Manuel González
Sep 18, 2018 · 11 min read

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Como muchos ya habremos asimilado, hay muchas cosas que hacemos mal, y no es algo necesariamente malo, pero lo que sí lo es, es cometer un error y no darte cuenta de ello, más que nada porque de todo lo malo puede salir algo bueno (o eso es lo que creo yo), pero si lo desconoces ¿cómo llegarás a aprender? ; )

Una cosa que me llama la atención es la heterogeneidad que hay en el cálculo de las métricas y que muchos de los errores SIEMPRE se repiten.

Una, que es vital y que más me ha llamado la atención es el cálculo del CLTV, el Customer Life Time Value, y su incidencia en la rentabilidad del negocio (la manera de ver las cosas). Dependiendo de cómo se calcule podemos tener una foto u otra del modelo, es más, es algo que debería condicionar totalmente una decisión tanto de ejecución como de inversión.

Como normalmente aprendemos más de los errores que han cometido otros, ahí van algunos de los más “clásicos” con un toque de opinión y visión crítica, pero primero…

¿Qué es el CLTV?: no es más que el valor que consigues obtener de cada cliente a lo largo de su vida vinculado a tu producto/servicio, entendiendo valor como margen (margen bruto por ejemplo) y la vida del cliente como la recurrencia (las veces que te compra).

¿Y una manera muy sencilla de calcularlo?

LTV = Ingreso medio*Tasa de Recurrencia*Margen Bruto

Ingreso medio = ticket medio: cuando mi cliente compra, ¿cuánto compra? (en €).

Tasa de recurrencia = el número de veces que el cliente acude a ti durante su vida contigo.

Margen bruto = margen comercial que obtienes por la venta de tu producto/servicio, es decir: (ingreso — aprovisionamiento/ingreso). Para aquellos nuevos por aquí, el margen de arriba en una cuenta de explotación, el que tiene en cuenta tus ingresos y los aprovisionamientos (P&G).

Y ahora sí, ya que sabemos de qué estamos hablando, aprendamos de los errores:

Error número 1: Tan solo utilizar el “Revenue” para el cálculo → OMG

Realmente, ¿es el ingreso que me va a generar la captación de un cliente nuevo o uno existente lo que más me interesa? Lo que me debería interesar son los márgenes que nuestro modelo sea capaz de generar (ahora o en el futuro) por cada cliente en su ciclo de vida, el valor que nos aporta, y esto no logramos mostrarlo haciendo uso de un LTV que tan solo tiene en cuenta los ingresos brutos sino uno que emplea los márgenes.

De poco me va a servir generar ingresos que no me van a bastar para poder hacer frente a todos los gastos, claro está, si lo que queremos es crear una compañía rentable (ya sabemos que hay otros activos de valor). A fin de cuentas, a la vista de cualquiera, ¿de qué me va a servir una compañía que, aparentemente, nunca va a ser capaz de generar un beneficio apetecible, un buen margen?

Por lo tanto, tendremos que usar los márgenes y no los ingresos a la hora de calcular el LTV, ahora veremos…

Error número 2: No usar el margen correcto en el cálculo del CLTV

Dependiendo del negocio del que estemos hablando, deberíamos tener en cuenta un margen u otro o incluso aportar distintos LTV relativos a márgenes empleados, es decir, mantener todas las variables inalteradas excepto por la del margen que se utilice.

Bajo mi punto de vista tenemos dos potenciales candidatos:

  1. LTVmb (LTV empleando el margen bruto, mb, como variable)

LTVmb = Ingreso Medio*Tasa de Repetición*Margen Bruto

El ingreso medio no es más que el ticket medio por cada compra (el carrito).

En este caso utilizamos el margen bruto que obtenemos por cada compra. Por ejemplo, si estamos hablando de un Marketplace, estaremos hablando del “take-rate”. Esto significa que, de cada venta, nos quedamos con un X%, el valor real para nosotros como empresa.

2. LTVmc (LTV empleando un margen que incluya todos los costes variables imputables a una prestación de servicio o producto, esto es, el margen de contribución)

LTVmc = Ingreso Medio*Tasa de Repetición*Margen Contribución

Si tienes servicios adicionales, como son sellos de calidad, operaciones logísticas, gastos de envío etc que a fin de cuentas son parte de tu propuesta de valor (lo que te diferencia, lo que hace que la gente te compre o lo que necesitas para que se materialice la operación) y que varían en función de tus ventas, es decir, son variables, se trata de incluir todos estos gastos en el margen (restando). De esta manera, el margen de contribución (mc) será inferior al margen bruto (mb), y por lo tanto el LTVmc < LTVmb.

¡Esto SI nos dice qué parte te estás llevando dentro de la cadena de valor, lo que más interesa!

Error número 3: No ir más allá, REFLEXIONEMOS

Igual el LTV/CAC es positivo, pero, ¿cuán positivo debería llegar a ser? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos (entendiendo el CAC como el coste de adquisición de nuevos clientes).

