvo en una cosa.

Es el mismo equipo, mismos inversores, misma cantidad de dinero pero una única diferencia: el objetivo de inversión. Desde hace 15 años llevamos haciendo inversiones en el ámbito de Internet, en B2C, fase startup y en España. Bueno, España quiere decir Barcelona y Madrid. O más bien: a donde podamos ir andando desde casa. Básicamente Castellana y Diagonal.

Y esto es lo que va cambiar.

¿En qué sentido?

En la conferencia Mundo Internet en 1997.

En el fondo III hemos invertimos solo en empresas basadas en España (excepto Blablacar), aunque algunas han terminado marchándose fuera.

En el fondo IV no tenemos esa restricción, así que vamos a invertir menos que antes en España y más fuera.

Si las condiciones de mercado cambian y volvemos a la sensatez, volveremos a invertir en España a los niveles anteriores. Pero si el mercado sigue así de raro no invertiremos tanto en España. El mercado español está roto y cuando un cristal está roto es mejor no meter la mano por si te cortas.

En el 2014, por ejemplo, ha sido el año en el que hemos hecho más desinversiones y menos inversiones de toda nuestra historia. Creemos que es un año malísimo para invertir y no estamos apenas invirtiendo. Por eso vamos a empezar a mirar cosas fuera, desde Latinoamérica a Europa.

Hemos estado mirando bastante Chile o México y también estamos haciendo también alguna cosa en Londres y París. Pero no hemos tomado todavía ninguna decisión definitiva.

Lo que sí que hemos decidido es que hemos levantado esa restricción territorial y que en España no estamos invirtiendo prácticamente nada y vamos a ver si hay otras oportunidades fuera.

Esto es un reto, porque cada mercado es diferente y lo que nosotros conocemos mejor que otra cosa es España.

“En el mundo de la inversión en startups lo importante no son las valoraciones, sino las condiciones y los modelos.”

¿Por qué está el mercado español roto?

Porque hay exceso de dinero y además exceso de dinero no especialmente preparado para invertir.

En este sentido es importante decir que lo importante no son las valoraciones, sino las condiciones y los modelos. Hubo un momento en el que había muy poco dinero en España para invertir, incluso demasiado poco, y entonces vino Telefónica con los Amérigos y muchos inversores privados a los que no les funcionaban otras inversiones alternativas, como el sector inmobiliario o la bolsa.

Amérigo fue bienvenido porque hacía falta más inversión. Después llegó un montón de dinero privado y después incluso más dinero público. Y ahora parece que cualquiera puede ser emprendedor y, si no, cualquiera puede hacer capital riesgo.

El problema de que haya demasiado dinero no son las valoraciones de entrada, sino las de salida. Entrar barato es irrelevante. Pero lo que sí que pasa es que las condiciones en las que se están haciendo las inversiones, los términos, los pactos, no son las adecuadas. Por ejemplo se están utilizando notas convertibles que ningún inversor serio, incluso en Estados Unidos, utiliza.

Cuando se pierde respeto al capital, las empresas comienzan a gastar muchísimo. Y nosotros creemos en el uso eficiente del capital y en modelos lean. Ser emprendedor no es hacer un pitch para impresionar a la gente, sino sentarte en un despacho y sacar una empresa adelante.

Estamos viendo proyectos en los que nosotros hubiésemos invertido en su momento, pero que dado el contexto actual no tienen tanto sentido. Si ahora surge un Trovit le meterán 8 millones, le dirán que tiene que irse a Silicon Valley y al final lo que se consigue es arruinar el modelo. Por eso creo que hoy en día es muy difícil que salga una empresa y una invesión como Trovit.

Vemos que no hay ningún respecto al capital, al dinero, y eso hace que los proyectos estén siendo muy poco eficientes, por ejemplo a la hora de diluirse los emprendedores y los fundadores.

¿Y hemos estado antes en una situación parecida a la actual?

Esto ya lo hemos visto antes y tiene un nombre: burbuja.

Hace mucho tiempo defendía que no había una burbuja, porque una burbuja es un término económico muy claro, pero ahora creo que la situación ha cambiado.

Para que sea una burbuja de verdad tienen que darse tres cosas:

- Que sea generalizada
- Que existan mecanismos de retroalimentación
- Que exista una creación artificial de la oferta

Hace un tiempo eran Facebook, Twitter y LinkedIn. Pero hoy en día hay más OPVs que nunca en Silicon Valley y en otras ciudades. Por lo tanto, es generalizada.

Y, sobre todo, yo empiezo a ver síntomas de creación artificial de oferta, que suele darse de dos formas: mediante el apalancamiento o los derivados, que es más o menos lo que ocurrió en Holanda con los Tulipanes.

Hubo un momento a principios del siglo XVII el que se vendían opciones de tulipanes, posteriormente semillas y más tarde incluso opciones de semillas. El problema es que al final de todo, tulipanes hay 100, pero opciones a tulipanes hay infinitas.

Entonces se produce una creación artificial de la oferta para satisfacer la demanda. Se crea una burbuja, y cuando estalla, cuando desaparece todo lo artificial que tiene la oferta, te quedas solo con los tulipanes.

Yo soy muy negativo en estas cosas. Si miras la salida a bolsa de Rocket Internet, su prospectus es increíble y desafía toda lógica. Rocket tiene ventas de más de 700 millones euros, pierde más de 448 millones y quiere valer 6.000 millones. Es decir, pierde un 66% de su EBITDA. Y esos son los proven winners.

Huele a burbuja. Aunque es verdad que es una burbuja de mierda comparada con la de principios de siglo.

Hay momentos para invertir y desinvertir, y yo creo que ahora mismo es el momento ideal para hacer lo segundo.

¿Hay mucho más capital que startups invertibles y de calidad en España?

Cuando hay una inundación lo primero que falta es agua potable, y eso es lo que está pasando. Teníamos un jardín seco con muy poca agua y alguien dijo “hay que echarle agua”, y en vez de regarlo echaron una tonelada de agua. Y cuando pasa eso lo que se echa en falta es agua potable.

No es que España no pueda llegar a un volumen de inversión determinado, sino que tiene que haber un crecimiento acompasado de la oferta y la demanda. Y esto no se está produciendo.

La prueba está en que los inversores más expertos o con más trayectoria no están invirtiendo tanto como antes.

Trovit, la startup catalana en la que Cabiedes invirtió €150,000 y que fue comprada por Next Co. por €80 millones. Cabiedes & Partners fue su único inversor.

Del lado de emprendedor, ¿qué echas en falta o qué errores habituales ves en ese lado de la balanza?

Me hace gracia que muchos políticos se preguntan hoy en día qué hay que hacer para arreglar el emprendimiento en España. Lo que hay que hacer para conseguir eso es arreglar primero España.

El problema es que tenemos una tasa del paro del 26% y el consumo está por los suelos, afectando negativamente a las empresas y también a las startups.

El emprendimiento es un producto de un crecimiento sano, equilibrado y alto. Con esta crisis y un paro tan alto es muy difícil encontrar alguien a quien venderle algo.

Muchas veces se pierde esto de vista, pero una startup vive de sus clientes, no de sus inversores. Si no hay clientes los inversores poco pueden hacer.

Lo que falta en España son clientes, recuperación económica, no corrupción y que los bancos se dediquen a financiar empresas en vez de tarjetas negras, etc. Y esa recuperación lleva a empleo, creación económica y consumo.

Este ambiente tiene al final una consecuencia directa sobre las propias startups. Hace poco hablaba con otros inversores y veíamos que las empresas participadas que estaban funcionando bien eran las que tienen la mayor parte de su negocio fuera de España.

Yo creo que la salud del mercado es mucho más importante de lo que muchos piensan. Las startups que están consiguiendo vender sus productos y servicios en España, tal y como está la cosa, tienen mucho mérito.

“Muchos políticos se preguntan hoy en día qué hay que hacer para arreglar el emprendimiento en España. Lo que hay que hacer para conseguir eso es arreglar primero España.”

Hablabas antes de que vuestro foco es Madrid y Barcelona. Conociendo bien los dos ecosistemas, ¿veis diferencias importantes entre ambos?

Sí, muchas diferencias y clarísimamente a favor de Barcelona. El emprendimiento es muy viral y Barcelona tuvo la suerte de tener en los 90 y 2000 el grupo Intercom, del que provienen muchísimos emprendedores. Con Privalia ocurrió más o menos lo mismo, con bastantes empleados que acabaron creando empresas de ecommerce.

El ecosistema se retroalimenta. Esto es como un hormiguero: en un jardín no sabes donde va a surgir un hormiguero, pero cuando hay un número determinado de hormigas sabes que ese es el hormiguero. Y en España tenemos un hormiguero ganador y es Barcelona. Habría que cuidar más ese en vez de intentar desperdigar y crear focos de emprendimiento por todos lados.