¿Serán capaces de alcanzar el nivel de captación de clientes necesario para rentabilizar el negocio en sí?

Como hemos visto, el LTV tiene en cuenta, por ejemplo, un margen bruto; y la diferencia entre el LTV y el CAC debería cubrir, como mínimo, el resto de gastos que tiene una empresa/startup distintos al de captación (marketing) como son sueldos, alquileres etc. De esta manera se podría alcanzar un resultado positivo de empresa. Si, por el contrario, no son ni serán capaces de cubrir ese GAP (algo a analizar muy en detalle)… ¡Houston, tenemos un problema!

¿Qué quiere decir esto? Que no solo importa que el LTV/CAC sea mayor que uno, sino que, en base al modelo/startup del que estemos hablando deberíamos analizar ese ratio cómo de grande debería ser, porque a veces, el tamaño SI importa (y si serán capaces de obtenerlo).

Aquí habrá que ponerse las pilas en pensar cómo incrementar el LTV, reducir el CAC o tratar de generar una estructura de costes contenida que pueda incrementar el margen.

Error número 4: No calcular el tiempo hasta la rentabilidad

La gran mayoría de las veces nos centramos en saber cuál es su ratio LTV/CAC, pero no en qué punto del tiempo conseguimos que el LTV sea mayor que el CAC, es decir (si es que llega el momento), en qué punto conseguimos que el cliente sea rentable a nivel de captación:

El punto “t” (momento en el que su cruza el CLV o LTV y el AC o CAC). Es indispensable saber cuál es este punto, dado que, cuanto más se aleje de nuestro punto de origen, más riesgo tiene el modelo.

Este “punto t” tiene dos variables a las que deberíamos echar un ojo:

  1. El momento temporal: lo queramos o no, entraña más riesgo un modelo que alcanza este punto en el mes 10 que en el mes 1 dentro del ciclo de vida del mismo. Pueden pasar TANTAS cosas durante esos 9 meses… puede que tu cliente cambie de gustos, puede que surja un competidor nuevo o puede que el existente cambie y te “quite” un cliente, en fin, el tiempo es dinero, el tiempo son clientes.
  2. Repetición necesaria: asociado a este “punto t” no está solo el momento temporal sino también la recurrencia que lleva asociada, es decir, ¿cuántas veces tiene que acudir a mi el cliente para llegar al “punto t”? A fin de cuentas, no es lo mismo decir que rentabilizas tu inversión en la primera compra que en la décima, una se basa únicamente en la captación para alcanzar la rentabilidad mientras que la otra se basa más en la repetición, y todos sabemos que no es sencillo conseguir que nuestros clientes/usuarios repitan (puede ser más caro mantener un cliente que captar uno nuevo).

Una vez sepas dónde se sitúa este punto “t” podrás trabajar sobre estrategias que puedan adelantar dicho punto (no digo lo contrario porque me cuesta ver un modelo de negocio que quiera retrasar el momento mágico de la rentabilidad).

Por lo tanto, ¿qué riesgo estás dispuesto a asumir, tanto como CEO y como inversor?

Error número 5: no usar un tipo de interés para actualizar los flujos.

Si estamos calculando un LTV, asumiendo ingresos para, por ejemplo, los próximos 5 años, deberíamos de actualizar esos flujos para traerlos a valor presente. No vale lo mismo un euro hoy que un euro dentro de 5 años.

Igual algunos consideréis esto como algo excesivo, pero si queremos hacer las cosas bien, ¡hagámoslo hasta el final!

Por lo tanto, aplica esta sencilla fórmula (anual) a tu cálculo del LTV en cada momento en que haya una transacción, una compra:

(LTV)*(1/1+i)^t

i=un tipo de interés que tendrá que estar asociado al riesgo de tu actividad en el tiempo, es decir, un tipo que esté directamente relacionado con la probabilidad de seguir captando valor (LTV) de tus clientes en el período de estudio.

De esta manera sabremos cuál es el valor real del LTV de tu producto/servicio a día de hoy.

PS: si utilizamos esta metodología para valorar compañías (actualizar flujos de caja futuros), ¿porqué no hacerlo también para el cálculo del LTV? A fin de cuentas, es una manera de calcular el valor de esta, ¿no?

Y… ya que estamos hablando de rentabilidades, ahí va algo más de lo que podemos aprender, no del LTV, pero de paso…

Error número 6: no imputar gastos relativos a la recurrencia.

Siempre hablamos de CAC, es decir, del coste de captar un cliente nuevo, y es lo que utilizamos para comparar con el LTV y obtener ese coeficiente tan preciado (como alguno que yo me sé dice, coeficiente churrera).