Digo esto porque para mí Barcelona tiene varias ventajas principales:

- Trayectoria
- Escuelas de negocio: que han sido fundamentales para atraer también gente de fuera de España
- Una administración más sensata: porque es una administración más de apoyar que de intervenir.

Y hay que reconocer también una cosa: Barcelona se ha posicionado muy bien. Si estás reclutando talento fuera de España, si le dices a una persona que se venga a Barcelona hay muchas posibilidades de que lo haga. Si le dices que venga a Madrid se lo piensa y si le dices que se venga a España hay incluso menos posibilidades.

Hay otro factor que contribuye al ascenso de Barcelona, y es que hay mucha menos tontería que en Madrid. Tontería cercana a los políticos, al poder, mucha plaza de toros, mucho circo, mucho ASCRI, mucho parásito. Madrid tiene un montón de parásitos.

Obviamente no toda la administración son parásitos, pero Madrid tiene una sobrepoblación de gente que no contribuye al ecosistema.

Otro factor es que en Madrid no se ha sabido construir un centro neurálgico de emprendimiento. Gran parte de la actividad emprendedora de Barcelona está concentrada en torno al 22@ y, en cambio, en Madrid muchos viveros de empresas están fuera de la ciudad. Tú no le puedes pedir a un emprendedor que se vaya a Vicálvaro mientras que el político de turno tiene su despacho en el centro de la ciudad. Son detalles que no tienen sentido.

Los políticos deberían irse ellos a Vicálvaro y dejarle su despacho en la Castellana al emprendedor, que es donde debería estar para aprovecharse bien de lo que aporta una ciudad y el ambiente urbano.

En Barcelona hay menos tontería, más emprendedores. Invertimos más en Barcelona que en Madrid, pero los proyectos buenos son todavía mucho mejores en Barcelona y sigue estando por delante de Madrid. Eso sí, y también hay que reconocerlo, en Madrid sigue habiendo mucho más dinero. Tanto en general como a nivel de startups.

Los Cabiedes sois muy poco dados a hablar en público, ¿por qué?

En parte porque pocas veces nos preguntan, porque como ya estás viendo a nosotros nos encanta hablar. Nos encanta hablar no por vanidad, sino porque este es un negocio en el que la clave es que te lleguen los proyectos buenos.

Yo no creo que los inversores añadamos valor. Como inversores, para que te lleguen buenos proyectos, lo importante es que todo el mundo que tenga un buen proyecto en España sepa que tiene que hablar con nosotros. Por eso tanto mi hermano como yo nos dedicamos a ir a clases, a dar charlas, a echarle una mano a los emprendedores que se nos acercan o incluso con la prensa.

Por eso no creo que nosotros tengamos un perfil bajo. Simplemente nos centramos mucho en la parte que más nos interesa, que es conseguir que la gente con buenos proyectos en España quiera hablar con los Cabiedes de lo que tienen entre manos.

“Madrid tiene una sobrepoblación de gente que no contribuye al ecosistema.”

En los corrillos del ecosistema español siempre se habla del famoso ‘pacto de los Cabiedes’, y muchos emprendedores se quejan de que es muy duro con la empresa y los fundadores. Cuando escucháis estos comentarios, ¿qué pensáis? ¿Cómo veis vosotros esa ‘dureza’?

El pacto de Cabiedes es el pacto que menos coarta la actividad de los emprendedores. Es el único que he visto que pone, por pacto, que la mayoría del consejo es de los emprendedores. El gobierno de la compañía lo tienen los emprendedores, y con nuestro pacto más que con cualquier otro que he visto.

Esto no es porque seamos muy majos con los emprendedores, es porque refleja las cosas con las que nos hemos ido encontrando en la vida. Por ejemplo, tenerle que decir a un inversor: “yo aposté por este proyecto, si tú quieres mi dinero hazme un pitch y ya veré si te lo doy. Pero de momento el proyecto lo llevan ellos, los emprendedores”

Esto pasa porque muchos inversores quieren entrar en la compañía para gestionarla. En este sentido somos mucho más abiertos y flexibles que ningún otro fondo, sobre todo en la gestión de la compañía.

Después, en nuestro pacto, hay dos cláusulas famosas: la 3.1 y 3.2.

La 3.1 básicamente dice que para hacer ampliaciones de capital tienen que ponerse de acuerdo los emprendedores con los inversores, sino no se puede hacer. Mayoría con mayoría. Como no tenemos mayoría, esto no es veto, pero esto quiere decir que la cuenta de resultados la llevan los emprendedores entera y el balance también excepto la cuenta de capital, porque para tocarla tienen que ponerse de acuerdo con los inversores.

La 3.2 es una cláusula que los emprendedores que no saben mucho no entienden. No es una cláusula contra los emprendedores, para encauzar a los emprendedores, es una cláusula anti Venture Capital.

Cuando uno negocia un pacto parece que estás negociando emprendedor-inversor y no es verdad, lo importante es lo que no está en la mesa, que es el que va a venir después. Son cláusulas para negociar con el inversor que vendrá después si las cosas van bien. Porque si las cosas van mal no va a venir nadie.

Este inversor lo que suele hacer es intentar retribuir a los emprendedores y no a los inversores. La 3.2 dice que no se pueden emitir acciones y opciones para unos socios si no se emiten en igualdad de condiciones para todos los socios.

Entonces lo que dirá el inversor es que quiere liquidation preference, que es un acido tóxico para los retornos. Si yo como inversor, cuando invertí en esta compañía, tenia el 2% de las acciones, tengo derecho al 2% de los retornos. Con un liquidation preference no me llega ese 2% de los retornos, puede ser que me llegue menos o incluso ningún retorno.

La 3.2 defiende los derechos políticos y económicos que se adquieren cuando se entra en el capital de una startup y se tienen acciones.

La otra cosa que prohíbe la 3.2 son las operaciones vinculadas. En una compañía el dinero puede salir por muchas maneras, y el inversor tiene que asegurarse de que solo sale por un lado, que es como reparto de dividendos o venta de acciones.

Otra cosa que caracteriza a los pactos de Cabiedes es que son extraordinariamente igualitarios. Lo que nosotros tenemos para Cabiedes lo tienen todos los inversores. Otros inversores que han visto bastantes pactos, como François Derbaix, les parece normal nuestro pacto.

Pero lo que pasa es que algunos emprendedores cuando ven la palabra ‘veto’ en su pacto piensan que le vamos a cortar las alas. Pero no es así.

Los cofundadores de Blablacar: Frédéric Mazzella, Francis Nappez y Nicolas Brusson. Cabiedes & Partners vendió parte de su participación en la última ronda de Blablacar, con unas plusvalías de €15 millones.

Privalia, Blablacar y Trovit. Tres operaciones en las que habéis participado y que, en parte, han marcado vuestra carrera. ¿Qué destacaríais de cada uno de los casos?

Estas tres han ido muy bien, pero es muy importante darse cuenta de que los éxitos son una excepción. En el fondo III hemos invertido en 37 startups y pensábamos que las 37 iban a ir bien, con lo que quiero decir que no vi algo extraordinariamente bueno rápidamente con las que han terminado siendo un éxito. Vi lo mismo en Blablacar que en Rockola, pero una fue bien y la otra no tanto.

Estamos en un negocio muy incierto.

Aún así, hay cosas que sé que caracterizan a las tres. En Trovit ha sido magistral la eficiencia en el uso del capital. No han necesitado apenas dinero y han llegado con casi un 90% de la empresa a la venta. Esto es algo fundamental porque muchas veces los emprendedores se preocupan mucho por la valoración, pero lo importante es lo que tiene cada uno y el precio de venta.

El caso de Blablacar es precioso. Y es precioso porque aunque mucha gente se piensa que este tipo de empresas se crean de la nada, lo cierto es que lleva su tiempo crear una gran compañía. Blablacar existe desde 2007. Es un ejemplo perfecto de estar trabajando sin haber hecho mucho ruido y haber escalado de una forma impresionante.

Uno de los problemas que hay hoy en día en internet es que muchas empresas quieren escalar muy rápido, sin darse cuenta de que la fama cuesta y las cosas hay que trabajarlas. Los fundadores de Blablacar se pasaron casi 3 o 4 años en una habitación pequeña trabajando de forma humilde y sin hacer mucho ruido. Y ahora empiezan a recoger los frutos.

A España vinieron porque los chicos y chicas francesas venían a la península en coche y entonces tenían que tener el país como destino. Me buscaron ellos porque necesitaban un socio español, lo que pasa es que en vez de invertir en la filial española lo hicimos en la matriz. Con Blablacar hemos ganado 15 millones y nos queda un 2%.