PERO, ¿qué pasa con el gasto de recurrencia? ¿Acaso no tiene coste alguno mantener un cliente? ¿Acaso nuestras acciones de marketing/comerciales no son las que han generado una repetición por parte de un cliente/usuario existente? Este es un gasto que nunca se ha introducido/segregado en el cálculo de la rentabilidad del cliente y que, bajo mi punto de vista, debería de hacerse, sobre todo en modelos como un ecommerce, marketplace (o aquellas startups vinculadas con compras “compulsivas”)…

Por lo tanto, mi propuesta sería la de incorporar un Coste de Recurrencia (CR) segregado, aplicado al coeficiente LTV/CAC:

LTV / (CAC + CR)

CAC: Coste de Adquisición de Cliente nuevo

CR: Coste de Recurrencia

LTV: Life Time Value

Este CR sería el resultado de multiplicar la recurrencia esperada por el coste de generar cada repetición. A fin de cuentas, la recurrencia en muchos casos/modelos no es gratuita para la startup, es decir, no son capaces de generar repetición de compra por sí solas…

Hay muchas marcas que consumen sus recursos en que vuelva a adquirir sus productos y muchas de ellas centran su estrategia en cuidar la repetición o la modifican pero, ¿necesito saber este dato? Evidentemente, si. Necesitamos saber qué funciona y qué no, insisto, tanto por la parte de ejecución como por la parte de inversión.

Error número 7: Bienvenidos al parque de atracciones, el LTV

Muchas veces nos encontramos con gráficas temporales sobre el LTV que parecen una montaña rusa, es decir, en marzo el LTV es de 20€, en junio es de 200€ y en septiembre vuelve a ser de 20€.

Normalmente esto es porque el cálculo del LTV se lleva a cabo haciendo uso del churn rate que obtienen cada mes, dado que otra de las maneras de calcular el LTV es:

LTV = margen*ticket medio*1/churn

Donde “1/churn” es otra manera de calcular la recurrencia.

Como hemos dicho al principio, el LTV representa el valor que tu startup es capaz de generar por cada cliente captado durante todo el tiempo que permanece contigo. ¿Consideráis que tiene sentido que el LTV parezca una montaña rusa? Lo tendrá si la variación del churn es algo ya estructural (ha venido para quedarse), pero si no lo es, o atiende a la estacionalidad, no tiene sentido cambios tan bruscos en el LTV, normalizémoslo.

Bajo mi punto de vista esto lo que genera es mucha confusión, casi todos los modelos tienen cierta estacionalidad y será así siempre, por lo que no cuentes que tu LTV en marzo es de 20€ y en junio de 100€ (si es cíclico), dame un dato “normalizado”.

Error número 7+1: ¡Nada de IVA!

Es muy común encontrarse con casos en los que se hace uso de la facturación, la cual incluye el IVA, a la hora de calcular el LTV, cuando no debería ser así.

Como hemos dicho antes, aplicamos un margen (%) al ingreso medio en cada compra, este ingreso NUNCA debería incluir el IVA (dado que en sí es una magnitud que no contempla IVA, ni por arriba ni por abajo, es decir, ni por el lado de los ingresos ni por el lado de los gastos) porque estaríamos diciendo que parte de ese IVA nos lo estamos quedando nosotros como empresa, cuando…no es así.

La diferencia que encontraremos entre calcularlo de una manera u otra será siempre del 21%, es decir, el LTV con IVA siempre será un 21% superior que el LTV sin IVA. Esto distorsiona bastante las conclusiones, sobre todo si tu ratio LTV/CAC es próximo a 1.

¿Qué podemos concluir? o mejor, ¿qué podemos aprender?

Por lo tanto, y para resumir esto es lo que en Startupxplore nos preguntamos a la hora de calcular o analizar un LTV:

  • No podemos usar los ingresos (el revenue) para el cálculo del LTV, ¡usemos los márgenes!
  • Ahora que sabemos que tenemos que usar el margen para calcular nuestro LTV, usemos el que toca: LTVmb oel LTVmc.
  • Reflexionemos sobre cuán positivo debería ser nuestro ratio LTV/CAC, en función de si tu modelo es más o menos escalable (más o menos consumo de gastos en función del crecimiento de los ingresos)”necesitarás” ser más o menos rentable.
  • No solo basta con saber si tu captación, a priori, es rentable, sino que debemos de calcular a partir de cuando lo será. No es lo mismo decir que cada cliente nuevo adquirido es rentable a partir de la décima compra que en la primera…
  • Si queremos hacer las cosas bien, y ya que nos ponemos, actualicemos el LTV a valor presente, porque no es lo mismo un euro hoy que un euro dentro de 5 años.
  • ¿Y si segregamos/incorporamos el coste de recurrencia? Necesitamos saber cuánto nos está costando como empresa que nuestro cliente vuelva a adquirir nuestros productos/servicios.
  • Usemos un LTV normalizado, no confundamos.
  • ¡¡¡Nada de IVA!!!

Y esto es todo… POR AHORA…

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