Lo que tiene Privalia de bonito es que fue el primer caso de comercio electrónico que funcionó en España. Cuando a mí me contaron Privalia no creía que iba a funcionar ni que el ecommerce iba a funcionar tan rápido en España, pero tuvieron una ejecución de libro. Lucas y Jose Manuel son de los mejores emprendedores que he visto en mi vida.

La idea no es suya y no es la más original del mundo, pero ejecutaron con una precisión increíble. They did a fucking great job. Fueron muy eficientes en el uso del capital pero luego escalaron bien y rápido.

Y también fuisteis uno de los inversores originales en Ducksboard, que también fue comprada por New Relic este mismo año. Sin embargo de esta operación apenas habéis hablado en público.

Yo creo que no existe un exit malo y yo creo que Diego y su equipo han hecho una cosa estupendamente bien: se dieron cuenta de que la compañía no salía adelante y buscaron una salida. Chapeau por haber buscado la salida.

Pero de eso a que parezca que han hecho la operación de la historia hay un trecho. En ese sentido nosotros somos muy parcos en las enhorabuenas.

No es que Ducksboard no hayan tenido el éxito que buscaban, pero a veces se sobredimensionan algunas operaciones en la prensa de una forma que no tiene demasiado sentido. Han encontrado una buena empresa para ellos y son muy buenos emprendedores.

Diego y su equipo desarrollaron un producto muy bueno, y aunque no encontraron la manera de venderlo a gran escala, sí que fueron capaces de lograr una muy buena salida.

En parte, en este tipo de cosas yo creo que mucha culpa la tiene el ruido que hay en torno a las startups y al emprendimiento en España. Todavía estará por ahí el titular que afirmaba que Sin Delantal era la operación del año… y los inversores perdieron dinero. ¿Cómo va a ser eso la operación del año?

Con Saluspot ocurrió más o menos lo mismo, y lo cierto es que no cumplieron las expectativas.

Esos buenos titulares que se dan desde la prensa, ¿no pueden venir provocado por la falta de transparencia en las operaciones?

Sí, es cierto. Existe demasiada falta de transparencia, a veces impuesta y otras no.

Yo te puedo decir que con Blablacar hemos sacado €15 millones, pero no te puedo decir a qué valoración porque esa parte no la controlo yo.

En todo esto hay un secretismo ridículo porque mucha gente no quiere ver que el rey está desnudo. Y muchas de las cosas que se nos quieren vender como grandes éxitos, al final, no lo son.

Estamos en Europa Press, y no me gustaría irme de aquí sin preguntarte cómo ves el futuro del periodismo, las agencias y los medios. En anteriores ocasiones has dicho que Cabiedes no invertiría en un medio o en un negocio de contenido. ¿Cómo ves el futuro del sector?

Una de las cosas bonitas que tiene internet es que hay que estar preparado para comerte tus propias palabras. Es una dieta muy buena.

Ojalá hubiese un futuro para los medios. Lo que yo he sostenido siempre es que una cosa es que no haya futuro para los productores de contenido y otro es que no lo haya para las empresas periodísticas. Es como decir que hay futuro para los músicos pero no para las discográficas. Hace décadas las principales fortunas en todo el mundo eran los dueños de los medios, y hoy en día en muchos casos son los dueños de las empresas tecnológicas.

Lo que yo creo que ha hecho aguas es la empresa de medios, en el sentido de poner infraestructura por encima de los productores de contenido. Los que lo tienen complicado son los equivalentes a las discográficas.

Se consumen mas contenidos y música que nunca, sobre todo en directo. Es probable que haya mas gente viviendo de la música que hace 20 años, lo que no hay son casas discográficas con cuatro jets privados. Las discográficas eran empresas de discos, y los medios son empresas de medios, y los medios son soportes. Eran negocios basados en el monopolio del soporte, de modo que para llegar a las personas con un mensaje solo se podía llegar a través de un medio de comunicación, lo que daba mucha fuerza política y comercial.

Pero la situación ya no es así. Con internet desaparece el soporte y eso lo cambia todo.

Yo sigo viendo muy difícil crear una empresa de medios, pero esto no quiere decir que no sea posible. Cuando hablé con Privalia por primera vez les dije que eso no iba a funcionar en la vida, pero cambié de opinión, acabé metiendo dinero y el resto historia.

No pasa nada si te equivocas y eres capaz de reconocer tus errores. Es más, es algo muy bueno.

Startups (es)

Crear y gestionar una startup es una aventura. Artículos en español que te pueden ayudar.

Jaime Novoa

Written by

Investing at K Fund.

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